年度工作总结及工作计划(企管劳资).doc

企管劳资处2008年工作总结与2009年工作计划各位领导、各位同事：2008年电力集团总体经营有辉煌，也有困难，企业管理工作有喜悦，也面临挑战，回顾企管劳资处即将过去的一年工作，在以张总裁为首的集团领导英明领导下，在各处室、分公司同事的通力配合和处内全体工作人员的共同努力下，取得了一些成绩。欣喜之余、深刻反思，看到差距，分析总结的同时也重点对2009年工作进行计划部署，报告内容如下，请各位领导审议。一、2008年工作简要回顾（一）引入比较管理、创新考评思路扎实管理是基础，比较管理是手段，创新管理是目标。1、 一个新事物的成长需要过程，一个管理变革也不是一蹴而就，根据控股集团年会的总体部署，在整个集团范围内推行比较管理，电力集团积极行动，合理安排，从四月份热电公司开始试点，在学习中摸索，在摸索中实践，在实践中学习，从方案起草、讨论修订、试行总结到进一步完善，电力集团从领导到职工都亲历了这样一个过程，为此电力集团采用逐步试点、以点带面，先部分纵向、后整体横向的办法，取得了一定的成效。2、 实施步骤为热电公司试点 总结 供电公司试行 总结 #1#2机组生产值际、企管、党政系统进行试行 七月份召开总结表彰及二次动员大会 其他职能处室全面推开 阶段总结表彰 各处室、分公司横向比较试行 总结评价实施效果并修订方案。3、 在赴宜化调研学习结束后，电力集团立即着手筹划整体实施办法，拟定鄂尔多斯电力集团实施比较管理，推进创新管理总体方案，从全局高度为比较管理的实施确定了实施原则、具体步骤、通用做法、创新思路及推进方向，通过反复的讨论修订，决定按照方案从四月份开始试点实施，并确定热电公司、供电公司和生产值际为重点。4、 比较管理实施的方向是提升企业的总体管理水平，当然不能局限在几个点上，电力集团充分认识到全面拓展比较的重要性，将比较管理作为绩效考评的日常工具，于九月份在总体方案的基础上出台了2008年电力集团各处室、分公司比较管理具体实施办法，主要针对各处室、分公司横向比较及内部考评兑现标准制订了具体的实施细则。5、 目前热电公司、供电公司、生产系统、财务系统比较管理均按计划稳步实施中，处室横向比较管理正在积极进行日常考评和数据搜集，处室内部各岗位比较管理在全面试点后逐步修订实施办法，除部分共性岗位继续推行外，对不同岗位的比较考评暂不实施，企管劳资处已针对这些情况，向控股集团做了比较管理专题总结报告。（二）理顺员工结构，扎实基础数据 1、员工结构（1）棋盘井#1#2机组现有员工601人，其中生产人员350（包括为#3、#4号机组储备的125名08届委培生）人、临时生产人员29人、辅助服务人员139人、集团领导、专家工程师及一般管理人员83人。作为一个生产企业，一线生产员工超过了63.2%，一般管理人员58人，只占到人员总数的9%，符合行业以生产为主的特点，同时确保了各个管理岗位职能的正常运作。（2）双欣电力公司双欣电力公司现有员工299人，其中生产人员187人，一般管理人员55人，辅助服务人员40人。员工男女比例约为3：1，年龄结构上没有46岁以上员工，1832年龄段的员工占员工总数90%以上。学历结构方面，中专及以下、大专、本科学历的结构比例为1.6：1.3：1，整体学历水平较高。（3）热电公司在职人员总数为252人，公司领导2人，生产人员220人，管理人员21人，辅助服务人员9人。生产人员及一般管理人员分别占公司总人数的87.3%和7.9%。公司男女比例为2.5 ：1 。（4）供电公司供电公司现有员工106人，公司领导1人，兼职管理人员4人，生产人员101人。（5）电力集团生产、辅助服务及一般管理岗位人员基本按照7：2：1比例布局，管理人员仅占员工总数的10%，比较合理。此外，员工平均年龄较小，青年员工居多，更具活力和激情，但同时，由于行业因素的影响，男女比例不平衡，而且男员工中未婚青年占绝大多数，影响到了基层生产岗位人员的稳定性，潜存流失隐患。2、员工流动截至目前，电力集团管理人员离职16人（其中部级1人，师三以上2人，助一1人）；生产人员离职34人（其中班长主值13人，成熟人员13人）；管理人员流失率为20.7%；生产人员流失率为13%；整体人员流失率为14.9%。3、年龄、性别结构我公司以30岁以下的员工为主体，公司平均年龄为26.5岁，属于年轻型人员结构。由于行业特点，公司以男性员工居多，占70.8%，男女比例为2.42 ：1。