彼得.德鲁克《管理：使命、责任、实务》实务篇自学总结.docx

管理实务篇-自学总结通过对彼得的著作的阅读，很多在之前的一些疑惑变得越来越清晰起来，书中通过大量的例证，阐明了作者的观点。从实际的企业运作情况来进行分析，对管理体系的建立中各个环节的关键内容，以及涉及的关键因素进行总结。而作者一直都在强调，所能提供给读者的其实是一种达到理想状态的分析方法，而没有答案本身。在管理这方面我们国家的经济组织形式与西方存在很多文化方面的差异，在我们的管理中也存在较之本书中很多观点的不同之处，然而，随着市场改革的不断深入，建立现代化的公司管理制度是时代发展的必然趋势。有一句话叫做“细节决定成败”，就目前的我国工程机械行业来讲，全国的工程机械厂商有60多家，代理商200多家，到“十二五”结束时预计市场规模达到9000亿元，如此大的市场给我们画了一个大大的“饼”，而同时危机也在暗暗滋长。单就挖机行业，面对本年30%以上的市场下滑，很多厂商傻了眼，很多代理商更是措手不及，很多行业资深人士通过对西方成熟市场的研究，通过行业在危机中的一次次洗牌，最终能够存活下来的品牌就只有十来家，那就意味着将近75%的厂商最终会被淘汰。如何在市场洗礼时保持竞争能力和持续的发展能力？答案将决定着成败，建立现代化的管理体系将至关重要。曾有专业人员做过一些数据分析，截止2011年的过去10年间，工程机械经销商正赶上我国发展的机遇期，行业年均复合增长率为20%，因此当经销商在低于20%的增长发展时，实际上增长是被动的，证明提升的空间是有的，公司的管理还做的很不够。管理分为使命、责任、实务三篇，从表面看这三者是各自独立的，但是经仔细研读实务篇内容，实则三者存在着密切的联系。对于管理而言，人是执行管理的主体，而管理人员同时兼具了使命感、责任感，实务地进行管理的实施才能够进行，在文章中，作者用印度长达200年英国管辖作为实例，这些从英国派遣过来的地区管理人员因怀有一种敬畏感，始终以使命感来鞭策自己，因此在没有多少专业知识下的区域管理还基本算是有声有色。在这一部分作者主要从职位的设计上来进行论述，通过这样的例证来证明，职务设计的范围应该是更大一些来满足管理者在职位上长期发展的成就感和使命感。在我国孙子兵法中，以天、道、地、将、发等五事来权衡战争制胜因素，其实也就是从各种关键因素来进行考量。古今中外，对孙子兵法的研究之人不尽其人，而真正能够加以灵活的应用之人肯定也是极为少数。本书虽然没有在企业如何经营上提供可用的直接方法，最为主要的是通过全书来给人提供一种思考方法，一种思想。通过研究思想来对工作企业经营进行指导，因此在现今的管理经营中，理论学习也是非常必要的。共产党人研究马克思列宁主义，之后诞生了与中国实际相结合的毛泽东思想，中国也最终在共产党的领导下取得了革命政权。因此理论指导管理是我们应该更为重视的方面，而全盘照搬书中的理论，而不结合自身实际，盲目的进行对职位的重新设计，对组织结构的重组，而最终也不会取得成功。从这个角度出发，运用本书中理论分析的方法，结合本身实际情况，寻求自身发展的思路，才是正确的选择。 本书以为什么需要管理者开篇，第一部分就确定了管理者及其工作对于企业的重要意义，引用原话来说它是企业特殊的器官和结构。而管理者是一种稀缺的资源，需要适时进行新知识的补充，他对企业的取得良好绩效承担责任。接着作者就什么是管理者这个问题进行的阐述。传统的定义是将对他人工作负责的人员称之为管理人员，而这部分引入了个体专业贡献者对管理人员定义的补充。较为恰当的标志是对贡献的责任，独特的标准和组织的原则是职能，而不是权力。对于存在于企业中的专业人员，他们与管理者之间的关系变得非常重要。专业人员是企业取得绩效的基础，而管理者是对专业人员的思想和信息进行传递和沟通的桥梁。