和君创业宣房战略报告最终稿.ppt

北京宣房投资管理公司 发展战略报告,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,和君创业研究咨询有限公司,引 言 在大好形势面前一定要保持强烈的紧迫感，保持开拓进取、勇于创新、昂扬向上、敢为人先、锐意进取、争创一流、脚踏实地、真抓实干的精神状态。 一定要牢牢把握机遇，明确整体思路，谋划大事，乘势而上。 要坚持高标准，争创第一流，实现新的突破。 区委书记赵久合同志在“全区半年经济工作 会”上对全区提出的三条要求,总 论 明确战略，开创未来5 第一部分 确立存在价值 . 13 第二部分 确定事业设计 . 26 选择产业发展方向.27 确定事业设计要素.31 第三部分 宣房战略业务模块界定40 一、房地产开发业务模块.43 二、综合性物业服务业务模块.107 三、供暖产业业务模块 149 四、投资与金融模块 .171 附：奥运商机，百年难遇.183,目 录,第四部分 宣房组织架构的思考 .191 一、组织架构调整的基本思路.192 二、提高组织效率 .195 第五部分 宣房人力资源系统的思考.196 一、 人力资源管理的思路197 二、 激活员工队伍198 结 语 200,目 录,总论 明确战略，开创未来,公司战略是着眼于未来、为适应公司内外形势变化而作出的指导性发展规划，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 战略是公司行动的指南。它明确了公司的存在价值，即我们依靠谁，通过什么样的努力来获得存在的理由；同时界定了公司行动的边界，即什么是我们应该做的，什么是我们不能做的。 战略是一套系统的做事原则。战略规定了一个公司是什么、应该走向哪里以及如何去走。公司的一切活动都是围绕战略来进行的。从人、财、物的配置，到研、产、销的规划，公司的每一步都在按照战略的规定向前推进。,战略是我们的出发点,有三类企业是长不大，也活不长的： 没有战略的企业 有战略，却经常变动的企业 有战略，但不会进行目标分解、目标逼近的企业 宣房公司在企业化转型的过程中，面临的重要问题首先是战略问题，因为宣房作为一个市场主体是要长远生存的。管理学家钱德勒指出：“组织跟随战略”。一个公司的所有方面都要随着战略的调整而变化，战略的调整紧接着需要组织结构和人力资源的调整。因此只有明确了发展战略，宣房才能完善组织构架，进行资产重组，优化资源配置，同时才能吸纳优秀人才，激励优秀人才，建立现代化的公司典范。,企业长寿之道,管理学家巴纳德指出，企业存在的两个充分条件是“效果和效率”。效果强调的是结果，效率指的是在追求效果的过程中如何降低投入与产出的比例。有效果的前提是要“做正确的事”，只有事情是正确的，才有可能达到好的效果；有效率的前提是“正确地做事”，明确了如何正确地做事，自然可以提高做事的效率。 所以，宣房首先应该明确自己应该干什么，即要“做正确的事”，这样才有可能达到好的效果；然后还要知道怎么去干，即要“正确地做事”，才能实现过程的效率。只有知道了什么是“做正确的事”，“正确地做事”才有意义。,“正确地做事”与“做正确的事”,从历史上看，原房地局一直作为国家行政事业单位行使行政管理职能，考虑的重点是如何执行好政府下达的行政命令，而不必过多考虑这些命令正确与否。因此，宣房积累下来的经验和能力都是偏重于如何“正确地做事”。 在企业化转型的今天，政府不会再象从前那样来给宣房下达指令，告诉她该做什么。因此，宣房必须自己想清楚，什么事是应该做的，什么事是不能做的。说到底，这是一个战略问题。,“正确地做事”与“做正确的事”,因此，宣房要解决的首要问题是战略问题。带着这个问题，我们对宣房的情况进行了全面的调研，经过不断和领导层沟通，共同系统思考，通过对业务层面的分析，得出了一个基本的判断：宣房的业务组合在竞争性的市场环境下是有缺陷的，必须全面整合宣房拥有的资源，选定合理的产业方向，培育新的利润增长点（详见宣房诊断报告）。基于这样一个判断，我们确定了宣房企业战略的基调：围绕客户需求，提供价值链整合基础上的综合服务解决方案。宣房战略生成的逻辑可以这样表述： 第一、确立宣房的存在价值与理由。宣房的存在价值就是创造利润、提高净资产收益率，通过满足客户、员工、政府、合作伙伴等相关者的不同利益，来确立自己不可替代的位置。,战略生成的逻辑,第二、确定事业设计。即确定事业设计的要素， 就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围。 第三、确定战略业务模块。围绕房地产、综合社区服务、供暖产业、投资与金融等四大业务板块，描述宣房的发展战略，指出宣房的未来之路。 第四、组织构架的思考。业务战略一旦确定，公司的组织结构必须作出相应地调整。 第五、人力资源的思考。组织结构的变动必然会引起人员的调整，从而为建立现代人力资源系统提供了契机。,战略生成的逻辑（续一）,战略生成的逻辑（续二）,因此，本报告分为五大部分，分别对应五个层面的基本内容： 第一部分 确立存在价值 第二部分 确定事业设计 第三部分 宣房战略业务模块界定 第四部分 宣房组织架构的思考 第五部分 宣房人力资源系统的思考,第一部分 确立存在价值,所谓一个组织的存在价值，就是指这个组织能为谁做多大的贡献。