《全程绩效管理》PPT课件.ppt

（核心课程）,全程绩效管理,绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,一、系统思考绩效与绩效管理,系统思考绩效与绩效管理,绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased performance 要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性： -工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者） -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作,系统思考绩效与绩效管理,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度 适应性： -与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,系统思考绩效与绩效管理,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度） 适应性： -与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量,系统思考绩效与绩效管理,绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,系统思考绩效与绩效管理,2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,什 么 是 绩 效,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理 = 绩效考评,？,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,二、潜在绩效管理-素质与素质模型,企业遇到的问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,联想需要三种人才： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。 联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？,联想人的素质观： 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结,1、核心竞争力与素质,二、潜在绩效管理,呼唤核心竞争力的时代来临,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。 然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,传统获取核心竞争力的方法已然失效,何谓组织能力,系统能力,企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。,人力资源管理与核心竞争力,可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,传统人力资源管理实践,实践白描： 大多数公司根据员工所具备的技能、经验背景选拔与任用员工，因为人力资源管理工作的目的之一是“控制风险”，因此更关注“哪些坏毛病我们不能要”，而不是“根据高标准强调我们要什么”。 大多数公司将多数时间与资金花在纠错补缺上，效能低下，而不是在一开始就把人选好。 员工绩效改进的关键在于依据职责要求，遵循工作规范，按规则办事。 干一行就要爱一行。 ,传统人力资源管理面临的挑战,大多数企业都构建并开展着包括绩效考核、薪酬管理、培训开发、人员规划等环节在内的人力资源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，职能切割，同质化明显。 “人的作用”、“人的潜能”等课题虽然在理论上不无意义，但在实践中与企业的财务业绩并无必然联系。长此以往，企业并没有关于此方面的突破性实践。,素质的由来,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,素质构成要素举例,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,素质如何有效驱动绩效的实现,素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。,素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。,等式的重新修正,合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么），其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能,高能力 = 高绩效,高学历 = 高绩效,经验多 = 高绩效,素质的分类,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性； 员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,战略实现与员工职业生涯发展,基于素质的人力资源管理系统,与传统人力资源管理之比较,2、素质模型建立的流程与方法,二、潜在绩效管理,建立素质模型的目的,找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。 为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,成就导向的含义,迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强烈愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。,素质示例：成就导向,成就动机：追求卓越的动力,整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。 美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。,成就导向的分级,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。,素质示例影响力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,各职类产生高绩效素质的组合就是素质模型 示例：优秀的生产经理具备的八大素质,示例：研发人员素质模型,思维能力(TA)：60,成就导向（ACH）：37,团队合作(TW)：36,学习能力(LA)：35,坚韧性(TNC)：32,主动性(INT)：20,指导 (DIR)：10,寻求信息(INF)：08,建立素质模型的前提：职类职种的划分,依据绩效对于组织战略目标实现的价值贡献度，确立素质模型的基本框架，即对职位进行职类职种划分，寻找联系员工、部门、团队的绩效与战略目标实现之间的接口与落脚点,职类职种及相关概念释义,职类职种成为思考和实践员工素质模型乃至整个人力资源管理系统的起点,建立素质模型的方法 1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW简称BEI）”； 2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质； 3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；,素质模型建立的一般流程,如何寻找素质？ 关键事件访谈法（BEI）,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,行为事件,发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,要求被访谈者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如被访谈者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节 如被访谈者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被访者的话，避免被访谈者理解为引导性问题,行为事件访谈要点,关键事件访谈法（BEI） 访谈者的角色定位,不要作情况调查员（a fact finder）：避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； 不要作治疗专家（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,访谈者的角色定位（续）,不要作理论专家（a theorist）： 避免问 怎么样？” 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问 如果你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为 ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。,BEI访谈问题举例,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,BEI访谈方法的优点主要表现在： 1）BEI观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。 4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。,BEI访谈方法的缺点主要表现在： 1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间； 2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。 3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,行为事件访谈步骤,步骤一：介绍和解释； 步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。,步骤一： 介绍和解释：与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。 在这一阶段要做到：使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。,步骤二： 让被访人描叙自己的工作和职责。 所问问题包括： “您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。,步骤三： 具体的行为事件访问。 让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 被访人在该情景中的思想、感受和愿望； 被访人在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么,步骤四： 结束 在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。