在传统意义上来讲，地位和报酬的提升是依靠职位的提升为依据的，但已经不适宜于现在的组织发展，将专业人员放置管理岗位上从事自己并不专长的事情，反而会阻碍公司的发展。就好比“体育明星”规则，经纪人员获得的报酬一般都远远低于明星本人，也就是管理人员的报酬低于他的上级。管理者有两项具体的任务，一是创造出各组成部分的资源投入小于整体产出的这样一个整体；二是协调当前和长期的要求。管理人员根据其任务要求来开展工作，具体做法是制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、人员培养。这五个方面的工作内容，每一项的研究都会有着丰富的内容，而本人认为最为重要的是如何处理好人力资源，人作为管理者来开展工作，而管理者本身是一种稀缺资源，需要不断进行补充和培养和新的知识学习，我国有句俗话叫做“一颗耗子屎脏了一锅饭”，这就是管理者正直的品格对于集体的意义。一个管理者要在企业中开展工作，这就需要进行职务的设计，这是成为管理人员的第一步，名不正则言不顺。职务设计的常见的错误有几种：一是范围设计的太小，一个正常人不能得到发展，这会造成当在取得职务后很短一段时间就能够学会处理好各种事务，在后续的工作中就不会再由激情可言，自然组织的工作也会随之管理人员的态度受到影响；二是典型助理职务影响，由于管理职务所必须的目标和职能，这在助理职务上无处实现，引起混乱。三是管理人员不能没有具体的事可做，他既是管理人员又是专业人员，这是从管理人员长期发展的角度来讲的；四是管理人员能够完成这项工作；五是不能以管理头衔来当做奖赏；六是重新思考设计几任都没有做好的管理职位。对于职位的设计总体思想是职位的设计要以任务为中心，这样当换人担当该职位时，不至于不能适应。关于管理关系的幅度不在于人员的数量，而是相互关系的数目。最为理想的是，横向关系较少，每一个对于执行目标任务都是极为重要的。管理职务的界定问题可能从职能、具体业务、各种关系、所需信息和信息流动等几个具体方面来进行界定。取得相应职务，管理者面临职权的问题，职权和责任必须以任务为中心，应该尽量将职权归于较低的层次。管理人员在取得职务，明晰了职权后就需要进行工作，第一步需要制定目标，管理者都必须以企业的目标为成功的核心，了解企业要求自身要取得怎样的目标。明确的目标首先应该是，规定自己对各领域的公司目标所做的贡献，再者是兼顾了短期和长期的目标。靠突击式的危机解决方式来进行目标制定，是一种非常不明智的做法。每位管理人员在进行目标的制定时，需要阐明和理解他的上级和自己的职务，认真参与他的上级单位目标的制定工作，用积极的行动对上级目标承担责任，同时上级单位也应该对下级管理者目标的制定提供帮助，成为其进行目标制定的“助手”角色。他必须知道和了解企业的最终目标、期望、衡量标准等内容，然后写下适用于自己的绩效标准。然后为实现这些绩效标准，自己必须要做到的事情。此外，还必须列出他的上级和公司所做的，对他产生帮助和造成妨碍的事情。然后对下一年实现自己的目标而要采取的行动提出建议。下一步管理者需要通过衡量来进行自我控制，而对于大多数管理者都是从事职能性工作，因此进行绩效的自我衡量时，都必须以业务为中心，将注意力和努力指引到正确的方向。在衡量的过程中，也难免造成一些偏差，就是只以自己专业技艺来进行衡量，而没有站到整体的高度来进行衡量。衡量只应用来对管理者进行自我控制，而不应该是上级来对下级管理人员的控制。目标管理和自我的控制都需要进行自我的约束，如果每一个管理者都假设人们都是软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的，那他就会得到这样的人。