《流程培训材料》PPT课件.ppt

集团流程培训材料,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,本次讨论会议题,凯捷对流程的理解 xx目前流程体系存在的问题和改善的基本思路 梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系 根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本,目录,流程及流程体系 常见流程缺陷及改善的原则和方法 xx管理流程改善讨论,流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,输入资源,输出结果 （目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。,完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范,流程驱动力 关键控制点,流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,管控模式 组织结构 权限体系 人力资源,流程,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度,流程绩效,业务模式 增长阶梯 核心能力,从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系,行动1,第三/四级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6,一级流程明确了企业活动的主要功能,举例,二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程,5、产品市场推广流程,定义,类别,5.3市场推广流程,5.3.1广告发布流程,5.3.3市场推广活动组织流程,产品市场广告策划、审批、发布,市场推广活动组织、实施、评估,规范,重新设计,制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道,5.2产品推广流程,5.2.1产品推广资料编制发布流程,5.2.2产品知识培训/考核流程,制作产品推广培训资料，实施培训并考核,优化,优化,依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等,新建,5.1产品市场推广计划制定流程,5.1.1产品推广计划制定流程,5.1.2市场推广计划制定流程,依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等,新建,举例,从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值,目录,流程及流程体系 常见流程缺陷及改善的原则和方法 xx管理流程改善的基本思路,常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下,1. 审核 2. 取货 3. 发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1. 收货 2. 上架 3. 取货 4. 包装,（5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1. 包装 2. 发运 3. 结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天 时间虽短， 但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为顾客创造满意的价值,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效,在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,典型案例,常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间,新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品设计方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格， 考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复， 共花费两年时间,获准上市,典型案例,流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业经营效益,速度,效益,成本,质量,流程改善的目的：,流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法,满足客户,流程改善应遵循以下原则,明确定义职责关系，明确主导与协作关系 避免职责不清，互相推诿 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流） 使企业对内部和外部客户反应速度加快 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作 建立工作过程监督检查机制 只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成 在流程运作中建立绩效考核和激励机制 提供流程优化、运行的约束和动力,目录,流程及流程体系 常见流程缺陷及改善的原则和方法 xx流程改善研讨,xx过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的基础,流程环境,集团对区域公司管控力度不足 人力资源匮乏，尤其是专业人才和管理人才 组织分工和职责不清晰 权限不明确,流程重心,没有明确的流程重心与关键控制点 流程重心控制主要在区域公司 与集团缺乏明确的流程接口,流程环境不清晰，流程重心不明确，流程绩效无从谈起,流程绩效,管控模式不清晰，集团对区域公司的管控要点不明，管控力度不足，集团层面的流程存在缺乏基础 流程重心在下属公司，因此现有流程主要是区域公司的业务运作流程 组织分工和职责不清，难以明确集团和区域公司之间及不同部门之间的流程节点分工配合 没有绩效目标指导约束，流程实施效果无法评估 没有组织、人力资源保障流程的实施,主要问题,追求快速扩张 的不合理运作,而xx目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题,投资决策流程,投资决策缺乏相关职能部门支持 投资决策缺乏相关研究和经济测算等功能性支持 决策程序缺失，不能发挥集体决策的作用,计划预算流程,集团范围内的年度计划预算缺失 估算过于粗略，概算缺失，项目预算流于形式且滞后 预算缺乏滚动修正，工作中也没有按照预算执行,财务管控流程,集团无法及时准确获取所需财务信息 集团对于下属公司难以进行财务监控和资金协调 预决算基础和费用控制标准的缺失，审计目前仅限于帐面审计,绩效管理流程,绩效指标缺失，缺乏量化指标 缺乏合理的绩效考核制度和程序，考核流于形式 考核结果难以实施，绩效与奖惩关联不大,战略规划流程,目前集团战略规划主要依靠高总个人思考 设定了宏伟的战略目标，缺乏实施手段和实施计划支撑 战略没有滚动调整,现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素,二十三、材料采购流程 一、甲供材料应按合同内容，并对照招标文件注明内容，由采供部门负责采购。 二、采供部门应根据工程进度制订采购计划，并随工程进度变化及时调整。 三、采购材料在符合技术规范的前提下，应多询价、比价、遵循质优价廉的原则。 四、采购方法 1、五万元以下的材料采购，填制采购申请表，应由3家以上（含3家）的优惠报价单，由采购部门择优确定采购单位，书面建议报公司主管领导批准。 2、五万元以上的材料采购，要采用投标形式决定供货单位。采供部门负责起草招标文件，其内容应有质量、规格、数量、进度要求及给予优惠的条件说明，经总工程师批准后，将招标文件提供给投标人，投标人应具备经济实力和供货能力，投标时有甲方采供人员、专业人员等三人参加。 3、甲供材料不论采购数量多少，均应签订合同或协议，经办人及主管领导签字后加盖公章或合同专用章。 五、甲供材料现场验收 1、由甲方现场工程对口管理员会同乙方进行验收，核对无误后，甲、乙方同在回单上签字，并把回单原件报甲方财务。 2、甲、乙方如对材料质量、规格、数量有异议时，要提出书面意见（或口头说明）报总工程师协调处理。 