所以，组织的存在价值并不是由其自身决定的，而是取决于她在相关者心目中的地位。当组织通过努力为相关者提供了不可替代的产品或服务，并使他们对组织产生了信任与依赖的时候，组织的存在价值也就基本确立了。 一旦明确了自身的存在价值，组织就能确定前进的方向，犹如夜航的船只看到了灯塔。组织的行为也就有了依据。更重要的是，组织的成员会在价值认同的基础上，形成目标趋同的合力，进而生成组织前进的巨大推力。 明确了自身的存在价值之后，组织就会发现更大的战略自由度，更广阔的发展空间，进而会突破旧有的思维定势，发现新的成长机会。同时，组织也会重新审视自身的资源、业务与结构，并思考这三部分的有机运作能否实现其存在价值。,存在价值,在企业化转型之前，宣房是通过代替政府行使公房管理的职能来服务于居民的，她既要满足居民的要求，更要让政府满意，其存在价值更多的是取决于政府。转企之后，宣房如果重新审视自己的存在价值，就会发现，事情已经不再是原来的样子：宣房存在的理由正在从以履行政府职能为主导转向以服务客户为主导。 宣房赖以生存的理由已经改变了。因此，宣房必须重新审视相关者的状况，准确把握自身的存在价值。认真分析相关者利益，是宣房确立自身存在价值的出发点。宣房的相关者分析，主要集中在客户、员工、管理者、政府、合作伙伴等方面。,存在价值（续）,直管公房的居民曾经是宣房服务的主要对象，随着直管公房的商品化以及危旧房改造的加快，这类居民的数量正在快速萎缩。因此宣房必须重新定位自己的顾客。 分析宣房拥有的资源以及业务，我们会高兴地发现，所有这些业务，不论是房地产开发、综合社区服务，还是供暖，甚至是投资，都是围绕小区的居民展开的。因此，宣房的顾客要从直管公房的居民逐渐重新定位为“有支付能力的”小区居民。 由于原来服务的住户确实存在支付能力不足的问题，宣房离开了政府的补贴，利润的来源就会枯竭。转企后，宣房必须慎重思考：将为谁（？）提供什么样的产品或服务（？）获取什么样的预期利润（？）。因为企业首先要生存，收不抵支何以生存？其次企业要发展，没有赢利怎能发展？,相关者利益顾客,顾客总是希望以较低的价格获取优质的产品或服务，所有的居民都是非常精明的他们每个人心中都有一杆秤，掂量着自己的付出与回报。所以宣房必须学会：通过提供什么样的服务，进而获取什么样的利润。应该明白，我们只有很好地满足了顾客的需求，才能获取应得的利润。,相关者利益顾客（续一）,宣房的一切业务都应紧密依托顾客的需求，通过顾客这个核心来整合其资源与业务，使公司成长为一个基于核心顾客的良性生态系统。,相关者利益顾客（续二）,员工是宣房最宝贵的财富之一。回首宣房走过的五十年历程，每一步都离不开员工的奉献。是广大的员工创造了宣房的历史，而宣房的明天更需要有创造力、有责任感、有事业心的优秀员工去开拓。 由于历史的原因，宣房的员工队伍目前面临年龄老化、知识结构失衡、人才储备不足等问题。面向未来，宣房必须进行员工队伍的平稳过渡，逐步形成一支能够承担起公司新事业发展的员工队伍。 公司的老员工已经为公司的发展奉献了人生最宝贵的时光，由于年龄以及知识结构的限制，他们需要以更大的勇气和信心积极参与公司的“二次创业”，为公司的发展作出新的贡献。公司也应该充分考虑他们的情况，为他们安排合理的出路。,相关者利益员工,新的事业必须依靠新的员工去开拓，因为新的事业需要新的知识和技能，需要充满激情的创意，需要全力以赴的投入。宣房要在战略框架内为他们搭建创业的平台，使他们能够随着公司的成长而成长，在事业的追求中完成自我价值的实现。 宣房要以清晰的战略为出发点，吸纳并集聚优秀的人才。配合以现代人力资源管理体系，最大限度激励员工为实现公司战略而努力奋斗。 老员工有所为，新员工有所图。宣房的发展才能有无限的后劲。,相关者利益员工（续）,管理者的责任在于有效协调公司的各类活动，运用科学的激励与约束机制，引导员工为公司的发展目标努力工作。宣房的管理者首先必须完成观念上的改变：管理者不是凌驾于普通员工的领导者，而是为员工的成长提供支持的服务者。（图1-3）,股东,管理者,员 工,股东,管理者,员 工,相关者利益管理者,图1-3,管理者既要对员工负责，又要对股东负责。管理者对公司战略的理解将直接影响战略的实施效果，他们的工作态度与方法会直接影响员工的工作绩效。宣房一定要认识到管理者在经营活动中的重要地位，并且通过引入以KPI指标为核心的绩效考核体系，建立起以工作业绩为标准的薪酬与晋升机制。让管理者在一个公平竞争的环境中专注于事业的开拓，并使真正有才能的人脱颖而出。 有了这样一个公平的环境，宣房就能集聚一大批优秀人才，成就一番事业。,相关者利益管理者（续）,宣武区政府在宣房的发展过程中一直起着决定性的作用。从房管局到宣房投资管理公司，区政府的意愿决定了宣房的每一步动作。在企业化转型之前，政府对宣房提出的要求是作好公房管理工作，保持稳定。出于机构改革的需要，政府又要求宣房转型，将宣房推向市场。 随着宣房投资管理公司的成立，区政府的角色发生了较大的变化：从单纯的行政管理者，转变成具有管理者和所有者双重身份。 