具体结构见下图：员工性别结构示意图4、素质结构电力集团生产岗位专科以上学历人员占70%，其中本科以上学历人员占28%；管理岗位专科以上学历人员占83.5%，其中本科以上学历人员占27%，整体学历水平较高。电力集团总人数976人，企聘职称人员49人，占总数的5%；社聘职称人员24人，仅占人员总数的2.46%。社聘职称人员较少从侧面反映出我们熟练工人、高级技术工人严重短缺，员工技能、素质亟待提高。这一现状对于整个电力集团的安全生产和持续发展都是不利的。5、梯队结构梯队建设是一个企业、一个组织能够持续发展的最重要的因素之一，一个好的企业必须有一套完整的员工梯队建设方案，并且能在日常管理中得到良好的体现。作为生产企业，一线生产员工的梯队建设应该是员工职业生涯规划中的重要一环。电力集团现有生产员工梯队分析如下图：（上述数据不包括集团领导、行政人员、生产辅助人员及临时工，只包括电力集团本部集控、辅网各专业的生产员工）目前电力集团生产员工的梯队建设现状不容乐观，以棋盘井#1#2机组为例：生产员工目前总数为420人，三年以下集团工龄的员工有近300人，占到了总数的70%，而三年以上集团工龄的员工只占30%，特别是2003年最早加入我公司的第一批生产人员，现有在岗的人员只有30人左右。（三）补充新鲜血液、全面提升培训1、今年三月份，华北电力大学和山西大学125名委培毕业生入厂实习，企管劳资处会同生产准备指挥部制定了详细的培训计划，按照分组轮岗、专业分组、专业定岗分步培训，截至目前已有123名学员进入专业岗位试用，为#1#2机组的逐步接管和#3#4机组的独立运营做好了人员储备，另有2人因实习期间不符合集团岗位要求已被清退。2、针对企管劳资处人员缺乏的状况，在四月份公开选聘企业管理、人力资源管理及信息化管理专业岗位人员，通过报名、初选、笔试、面试，初步录用了8名，其中6名为应届毕业生，通过试用考核，目前有6人分别在人力资源管理、培训管理、薪酬管理、信息化管理和通讯维护岗位留用，在基础工作中发挥了重要作用。3、新鲜血液的注入，也给培训工作带来新的活力，以周二学习培训会为主，创新各种组织形式，从电力基础知识扫盲、企业文化灌输、安全常识演示到规章制度强化，基本上达到了轮训的目的，2008年集团内部共组织集中培训 次，参训 人次，达到了预期的效果。4、外部培训的组织，主要是根据主管部门对特种岗位持证要求和集团自主运营需要，分别组织了电工进网作业许可证培训和值长岗位仿真机培训，参训120人次，并取得了相应的证件。（四）统筹薪酬方案，彰显绩效差异完善合理的薪酬激励体系，关乎员工工作效率，影响员工队伍稳定，为进一步体现薪酬的激励作用，经过反复讨论修订出台了鄂尔多斯电力集团各岗位员工薪酬分配实施方案（鄂电司发200869号），在参考2007年原有工资分配模式的基础上，遵循“客观公正、简捷易行、重点突出、倾斜一线、体现动态绩效”的原则，重塑分配理念，根据人员专业技能和从业素质差异，区分“实习委培生、培训期员工、合格员工、上岗员工”对应薪酬分配办法，并对薪酬相关事宜进行了理顺和补充，从十月份开始已正式实施。（五）推进信息建设，构建现代网络。信息化日常工作无法量化，系统软硬件维护更无法预期，针对核心工作，重点突破，统筹规划，稳步推进，逐步实施。1、2008年的信息化工作重心就是ERP系统工程的启动，包括前期调研、招投标组织及硬件准备。在七月份由控股集团信息化推进处组织，电冶公司企管处参与，电力集团ERP实施工作人员参加，到靖远电厂、石嘴山电厂和海渤湾电厂实地调研了系统实施厂商（SAP、用友、创恒信）总体情况、系统使用、维护及开发状况。八月份开始进行内部需求调研、标书制作、发放、招投标准备、组织厂商现场演示讲解，经过两个多月的紧张工作，在十一月份确定了软件工程预中标单位，这期间有五家厂商先后来电力集团进行需求调研及系统演示，组织各种会议数十次，上百人次参与前期工作，为ERP的全面实施奠定了坚实的基础。2、指纹考勤系统实施是2008年创新管理的一部分，对规范日常管理起到了非常重要的作用。3、将行政办公楼监控、主厂房监控与煤场监控系统整合到信息机房，是实现信息集成与共享的第一步，也为监控设备维护提供了便利。（六）协调社保工作，规范劳保管理1、截至目前，电力集团参保人数达767人，参保比例80。其中：棋盘井地区参保人数559人，参保比例为79。2、积极与社保部门多方协调，为参保职工补办医疗卡，并为伤病职工办理工伤保险、生育保险费用的报销与拨付工作，尽最大可能免除职工后顾之忧，但因政府部门办事环节烦琐、手续较多，公司的人员又不能及时提供要求材料，所以也出现不如人意之处、导致费用报支拖沓缓慢。