3、若不能按计划时间供贷，采供人员应提前告知有关部门说明原因，以便采取应对措施。 六、材料采购要严格控制数量，不能超购。合理占用采购资金按财务制度办理货款支付手续,没有规范的流程图和流程说明文件 没有体现流程动作流向 流程没有总负责人 流程中没有明确各部门之间的配合 缺乏时间约定 缺乏相关输入输出,明确了流程阶段负责人 体现了一定部门分工 更像是流程制度文件，具有相关规定和权限,合理性,主要问题,流程的不规范，带来了xx经营运作各环节的一系列问题,流程问题,经营运作环节出现的问题,流程不能体现各部门的配合，以及集团和区域公司的分工 流程各个节点的负责人不明确，缺乏权限支持 各个环节的输入输出没有明确的约定，缺乏相关表格支持 流程各环节执行没有时间约定,各项工作的展开没有流程指导和约束，依靠个人关系和影响工作 流程混乱造成业务运作时职责不清楚，出现能者多劳的情况 区域公司向集团上报的材料达不到集团的要求影响进度 容易出现各参与部门相互推诿责任，缺乏明确的相关责任人 关键业务环节进度难以把握和考核,举例,流程中没有界定营销部门参与，如何参与，提交哪些工作成果，相关负责人以及制度约定的奖惩 流程中没有界定产品研究职能，以及相关负责部门，负责人,规划需求与市场需求不匹配,本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础,流程环境,流程重心,流程绩效,价值取向：规模扩张与投资效益并重 区域：以长三角二三线城市为重心的“1N”结构集约化布局 产品：立足于住宅及配套商业地产开发 价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同,管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、区域公司和项目公司三级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限,流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节,以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益,未来xx集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能,现状,未来,战略中心+投资中心+业务运作中心,战略中心+投资中心,战略中心 强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对所投资业务的战略监控和协调功能 投资中心 搭建统一的集团投资平台 统一行使集团对外的投资管理职能 业务运作中心 集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向,战略中心 强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能 投资中心 统一搭建集团的投资平台 统一行使集团对外的投资管理职能,根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的管控模式,*：上市公司应是战略导向，通过董事会进行管理,xx各业务的管控导向建议,子公司业务独立性,强,弱,母公司控制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,轻工公司,软件,传媒,房产金融,物业管理,营销代理,控股/全资开发企业,合作开发企业,偏操作导向 控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部区域公司项目公司间的功能配置和权限划分得以实现 营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化,战略导向 上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构 物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理 软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理,财务导向 轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报 合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司,材料贸易,商业经营,上市公司,房产中介,招投标管理,确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架构,营销策划中心,研发技术中心,董事长/总裁,下属公司,研展策划,营销管理,市场研究,预算决算中心,工程管理,部品配置,规划设计,成本管理,上市公司,上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导,区域公司,项目公司,项目公司,客服管理,房地产集团总经理,总经济师,依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设： 强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设 审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键 在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行 总经济师主持房地产集团的成本控制工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等进行指导监督,通过业务线对下属公司进行业务指导与控制,总经济师负责预算决算中心与研发技术中心的技术协调和业务指导，主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督 总经济师下不设部门，各中心设置专业人员与其接口,客户,内控体系,战略管理、计划预算,研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司积极参与并给予相应的研究和信息支持,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,区域公司,规划设计,研发策划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,项目公司,宏观研究： 拟订业务板块的发展战略 产业战略研究（建立行业资料库、统一市调） 当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 开发拿地： 建立土地储备体系和土地拓展渠道 项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报告，组织内部项目评审会，并提交决策委员会审批 主导拿地，协助下属公司报建,市场信息和经验支持 协助拿地 主导土地证件办理,策划定位： 主持项目策划定位，制定总体策划报告,配合集团项目策划定位,项目经理参与,项目拓展,策划定位,客户,内控体系,战略管理、计划预算,规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到区域公司,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,区域公司,规划设计,研发策划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,项目公司,产品研究 产品研究，制定统一的产品标准 建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系 规划设计 提出规划设计需求 主持项目规划设计，并组织会审 监督设计院制定项目概算,参与配合规划设计 主持报批报建,项目经理参与,标准制定 制定管理标准与监督实施 建立并维护设计领域战略合作伙伴关系 施工图审查 参与施工图会审,主持施工图设计 组织施工图会审,项目经理参与,规划设计,施工图设计,客户,内控体系,战略管理、计划预算,工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,区域公司,规划设计,研发策划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,项目公司,施工管理 参与制定并审批项目总控计划书 现场抽检 成本管理 