作为行政管理者，区政府自然对宣房提出了社会效益的目标保证居民居住安全，保证居民供暖及时有效，保持社会稳定，并要为宣武区的文明城区建设作贡献；作为所有者，区政府又提出了经济性目标保证国有资产的保值增值。,相关者利益政府,鉴于此，宣房在近期内还必须承担起社会和经济的双重责任，既要完成区政府交给的“保稳定”的政治任务，又要努力实现经营上的突破，真正做到“游刃于政府与市场之间”。 宣房所承担的特殊任务，决定了她对于政府的特别价值，也进一步说明了其存在的理由。,相关者利益政府（续）,这是一个合作的时代，合作的理念日益深入人心。商业竞争的方式已经从传统的“输赢”模式转变为“赢赢”模式。在竞争中合作，在合作中共赢，已成为商界的共识。 宣房未来的市场扩张，业务的发展，都无法离开合作伙伴的支持与协作。同时，合作伙伴的发展也需借助宣房的力量。在合作中共同开拓市场，分享市场利润，是双方相互依存的重要理由。 北京市城八区的房地系统一直有着密切的联系。宣房的转型之路也是另外七区的必由之路。这七个房地局将成为宣房的重要合作伙伴，大家将为共同开拓北京市场而结成战略联盟。 此外，无论是房地产开发、社区服务，还是投资，宣房都需要与合作伙伴共享价值链。关注合作伙伴的利益，才能保证宣房自身的利益。,相关者利益合作伙伴,第二部分 确定业务设计,在明确了自身的存在价值和理由之后，宣房所要做的就是去努力实现其存在价值，首要的一步是选择产业发展方向。 宣房战略的根本在于提供价值链整合基础上的综合服务解决方案。所以宣房的产业发展方向应基于对其产业价值链的分析。（如图2-1）,选择产业发展方向,土地 规划 设计 拆迁 建筑施工 销售,物业 中介 宽带接入 综合采购,移交,供暖产业,资本市场,房地产开发,综合社区服务,投资,图2-1 宣房产业价值链示意图,选择产业发展方向（续一）,确定产业发展方向的标准应该是： （1）能够创造产业价值； （2）能够创造未来成长的机会； （3）能够提高系统的整体运行效率。 能够创造产业价值。竞争环境的变化使我们在原有房地产业价值链中难以找到自己的独特位置，所以宣房的使命是，重新审视产业价值链，找到各业务领域中价值增值和利润产生的重点区域，从中发现可以充分发挥我们优势的价值链环节，将资源重点配置到这个环节，选择重点发展的业务领域（社区服务、供暖），对其进行集中投入，逐步完善产业结构；对一些不具竞争力，或者没有足够利润空间的业务要彻底退出。,选择产业发展方向（续二）,能够创造未来成长的机会。为求长远发展，我们必须彻底跳出原来的产业和产品概念，在更广阔的领域选择有良好经营前景的产业。比如，我们可以进入综合社区服务业这一业务领域，整合原来分散在经营公司和物业公司的业务，利用社区市场的快速发展，把握终端住户的需求，以在更高的起点上去研究和捕捉未来成长的机会。 能够提高系统的整体运行效率。在一个复杂组织中，为了保证组织整体运行效率，各业务单位间的协同是必须的。对宣房而言，必须利用现代的投资与金融手段，真正发挥资本的作用，建立起以资本为纽带的业务生态圈。 基于以上分析，我们将围绕房地产开发、综合社区服务、供暖产业、投资与金融等四大业务板块来论述宣房的业务战略。,确定公司的业务设计要素，就是选择合适的经营方式。一个公司的业务设计包括四个方面的战略要素： 选择长期客户确定公司的目标客户，根据自己的特长，要在客户群体中选择和区分最适合的或最有能力提供服务的客户。 获取商业价值公司如何通过为客户服务而创造价值，实现利润； 掌控关键因素在价值创造过程中，要控制的关键环节在哪里； 界定业务范围公司应从事何种经营活动，提供何种的产品和服务。 我们将针对宣房的四大业务版块来详细阐述这几方面的要素。,确定业务设计要素,一、房地产开发 1、选择长期客户 房地产开发面临的客户有以下三大类： 第一类，政府补贴型住宅需求者； 第二类，商品房住宅需求者； 第三类，商业经营型房地产需求者； 鉴于宣房现有的土地资源皆为危改小区，所以其选择的客户应以第一类和第二类顾客为主。,2、获取商业价值 依托自身的土地资源，展开全面的合作开发。充分利用合作伙伴的能力，从理解购房者的真正需求出发，提供从居室设计到购房按揭的全方位服务。 3、掌控关键因素 土地储备是一个房地产公司能否持续生存的关键因素之一。宣房现在能控制的六片危改小区是宣房进行房地产开发最重要的资源，也是宣房与合作者进行谈判的重要条件。 规划设计能力同样是宣房发展房地产开发业务必备的关键因素，必须下大力气去培养，或者通过其他方式引入这种能力。 4、界定业务范围 做好危改小区的开发，同时通过控股、参股等方式准备进入商品房开发市场。,二、综合性物业服务 将传统的被动式的物业管理转化为主动的综合性物业服务 1、选定客户群 首先由物业介入，作为社区服务的第一步。物业的客户群有以下三类： 第一类，居住在高标准的内销商品房及外销公寓内的居民。他们有较高的服务要求，较强的支付能力。强调服务水平重于关注收费价格。 第二类，居住在由成片的职工住宅构成的居住区、安居工程营造的居住区、公有房屋出售后的居住小区等社区内的居民。他们对服务的要求较高，但支付能力一般，希望以最少的支出获取最好的服务。这部分居民又可根据支付能力分为高端和低端两个市场，低端市场以回迁居民为主。,第三类，居住在未出售的直管公房及其它房屋内的居民。