如果假设人们都是强大的、愿意承担责任、愿意做出贡献的，那他可能会遭遇一些失败，但是，管理人员的职责就让人们充分的发挥力量。目标管理和自我控制使得公众利益成为目标，它能够激励管理人员采取行动，不过不是别人的要求和告诉他们去做，而是由于客观现实要求他必须采取行动。通过把客观需求转化为个人目标，它可以保证一定取得好的绩效，这是真正的自由。有这样一个事实，随着计算机和自动化技术的发展，劳动生产率的极大提高，劳动密集型产业向知识密集型产业过度，中层管理者在这一过程中不断的发展壮大。在传统的企业中，中层管理者充当着指挥者的角色，所致管理的深入，出现了更多的中层分工，在工作中也主要有一种横向和向上的责任，没有中层管理者都是企业某一领域的专业贡献者，对公司整体绩效负有责任，他们利用自身的专业知识成为企业的真正决策阶层。这是知识型组织与传统组织的最大不同。他不再只是已知的成果并按照预定的速度来维持机器运转的组织，而成为一种决策组织。在这种组织中，决策权力被下放到中层，在这种组织中，高层管理者与中层管理者之间的关系应该是这样的：中层承担起“教育”高层的责任，高层管理者必须了解知识型组织试图做什么，有能力做什么，识别出主要机会、主要需求和主要挑战是什么，因而他们两者之间实际上是需要建立起协作和双向沟通的关系。高层管理者的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。再也不能把组织中的管理者和专业人员当做下属来对待。所以，知识型组织就是管理理论、管理思想和管理期望长所追求的。组织的目标在于使平凡的人从事不平凡的工作，取得杰出的绩效，这就是绩效的精神，这是组织的重点，组织的重点还需放在机会上，而不是问题上，这是创造和维持成就精神的做法，同时要求努力将机会转化为成果。对于人员的决策中，通过对人员的工资报酬、晋升、降职和离职等控制手段，来树立正确的价值观念，维持企业的公平、平等的价值内涵。对于组织领导而言，就是把一个人的视野提升到更高的水平，绩效提高到更高的标准，使性格超越平常的限制条件。要为这样的领导打下基础，最好的方法是培养出一种管理的精神，要能在组织的日常工作中确立严格的行为准则和责任标准、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重。管理的技能有这样几个方面：做出有效的决策，在组织内、外部进行沟通，正确运用控制和衡量，正确运用分析工具，即管理科学。有效决策方面，作者例举了日本人和西方人在做决策方面的差异，日本人做决策时关注和讨论的重点是在决策内容本身，而不是在于结果。西方人在决策时关注重点就有不同，关注和讨论的重点在结果，而不是决策的内容。日本人在决策过程中，始终关注对问题的理解，并不急于对答案的讨论，对于决策内容涉及的各个方面，就不同讨论中各方持有的反对意见进行商讨，注意力放在各种可供选择的方案上，最后得出折中一致性的结果，当决策做出以后就可以很快的进行执行，而西方式的决策是决策做出以后，还需将这项决策进行推广和宣传，可能在实施的过程中面临很多阻力。在比较两者之间的区别以后，作者很明显偏向于日本人这种决策方式一方。从这点上来讲，身在有日本决策文化影响的企业，能够在这一点上有较为深入的了解。我曾经受上级委派参加主要由日本人构成的讨论会议，主要内容是内部杂志的发行内容的讨论，讨论聚集了多个部门的管理者，会议开始之前，他们会将杂志内容的各种预备方案发到每个人的手上，然后就逐项对各个方案的内容展开讨论，各个部门都可以发表意见，提出异议，以及修改的意见，每次讨论都不急于做出决定使用哪种方案，因此，对于每期杂志的发行都会经过很多次讨论，而最终确定方式进行发行的时候就会呈现出一本基本符合各个部门阅读的读本。