,行为事件访问技巧,从好的事件开始。 让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。 在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。 如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。,追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。 如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。 不要给被访人过多地限定报告的范围。 不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。,小练习： 请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败），并进行初步判断。,访谈资料分析和素质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？ 目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。 例如：销售人员,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？ 例如：计算机程序员,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？ 例如：咨询师,访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例,阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件 孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。 比尔是他所在高中的棒球队队长。 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。 比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢？,主题分析（续）,上述五个关键事件说明了以下三个主题：,白沙集团素质模型,XX公司研发人员素质模型,XX公司市场人员素质模型,3、员工素质的测评,二、潜在绩效管理,素质评价技术及其应用,测评员工素质的重要性,发现员工的优点和不足 找出员工的需要培训的方面 为人员选拔提供参考 开发人力资源系统,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,怎样了解素质,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。 了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。,非行为描述式报告,理论性意见：应该、会、我想、可能 含糊而不精确的回答：经常、有时、,我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。,5种问话方式 1）开放式问题得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?“ “你如何安排时间上的冲突？“ “你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？“,提问的技巧,团队合作,你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题) 你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题) 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？(行为描述式问题),解决问题,你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题) 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题) 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？(行为性问题),适应性,当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题) 啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题) 请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(行为性问题),通过聆听搜集信息的原则STAR原则 STAR原则 SSituation TTask AAction RResult,聆听的技巧,信息完整性的判断 1）完整的STAR 包括情景、任务、行为和结果 2）部分的STAR STAR信息存在部分欠缺，需要继续挖掘 3）假的STAR 反映被访者的情感和意见，或反映模糊的理论,分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2、“去杭电做一个技术交流，讲座，从胶片内容的组织上做了较多准备，下午实际上讲的时候，几个同事对我说，胶片内容还可以，但效果上，因为语速比较快，声音比较小，后排的人没有听清楚，而且处长就坐在后面。” 3、“进入电源招标阶段。主要竞争厂家就是西门子、中达、535，就这几个厂家。当时我们针对不同的厂家提出不同的策略,后来基本上也就定了是我们。”,素质的分析,根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。 选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。 参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。 有两人以上作评定会增加客观性。,4、素质模型的应用,二、潜在绩效管理,素质模型的应用,建立联系组织能力与人才需求的平台,提供测评手段与参考依据,明确绩效改进的目标与方向,界定薪酬支付的标准,提供培训内容与投入选择的指导,发现并培养高素质人才的基础,选拔与培养继任人选的依据,保留并选拔企业关键人才的依据,素质模型应用于人事决策主要体现在： 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展,人事决策中常遇到的问题,人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以达到均衡 工作满意度下降 管理团队不和谐 人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人 发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险 培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？ .,降低人事决策的 风险和成本,提高员工培训效果,具有一致的选拔标准 避免决策难题,提升人力资源使用效率,更高的效率，更好的效益，更强的竞争力,提高员工满意度 降低离职率,增强团队合作效能,人才测评的核心价值,人才测评技术既有独特性，又有局限性； 测评活动本身要求“中立”的立场； 运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备； 注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。,运用人才测评技术，需要注意的问题：,骗人的相面或算命 单一的测验或软件 单纯的性格分析 给人贴标签 万能钥匙或决策的唯一依据,有科学基础的专业工作 系统的方法和技术体系 对人整体素质的评估和综合分析 评估发展潜力，预测工作表现 能够帮助企业解决实际问题,人才测评的是与不是,是,不是,人才测评的核心价值在于预测的有效性,预测好,预测不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,素质模型应用于招聘甄选,基于素质测评的招聘甄选步骤,素质模型应用于自我发展与推动员工发展,公司战略的变化,变化的员工 角色与职责,在能力素质 模型中的差距,修正能力素质模型,阐明所要 求的能力,衡量表现,确认差距,设计员工 发展计划,员工参与,完善培 训计划,期望的表现,与侯选员工 进行匹配,继任计划,确认适合 的能力,评估现有 能力素质,领导素质模型的12个特质,3 2 1 内驱力,推动力 7 8 9,10 11 12 凝聚力,判断力 6 5 4,CMCC Leadership,3 协作性 2 进取心 1 责任感,6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局,7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果,10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养,特质含义,典型行为示例,在关键事件基础上归纳典型行为,窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。,在关键事件基础上归纳典型行为,我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多,准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质,理性决策,在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验,今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走,理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施,让临时工做全国劳模,引导激励,倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围,领导素质 模型,领导素质模型的应用,选拔性评估,发展性评估,领导力提升,升任领导岗位,发展性评估,领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。,领导素质 模型,发展性评估的过程设计,自我回顾,360管理反馈,综 合 评 估,发 展 计 划,反馈与讨论,委员会评估,发展性评价结果示例,内驱力 判断力 推动力 凝聚力,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,- - - - - - - - - - - -,发展建议,选拔性评估,在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。 后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。 在为空缺的领导岗位进行