这类居民会数量会随着房改的进程而逐年减少。 宣房应该选择有服务要求并且能够支付代价的客户。即逐步退出第三类市场，进入第二类市场的高端客户以及第一类客户。 2、获取商业价值 首先从物业管理切入，逐步过渡到中介、综合采购等综合性物业服务。先以水电急修、电梯管理两个专业化物业公司进行品牌运作；同时跟随房地产开发进入新建小区物业，抢占市场，或通过收购现有的小型物业公司直接进入第一、二类市场。以专业化的优质服务赢得居民的认同，掌握居民的需求状况。在新建小区开始进行新型电子商务模式的运作。,3、掌控关键环节 品牌在物业管理行业，品牌对市场的推广起着很大的作用。 人才物业管理是直接与居民打交道的工作，对从业人员的素质要求较高。专业化的员工队伍是提高服务质量，维护品牌形象的重要保证。 服务内容创新不断发现居民偏好的改变，及时开发出新的服务项目，拓展服务内容，是物业公司提高自身竞争力的有效途径。 规模化不断扩大物业管理规模，可以有效降低单位面积的管理成本。 4、界定业务范围 立足居民日常生活的需求，提供综合性物业服务，最终成为依托电子商务的居民生活用品综合采购商。,三、供暖产业 供暖属于物业的服务范围，但由于其在居民生活及政府工作中的重要地位，因此有必要将其单独列出进行分析。 1、选定客户群 共有三类客户，他们是随供暖业务的发展而依次呈现的： 第一类，供暖电梯公司现有的采暖用户。 第二类，宣武区内单位自备小锅炉房的采暖用户。 第三类，北京市城八区房管系统的采暖用户。,2、获取商业价值 抓住北京2008年奥运会的历史机遇，在锅炉“煤改气”过程中及早筹划，充分利用政策提供的机会，加快市场整合的进程，提前实现城八区联合供暖的目标。 3、掌控关键因素 降低成本，减员增效 扩大规模，提高收入 引进技术，提高科技含量 4、界定业务范围 城区居民供热 锅炉房技术改造,四、投资与金融 资本的运作应该跟从公司的总体战略，其核心内容是为公司的业务发展提供融资渠道的支持。 1、获取商业价值 通过资本市场的运作，放大实际业务的效果，获取更大的收益，建立稳定的资金来源。同时通过对富裕资金的合理运作，获取更高的资本回报。 2、掌控关键因素 专业化的资本市场运作能力 有成长空间的资金投向 合理、合法的资金调配 3、界定业务范围 基于公司发展战略的融资与投资。,第三部分 北京宣房战略业务模块界定,在确定了业务设计的要素之后，宣房的业务发展战略也就顺理成章了。 公司战略理论告诉我们：公司的业务只有根植于资源并且在公司组织的协调与控制下运行，才能真正创造出价值。公司战略实际上是一个系统工程。 房地产开发可能是宣房要走出的第一步，随后带动综合物业服务的发展。供暖作为单独的一个方向从物业中分离出来，是因为这是一项政府工程，是宣房不得不做的。而投资与金融业务也是紧密围绕着房地产、物业等方向进行的。,考虑到宣房现有资源的情况，这四大板块有可能无法全部进行投入，至少无法同时进行。面对未来，宣房必须明确取舍，选择自己最有希望成功的领域迈出第一步。 应该看到，在所有的业务领域内，宣房都存在能力上的缺陷。因此，在进行业务推进的同时，更应注重核心能力的培养，尤其是核心人才的培养，这是至关重大的事。,第一板块：房地产开发模块 一、产业宏观环境分析 二、宣房企业微观环境分析 三、机会和能力的匹配 四、宣房房地产开发发展战略 五、战略突破点 附录1：上海新黄埔集团模式 附录2：北京华远模式 附录3：深圳万科模式 第二板块：综合社区服务模块 第三板块：供暖产业业务模块 第四板块：投资与金融模块,房地产开发发展战略分析框架,我们首先对房地产业进行产业宏观环境分析，从中得出房地产开发的成功要素，在此基础上，对房地产开发价值链进行分析；通过对宣房微观环境的分析，剖析环境对宣房的影响、宣房存在的机会和风险；并根据诊断报告中对宣房战略要素的分析，明晰宣房从事房地产开发的资源和能力；根据内部和外部分析，进行机会和能力的匹配；结合房地产开发价值链的分析，确定宣房房地产开发发展战略，寻求宣房从事房地产开发的战略突破点。(图3-1) 最后，分析了国内三家著名的房地产开发公司的经营模式，希望能够为宣房的房地产开发提供借鉴。,图3-1 宣房房地产开发发展战略分析框架,产业分析,企业微观 环境分析,企业分析,关键成 功要素,机会和 风险,资源和 能力,房地产开发 价值链分析,宣房房地产开发 机会和能力匹配,宣房房地产开发发展战略 宣房房地产开发战略突破点,寻求房地产开发系统 的高杠杆点,房地产开发的经营模式,一、产业宏观环境分析,房地产产业宏观环境分析是分析宏观环境因素对房地产开发的影响，明晰房地产开发的成功关键要素，确定房地产开发价值链。产业宏观环境分析分为两部分： （一）房地产业前景； （二）房地产开发成功关键要素。,(一）房地产业前景看好 1、房地产业正在成为我国新的经济增长点 80年代，我国房地产业和房地产市场初步产生。90年代，房地产业进入成长期，特别是90年代中后期，房地产业得到迅猛发展：19941999年我国房地产开发投资平均增长16.35，19911998年房地产销售面积平均增长22.02，房地产销售额增长40.05。 