建立成本管理体系，建立成本信息数据库 建立目标成本执行追踪体系和预警机制 监督审核项目预算和决算,施工管理 主持编制项目总控计划书 主持项目竣工验收，备案工程竣工资料 成本管理 目标成本的分解与细化，组织实施 主持项目预算和决算,施工现场管理 现场签证、监理 配合预算、决算,关系维护 建立并维护战略供应商/合作伙伴 建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台 招投标管理 主持招标标准制定和及合同签署 监督招标过程 主持设计招标,编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈 主持采购、施工和监理招投标活动 主持景观设计和建设,现场零星采购,工程管理,采购管理,客户,内控体系,战略管理、计划预算,营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，区域公司和项目公司负责具体操作,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,规划设计,研发策划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,项目公司,营销管理 主持制定集团整体的营销战略，并监督实施 审批项目的营销方案和产品定价 品牌管理 拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范 审核协调区域公司、项目品牌推广方案，并监督实施,营销管理 参与制定项目的营销方案和产品定价 品牌管理 统一管理媒介战略合作伙伴关系 主持媒体略采购谈判，协助项目公司的媒体采购活动,拟订项目品牌的推广方案，并实施 主持具体的媒体采购活动,客户服务 制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施,销售管理 销售流程的执行管理 销售人员的统一调度管理 客户服务 统一的客户投诉管理 物业管理,主持现场销售和客服,营销管理,客户服务,区域公司,在此基础上建立规范的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门职责权限，时间约定与输入输出，并体现关键节点控制,注：凯捷已经完成了管理流程的撰写以及与业务流程的接口界定，将在后期和相关部门沟通确认 而业务流程体系建设和梳理将由xx各位同仁共同完成，凯捷进行辅助和指导,制作流程的图例,动作,离页符,文件表单,流向,决策,备注,流程图图例,1,2,通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例,项目信息,初步评估拟订项目建议书,评审,寻找新项目信息 或 修改项目建议书,否决,通过,否决,通过,项目立项,三年战略规划,立项调研，成立项目评估小组,拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划,决策,寻找新项目信息 或 修改可研报告,部门配合,时间约定,流程输出,流程输入,策划定位流程,流程接口,然后通过流程说明文件进行详细界定,1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行 2 职责 投资决策流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写 决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权） 研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定项目建议书作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监 子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理 营销策划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立项目评估小组 营销策划中心负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目可行性研究报告。该环节责任人是营销策划中心总监 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是集团董事长 4 相关流程交付品 项目建议书：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议 可行性研究报告：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性,流程说明文件,流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮助xx集团梳理和规范开发业务流程体系，使之具有可操作性,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,优化阶段 评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,战略转型阶段 全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化,规范阶段 建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次,在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范,本次项目目标,认为xx核心业务流程可以形成以下二级流程架构,A.3项目定位流程,B.3规划设计管理流程,B.4施工图设计与会审流程,B.1规划需求制定流程,C.1总控计划制定流程,D.2销售管理流程,C.10竣工验收流程,C.8成本管理流程,客户服务,D.3物业交接流程,D.1营销策划流程,D.4项目后评估流程,土地获取,A.2项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,C.6进度管理流程,C.7质量管理流程,C.9变更管理流程,C.2施工图预算流程,C.4施工招投标流程,A.1项目建议流程,C.11竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3材料招投标流程,B.2设计招投标流程,C.5监理招投标流程,D.2营销定价流程,流程内容和任务界定1,A.1 项目建议流程,A.2 项目可研流程,A.3 项目定位流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项目建议书，建议立项调研或放弃,子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及项目建议书范本,立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告作为拿地决策的依据,子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议,B.1 规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书，明确提出规划需求,子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件及规划建议书范本,流程内容和任务界定2,B.3 规划设计管理流程,B.4 施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审,区域公司开发建设部 制定流程图、说明文件,C.1 总控计划制定流程,从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计划书，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划,区域公司开发建设部 制定流程图、说明文件及总控计划书范本,B.2 设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定3,C.3 材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.2 施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,C.4 施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公