3、重新整理电力集团各岗位劳动保护用品的需求，并征求各方面的意见，调整发放周期及数量，严格领用时间和流程，并创新劳保台帐，使之便于查询和审核，使劳保管理日趋规范化。（七）整体有条不紊、基础稳步有序企管劳资处日常工作繁杂，除以上大块的事务外，还包括报表统计、检查考核、计算机维护等等，处室内部主要采用KPI工作任务书的形式，抓住主要矛盾，将关键任务分解，按质限时完成，夯实基础、提高效率，在今年新聘人员基础能力较差的情况下，较好地完成了各项工作任务。二、存在的问题1、现场基础管理工作检查，缺乏考核时效性、客观上助长了违规的负面影响，不利于监督检查工作全面开展。2、对石电运营维护，缺乏各项经济指标和日常管理工作的监督分析和考核评价。3、生产现场人员考勤管理松散，请假不断、顶替班频繁、旷工现象屡见不鲜，班组现场管理混乱。4、部分管理工作不能坚持经常，往往半途而废，淡化了基础管理的严肃性。5、制度执行不严格，修订不及时，人为确定考核标准、人为影响考核方向的现象时有发生。三、2009年工作计划1、强调基础管理、修订规章制度、调整比较指标、健全比较体系、完善考核机制、规范绩效管理。（1）强化基础管理学习。采用走出去，引进来，大胆运用私营企业的管理手段，再造流程、实现简捷高效。2009年第一季度计划组织相关处室及基层管理人员分批、分期到管理先进的企业挂职学习，学以致用，全面提升现场管理水平。（2）全面修订电力集团制度汇编，补充流程性制度和细则，增强制度的可操行和权威性。（3）持续开展比较管理，在2008年成功案例的基础上，调整比较指标，剔除不合理因素，突出创新亮点，以比较管理的精髓为指导，创建有电力集团特色的比较管理体系。（4）充分利用比较管理的手段，完善电力集团日常考核机制，改变以往“秋后算账”的考核模式，活用“部门科余”，即奖即罚，改变奖罚资金审批权限（将审批放在部门），集中管理、充分授权，使之发挥激励作用。（5）成立电力集团绩效管理小组，全面负责日常比较管理的组织和阶段绩效考评管理，建立绩效小组例会制度，将考评中的问题解决日常化、实施规范化、考核制度化。2、和谐员工管理，创新培训手段（1）针对34机组运营模式和管理模式的架构思路，重新定责定岗定员，重新摆布4台机组人员进岗工作与学习计划。（2）结合电力集团4台机组运营管理实际，研究制定下发2009年鄂尔多斯电力集团员工职业技能培训规划实施方案，让每位员工都有受培训的机会，让每位员工都感觉到培训学习的重要性，让每位员工深刻体会到培训是公司对员工最大的福利。（3）健全专业试题库，形成一套成熟的知识管理系统。（4）全面整理行业持证上岗情况，建立持证上岗档案，并与政府相关部门或电力主管部门积极协调，针对公司情况列出所有需要办理证件的名录、数量、培训发证机关等信息，尽量避免出现培训的临时性，做到有计划、有准备。同时为符合条件的人员及时安排好办证、换证工作，确保证件的时效性，保证机组安全稳定运行；并且做到与所有取证人员补签“培训协议”，约定违约赔偿责任，保护公司利益。（5）与各专业专工签订“人员带培协议”，在生产人员中选择一批有潜力的技术骨干进行专门一对一带培，培养一支留得住、干的好的本土化后续专工队伍。（6）培育内部讲师队伍我们目前对讲师的选择和培养，还只局限于部门主管指定，义务兼职、自主学习状态，存在着个人兴趣与任务指派、本职工作与兼职工作的矛盾，影响着授课效果，甚至使企业失去知识传承的潜力。企业内部讲师的选择应采取主动报名与主管推介相结合的方式，同时内部讲师的候选人必须参加统一培训，包括课程的设计、教材的制作、课件的准备、语言的使用、沟通的技巧等等，可选择合适的培训机构，对讲师培训的技巧进行强化和提升，使之符合企业培训的需要，增强知识的系统性和说服力，同时内部讲师也是企业外训的当然人选，也有利于外训课程的传授和学习。建立内部培训师的评估和晋级制度，优胜劣汰并辅以补贴或奖金的方式给予内部讲师价值认可。3、深化日常考核、普推绩效薪酬。（1）在今年部分实施（08届委培生）基础上，在2009年普遍实施绩效薪酬，包括一般管理技术岗位人员，将绩效日常化。（2）在全面考评电力集团整体工作结束后，完成2008年效益年薪和绩效工资的计算发放工作。（3）进一步强化日常考勤管理，加大考核力度，规范工资计算、审核、报送、发放及确认的流程管理。4、ERP全面启动、管理整体提升信息化管理系统的全面实施，将打造电力集团全新的管理流程，以此为契机，基