从房地产业在GDP中所占的比重来看，1988年日本达到10.4，1990年香港地区为20.6，1993年台湾地区为10，美国在1015，而在中国这一指标值较低，1997年达到1.72，预计2020年真正成长为支柱产业，可达到10左右。可见，在未来20年我国经济增长过程中，房地产业发展的空间很大。,一、产业宏观环境分析（续1）,从总体上来看，我国房地产业发展已步入快车道，房地产业具备了成长为新的经济增长点的特征和条件。1998年我国经济增长7.8，房地产业增长拉动经济增长2个百分点，1999年我国经济增长7.l，房地产业增长拉动经济增长1.5个百分点。 2、市场规模巨大。 据北京市政协城建委对北京住房市场发展情况的预测，北京市每年约需住房1200万平方米。 在北京市每年约有超过10万户居民购买住宅。从消费需求结构变化的规律来看，城镇居民消费结构正从积蓄准备期向消费革命期过渡，房地产将成为新的消费热点和投资热点。居民用于住宅消费的支出比例，发达国家和地区达到2030左右，而我国仅10左右，随着居民收入的提高这个比例也会进一步提高。 我国的居民住房有很大的改善空间（见图3-2），这是房地产开发的巨大商机。所以房地产是一个发展迅速，前景光明的产业。,图3-2 2000年全国居民（每户）住房情况,3、北京主办2008年奥运会对房地产业的拉动。 7月13日，当萨马兰奇在莫斯科宣布北京获得了2008年的奥运会主办权的时候，在举国欢庆的同时，人们也看到了主办奥运会给北京和中国带来的巨大商机。 主办奥运会，将进一步拉动北京的基础设施建设，涉外公寓，写字楼，商品房住宅以及加快北京的危旧房改造，从而从整体上带动房地产开发的热潮，而且，由于资本对北京市场的看好，这种热潮会持续一段比较长的时间。,一、产业宏观环境分析（续2）,（二）房地产开发的成功关键要素 行业的成功关键因素是竞争优势的主要来源，通过对房地产开发价值链中各个环节创造利润能力的分析比较，找出房地产开发价值链中能够实现高利润的环节，宣房在这个环节上通过集中配置资源而建立起的能力和优势，就是房地产开发成功关键要素。因此，我们必须阐明企业价值链理论，并分析房地产开发的价值链。 企业价值链是美国著名的战略管理大师波特(Michael E. Porter)提出的一种战略分析的基本理论工具。,一、产业宏观环境分析（续3）,企业的价值链就是企业所有参与创造价值的相互关联但又互不相同的生产经营活动所形成的一个动态过程。 波特认为，企业之间的竞争就是不同的价值链之间的竞争。这种竞争最终取决于价值链的系统效率，即，价值链所创造的价值同其所花费的成本之比。价值链中的活动分为主体活动和支持活动。 对于房地产开发来说，主体活动是土地的获取、项目规划设计、建筑施工和销售等四项活动，支持活动是项目的管理、财务和会计、人力资源管理等活动。图3-3表示了宣房房地产开发简化的价值链。 在下面，针对房地产开发价值链的主体活动展开分析，寻求宣房房地产开发价值链中能够实现高利润的环节，通过对这个环节的投入，培养宣房房地产开发的核心能力。,一、产业宏观环境分析（续4）,图3-3 房地产开发价值链,宣房财务管理和会计活动,宣房项目管理,宣房人力资源管理,土地 获取,项目规 划设计,建设 施工,销售,顾客,说明：红色框中活动是创造价值的主要活动，其他是支持活动。,1、土地获取 土地是一种稀缺资源，土地是财富之母。根据马克思在资本论里的分析，“土地获得超额利润”，这个结论也为西方和我国的实践所证明。 从图3-4中的广州某小区的成本构成情况来看，土地本身就是房地产开发成本的最大的构成要素之一，利润空间很大。 房地产开发企业获得土地资源的渠道有：政府行政划拨；政府土地出让；与有土地使用权的工厂、企业合作开发土地；二级市场转让；接受政府下达的旧城区改造任务等。 从宣房的情况来看,宣房获得土地的主要方式是接受政府下达的旧城区改造和危旧房改造任务而获得的土地。因此，宣房目前主要是通过深化与政府的关系来获得土地资源的，这样获得的土地成本相对来说比较低廉。,一、产业宏观环境分析（续5）,图3-4 房地产开发各环节成本示意,2. 项目规划设计 项目的规划设计能力是房地产企业必须建立的核心能力。 在对深圳万科等著名的房地产品牌分析的过程中，我们发现项目的规划设计能力是形成房地产品牌的关键因素，是体现房地产开发企业的实力和能力的硬性指标。 从宣房的情况来看，从事危旧房改造等政策性房地产开发项目对于项目的规划设计能力要求不是很高，但是从事商业性房地产开发项目对此要求是很高的，这是商业性房地产开发必须建立起来的核心能力。 宣房显然不能够只局限于政策性房地产开发，未来的发展必然要求宣房转向有较高价值的商业性房地产开发。因此宣房应该及早培养项目规划设计能力，还可以通过战略联盟的方式或者兼并的方式引入一家具有较强的项目规划和设计能力的房地产开发企业，实现优势互补。,一、产业宏观环境分析（续6）,一、产业宏观环境分析（续7）,在房地产开发过程中，容积率是影响盈利水平的一个重要因素。在项目规划时，应该认真研究有关的政策法规，协调好与“规委”的关系，争取最高限的规划容积率。这也是宣房应该培养的重要能力之一。,3、销售 在房地产开发中，销售的作用重大，是实现利润的关键环节。销售工作从项目立项之日起就要启动，并贯穿整个开发过程。因而，销售也是宣房必须掌控的成功关键要素之一。因为销售是与顾客直接进行接触的环节，在房地产开发的所有环节都有赖于销售环节反馈的信息，才能作出正确的决策。 准确判断项目进入的时机，对楼盘的销售起着决定性的作用。这种判断能力主要来自经理人员对市场的准确把握，来自于销售人员对市场变化的灵敏感觉。这也是宣房要培养的核心能力。 因此，房地产开发的关键成功要素是房地产开发价值链上的高利润环节,核心能力和利润实现的环节，即，土地资源的获取，项目规划设计和房地产销售（营销）。 对宣房房地产开发价值链的分析结果可以用图3-5来表示。,一、产业宏观环境分析（续8）,二、宣房企业微观环境分析,对宣房企业微观环境的分析，最终要归结为宣房房地产开发面临的机遇和挑战。 1、 宣房从事房地产开发业务存在巨大的机会。 1）北京市加大危旧房改造的力度，规划在五年内将北京市的危旧房全部改造完毕。 危旧房改造是政府工程，政府从资金、政策和税收方面给相关企业以倾斜。宣房凭借与区政府的关系良好，获得了宣武区内28片危旧房改造项目中的8块。,2）北京市关于加快南城建设的政策和城市规划给处在南城的宣房带来了巨大的发展机会。 南城房地产开发有巨大的发展空间。城北是山区，发展受到较大的限制，而城南地形平坦，有京石、京开、京津唐高速公路，发展空间极大；南城的土地价格相对较低，比起其它区的同在二环、三环、四环路的土地转让和出让价格平均要低20%，有的达到了50，大大降低了房地产开发的成本，使得项目的吸引力大大上升；南城尤其是宣武区的“京味儿”文化有利于形成南城的品牌；据南城基础设施建设规划，将在宣武和崇文两区建设高速公路网和高速宽带多媒体网络，这会对南城的房地产开发产生巨大的推动作用。 3）宣房作为直接从房地局转制过来的企业集团，与北京其它区的房地局系统仍然保持着密切的联系。而宣房下属的大厚公司是北京市内四区房地局系统中唯一具有二级开发资质的房地产开发企业，这为宣房的房地产开发业务提供了广阔的合作空间。,二、宣房企业微观环境分析（续1）,2、宣房从事房地产开发的风险 宣房从事房地产开发机会和风险并存。主要的风险有： 1）竞争对手或者潜在的竞争对手的威胁 从1980年北京市成立首家房地产开发企业北京市城市建设开发总公司到今年5月，北京市内资开发企业共计1568家。北京市核定的资质一级房地产企业31家；二级企业43家；三级企业32家；四级企业2家。 按注册资本金分类，注册资本在1亿元以上的企业42家，注册资本在5000万元以上1亿元以下的企业91家，注册资本5000万元以下的企业1435家。 在宣武区内，有各类房地产开发企业200多家，其中主要的房地产开发企业有：,二、宣房企业微观环境分析（续2）,一级开发资质企业：北京宣武区房地产综合开发总公司，目前项目有企业庄胜园和旭日家园等；北京宣武区房地产经营开发公司，主要项目有牛街1、2期，凌云局，建功北里，双盆小区等，目前正在进行股份有限公司改制；北京宣兴房地产开发有限责任公司，主要项目有宣兴大厦，九宫和清逸园小区等。 二级开发资质企业：中融物产公司，属于商委系统；天桥投资开发公司；天枫投资开发公司；天叶投资开发公司等。 可见，宣房面临着激烈的竞争环境。随着国家提高房地产开发的门槛，愈来愈多的小规模的房地产开发企业被淘汰，竞争在一个更高的水平和层次上展开。此时的竞争更多地集中在土地资源，资金实力，融资渠道，项目规划设计能力，营销技巧等层次上。可以说，游戏规则的改变，导致房地产开发商的竞争愈来愈呈现出以资源和能力为核心的全方位竞争的特征。未来的生存者和成功者肯定是在资源（土地资源和资金及融资渠道资源）和能力（项目的规划设计能力是房地产开发的核心能力）都建立了优势的企业。,二、宣房企业微观环境分析（续4）,面对竞争，宣房应该充分考虑竞争对手的反应。必须对竞争对手的习性进行研究，以采取正确的竞争战略和竞争措施。 在可能的情况下，通过参股、控股等方式，把潜在的竞争对手转化为合作伙伴，。 2）政府政策的变化。 最近出台的两项政策，对于房地产开发市场而言，不啻于扔了两颗重磅炸弹。这两项政策势必要对房地产开发产生深远的影响。 一是6.26通知。中国人民银行发出关于规范住房金融业务的紧急通知，强调今后承办住房贷款业务的各商业银行贷款的对象，必须是购买主体结构封顶的多层住宅和总投资完成三分之二的高层住宅的借款人。那些自有资金不足或者没有灵活融资渠道的开发商，其实就已遭淘汰。,二、宣房企业微观环境分析（续5）,其二，中国人民银行发出通知，要求银行对房地产开发项目的贷款紧缩银根。开发企业须先存入1/3的项目资金，银行才开始考虑贷款，再由银行对项目进行可行性分析。只有低风险，高回报的项目才能够获得银行的贷款。当然，对于有政府担保有信誉的开发商，条件会有所降低。这对大多数没有实力的开发商来说，不啻是个死刑的信号。 3）北京人对于在南城置业有颇多的顾虑。很多人认为南城由于居民素质不如其他的城区，而且是一个下风下水的地方，对宣房在南城的房地产开发产生了一定程度的不利影响。 因此，宣房应该综合考虑面临的风险，并及早提出应对策略。,二、宣房企业微观环境分析（续6）,三、宣房机会和能力匹配,（一）在诊断报告中，通过对宣房资源和业务的分析，我们认为宣房从事房地产开发具有以下资源和能力： 1、宣房自身具有一定的土地储备，主要是宣武区内的8个危旧房改造项目。另外，还有其他一些土地。 2、宣房与区政府一直保持着良好的关系。而且宣房转制是宣武区政府的一项重要的政府工程，政府非常重视宣房转制建企工作。 政府会从政策方面给宣房以适当的支持。,（二）结合宣房房地产开发价值链分析，对宣房的机会和能力进行匹配。 房地产开发的关键成功要素是房地产开发价值链上的高利润环节,核心能力和利润实现环节，即，土地资源的获取，项目规划设计和房地产销售（营销）。 我们根据宣房的资源能力以及市场和政策机会，深入分析房地产开发价值链，认为宣房应该将自己的资源集中在价值链的前端，即土地资源的获取上面，同时建立和培养宣房自身的项目规划设计和销售能力。,三、宣房机会和能力匹配（续1）,四、宣房房地产开发发展战略,宣房确定房地产开发作为宣房的未来发展方向之一，确定了房地产开发在整个宣房的发展战略中龙头的地位。宣房房地产开发的发展战略必须解决三个问题。 第一个问题是实现市场的转化，从政策性房地产开发的低价值顾客转移到商业性开发的高价值顾客。 第二个是实现价值链形态的转化，即从价值链的高利润环节这一点切入房地产开发，通过积累和核心能力的培养，实现从价值链上的高利润点到整条价值链的整合，从房地产价值链向满足顾客的更多的需求的物业管理和社区服务自然延伸，实现房地产开发价值链与其它业务的价值链互动和协同，提升宣房的系统效率。,第三个问题是实现相应的经营模式的转化。即从宣房目前的政策性房地产开发经营模式转化为商业性房地产开发经营模式，再依托房地产切入其他的行业，这种经营模式归结为依托房地产的投资经营模式。必须强调，三种经营模式是相互交错，同时存在的，而且，经营模式没有优劣的区别，只是适应宣房面对不同的顾客需求时，宣房的资源和能力的一种组合方式而已。,四、宣房房地产开发发展战略（续1）,机会和能力的匹配 实现价值链形态的转化：危旧房改造和南城建设，实现价值链形态的转化。 实现市场的转化：从政策性房地产开发的低价值顾客转移到商业性开发的高价值顾客。 实现与之相对应的经营模式大的转化,房地 产开 发价 值链,图3-6 宣房房地产开发战略,宣房的机会： 1、危旧房改造 2、南城建设 3、战略合作联盟,宣房的资源能力： 1、土地储备 2、资金积累 3、与政府的良好关系,这三个问题是同一解决过程，宣房必须在同一个过程中解决这三个问题。 这是带有根本性与全局性的问题，必须重点对宣房房地产开发的顾客作出全面的分析，根据不同的顾客的需求，转换房地产开发价值链的形态，建立不同的经营模式来提供满足顾客需求的产品和服务。 因此，确定宣房房地产开发的发展战略的过程，就是对房地产开发价值链逐步深入分析的过程，是从房地产开发价值链的某个局部的环节点到整条房地产开发价值链线的整合，再到房地产开发价值链与其他业务价值链的整体协同系统，进而提升整个宣房的系统效率，实现宣房的整体目标的过程。,四、宣房房地产开发发展战略（续2）,宣房房地产开发发展战略要从四个方面来进行考虑。 1、深入分析宣房房地产的顾客，明晰顾客的不同需求。顾客的需求是我们战略的出发点。 2、识别房地产开发价值链的高利润环节，集中资源，控制价值链中的高利润环节，获得高回报。这个过程就是寻求在房地产开发价值链上的定位。 3、整体优化房地产开发价值链，培养和建立宣房在房地产开发上面的核心能力。 4、扩展和延伸房地产开发价值链，实现房地产开发价值链与其它业务价值链之间的协同。,四、宣房房地产开发发展战略（续3）,1、深入思考宣房的存在价值，分析宣房房地产的顾客，明晰顾客的不同需求。顾客的需求是我们战略的出发点。 宣房的存在价值必须从宣房的相关者的角度进行分析。宣房主要的利益相关者有政府，顾客和房地产开发价值链中的战略联盟和合作的相关企业等。我们在这里重点分析房地产开发的顾客。 宣房房地产开发有三类顾客，政府补贴型住宅需求者、商品房住宅需求者和商业经营性房地产需求者。他们的需求不尽相同，因而宣房满足各类顾客需求的经营模式也不尽相同。 北京市2000年商品房的平均售价是6249元，按照国际惯例，合理的房价应该是家庭年收入的36倍，那么一个双职工家庭需要60平方米的住宅，则需要付出375000元，则家庭年收入当在6万元以上，即，处于小康以上水平的顾客是我们开发商品房的现实顾客。,四、宣房房地产开发发展战略（续4）,政府补贴型住宅需求者中国在房改之前的大部分城镇居民都是这类，随着房改政策的推行，政府补贴型住宅需求者的比例在不断下降，但是仍然在整个房地产市场中占有绝大部分的比例，主要有直管公房的居民户，拥有小产权的居民户，危旧房改造回迁的居民户，经济适用房的居民户在某种程度上也是这一类别。这类顾客对于房屋的要求就是在保证房屋的基本功能的前提下，追求低廉的价格。 商品房住宅需求者在房改政策的推行下，这类顾客的比例一直在稳定的上升，不同的顾客，对于商品房住宅的需求是不同的，在这类顾客中，还可以进一步的细分为三类。收入中下水平的居民，他们更加注重房屋的基本功能，对价格很敏感。收入中上水平的居民，他们比较注重房屋的地段，位置和环境等因素，对价格的承受能力强于第一类居民。高收入水平的居民，追求生态，网络等概念，强调房屋等舒适。 商业经营性房地产需求者主要是一些依托房屋进行经营活动的商家。他们强调位置、地段、区位、商圈、社区等因素。,四、宣房房地产开发发展战略（续5）,应该意识到，这三类顾客在一定的条件下是可能相互转化的。例如，随着货币化拆迁的推行，许多政府补贴型住宅需求者就可能转变为商品房住宅需求者。认真研究这种转化，将有利于我们制定房地产开发战略。 将顾客对于房子的需求看作一个整体，房地产开发满足的是顾客居住的需要，但是，顾客有了房子并不是就得到了满足，而只是更进一步需求的起点，这种需求就是安全舒适的生活。因此，房地产开发的产品为物业管理和综合社区服务提供了基础和平台，物业管理和综合社区服务的价值是长期的，而房地产开发的房子的价值是短暂的。体现出来的商机就是房地产开发必须向物业管理和综合社区服务自然延伸。,四、宣房房地产开发发展战略（续6）,2、识别房地产开发价值链的高利润环节，集中资源，控制价值链中的高利润环节，获得高回报。建立政策性房地产开发的经营模式，从危旧房改造切入房地产开发。这个过程就是寻求在房地产开发价值链上的定位。 根据对宣房房地产开发的主要的顾客分析，和宣房自身的资源能力以及机会分析，同时参考对国内著名的上海新黄埔集团的分析比较，宣房房地产开发价值链的利润集中在土地资源和项目规划设计上面，而建筑施工环节的利润率较低，销售是实现利润的环节。识别产业价值链的高利润环节，把业务和资源集中在这些环节，可以获得高的回报。 将顾客的需求和宣房对应顾客必须建立的能力和资源结合起来，可以归结为一种经营模式。,四、宣房房地产开发发展战略（续7）,经营模式1：政策型房地产开发经营模式（以大厚房地产开发公司为主）。 通过满足政府补贴型住宅需求者的住房需求，从事危旧房改造项目，建立一种有效的经营模式。即，通过承担政府的政治性的任务，深化与政府的关系，直接接受政府下达的旧城区改造和接受政府委托以行政划拨方式获得土地；土地储备实现了宣房获得土地资源，掌控高利润环节的战略。这种经营模式归结为政策型房地产开发经营模式。 其中关键性的因素是宣房与宣武区政府的关系，以及宣房能够掌握的土地资源。在进行政策性房地产开发时，宣房必须培养自己的核心能力，即项目管理和项目规划设计能力。同时，宣房通过在这一过程中深化与政府、银行的关系，做好土地储备和打通融资渠道，为今后转向商业性的开发做好准备。,土地资金 的获取,项目规划 设计,建筑 施工,销售,土地所有者，资金供给者,高利润 环节,核心 能力,利润 实现,低利润 环节,政府补贴 型住宅 需求者,获得土地，掌控高利润环节,图3-8 价值链定位,在这个模式中，由于危改房的销售仍然是半福利性的，所以公司的盈利空间并不大。因此，在这种情况下公司的经营应以政府任务为主导，重在培养开发的规划设计能力，并以此获得土地和政府的支持。大厚房地产公司应该全面介入这类业务，并承担起主要的责任，因为这是房地产业务发展的关键一环。,3、整合房地产开发价值链，培养和建立宣房在房地产开发上面的核心能力。 完善宣房在房地产开发价值链上的功能，即在高利润环节的土地开发，项目的规划设计和实现利润的销售上建立宣房的优势。 根据对商品房住宅和商业经营性房地产市场的分析，宣房的资源能力以及市场的机会分析，同时参考对照上海新黄埔集团、北京华远房地产股份公司以及深圳万科集团的发展，房地产开发的主要的利润区间在于商业性质的开发。,四、宣房房地产开发发展战略（续8）,经营模式2：商业性房地产开发模式（参股相关开发公司） 土地仍然是高利润环节，但是，商业性开发中，顾客更加注地段、区位、商圈、社区、营销方式、广告策划、品牌等因素，因此必须对房地产开发价值链进行整合，培养核心能力，就是建立项目规划设计的能力，深化与顾客的关系，建立自己的销售体系，创建品牌，依靠品牌扩展。 在此基础上建立与北京市内城区房地局系统单位的合作，进一步开拓宣房的市场，扩大规模，获得更多的收入和利润。 经营模式1向经营模式2的转化，是宣房扩张规模，把企业做大的内在要求，是从低价值顾客转向高价值的顾客。这个过程，必然是宣房以能力（项目管理和项目规划设计）和资源（土地资源、融资渠道、内部资金循环体系）为核心的整体水平提升的过程。,四、宣房房地产开发发展战略（续9）,图3-9 价值链功能整合,在这个过程中，宣房要以控股或参股的方式，控制一定数量的商业性开发公司，直接将他们的规划设计能力嫁接过来，从而迅速形成自身的核心能力，在短期内完成宣房房地产开发的全面提升。这样，宣房就可以及早介入商业性房地产开发，获得更多的发展机遇。,4、扩展和延伸房地产开发价值链，实现房地产开发价值链与其他业务价值链之间的协同。 经营模式3：房地产开发价值链的延伸和价值链之间的协同。 房地产价值链的延伸：顾客对房地产的需求并不是有了房子就满足了，一般还需要提供专业化的物业管理，提供社区服务，房地产的开发的全过程只是一个很有限的过程，但是物业管理和社区服务是长期的过程。物业管理和社区服务是房地产开发价值链的必然延伸。,四、宣房房地产开发发展战略（续10）,土地资金 的获取,项目规划 设计,建筑 施工,销售,顾客,土地所有者， 资金供给者,物业管理 社区化服务 沿价值链向 顾客端延伸,图3-10 价值链的协同和延伸,五、战略突破点,战略突破点对于发展战略的作用就如同系统的高杠