对于发行杂志一类的工作是属于小型决策，从中我不仅看出日本人对于工作的认真负责的态度，也深入体会到了日本人关于决策的通常方式。关于决策存在的几点问题，一是要有不同的意见以及可供选择的方案，缺少这两点所做出的决策通常不会是一项好的决策，因为每一个参与辩护人都希望从决策者那里得到对自己有利得决策，因此存在先入为主的束缚，因此决策过程要考虑到各个人的不同意见，通过各自提供证据，经过深思熟虑做出的决策通常是一项好的决策。二是做出决策的时候需要权衡采取行动和风险，决定采取行动了就要全力以赴，没有折中的办法。三是在做决策的过程中不要进行错误的妥协，因为任何决策都不是完美的，不可能没有反对的声音，因此在决策之初就需要客观的要求出发。总之，决策是一项承担风险的事，是对判断力的一种挑战，它需要发挥想象力，充分调动各种资源，采取有效的行动。之前讲到了决策的过程，过程中有很多讨论、辩护等内容，要使各参与方最终能够达成较为一致的结果，关键还是在于沟通。现今社会，知识大爆炸，信息大爆炸。信息和数据的发展阻碍了沟通的进行，而数据和信息本身并不能说话，还需将其进行转化为对方能够听懂的语言。我们在有效沟通之前需要清楚的是沟通是一种感知、一种期望、提出要求。从接收者来说，感知是一种经验，如果不能感知到信息的发出者的东西，就无法听懂他人的语言，同样对于信息的发出者而言，要清楚对方感知东西的期望是什么，当做到这一点就很容易形成沟通。而沟通必然会提出要求，要求接收者变成什么样的人、做或相信某件事情。从这点出发就可以很清楚的了解为什么自上而下的沟通是行不通的，原因是不以接收者的感知为出发点。因此处在如今信息爆炸的时代，促使我们进行有效的沟通是非常必要的，它是死的信息在整个过程中活跃起来。作为管理人员，在获得与上级有效沟通的情况下，再进行与下级的有效沟通，清楚自己的绩效要求和目标，这样才能建立自上而下的一整套、具有向心力的各个角色的目标。这样，至少在组织中人员的目标变得一致了，这是我们取得杰出绩效的前提条件。管理的第三项技能是利用核查来进行控制和管理，这点对于我们部门现今的工作非常具有指导意义。随着中国版系统的日臻完善，从代理商和厂家自身的关键业务，都将纳入到系统上进行，更为重要的是代理商的经营活动也会在这上面进行。业务在系统的完善势必产生大量的数据，技术的进步让我们可以随心所欲的得到更多、更准确的数据。这些数据及生成的各种报表也构成了我们及代理商经营的核查内容，这就需要我们首先清楚核查的特点，特别是对于不可衡量的事件的核查，如国家宏观经济环境的改变，行业大的政策的下发等。这些核查才真正构成了我们企业决策领域，因而我们在对其部分数据准确量化的基础上，更应该重视其难以衡量事件的核查。从作者的观点中，核查需符合一定的规范。一是符合经济性，“为达到控制的目的，我们需要知道的最低限度的信息是什么？”，系统完善后，我们掌握大量的数据，为了解某一现象，我们需要的最少的报告和统计是什么？因此，这也形成了在后续工作中如何建立统计功能模块的指导思想；二是进行有意义的衡量，要将系统资源用到我们应该集中精力的地方；三是核查必须适合被衡量的的现象的特点和特质，在进行衡量时我们要找准被衡量对象的特质和类型，如代理店人员配置就不能单纯以绝对的数量来进行衡量，而应该以与主机的管理台量相匹配；四是核查的时间要与被衡量事件的时间幅度相一致；最后是核查要简单，具有可操作性。完成对管理的技能的理解后，作者又给我们敲响了警钟，管理科学不是计算方法，而是一种分析工具，目的是帮助管理人员进行诊断，任务是帮助管理人员认识问题和提炼看法，而不是开处方。因此我们需正确认识管理科学的现实意义。对于公司组织机构的研究，组织形式和公司规模就相当于生产关系与生产力的关系类似，两者要相互匹配，不然，落后的组织结构会让企业获得糟糕的绩效。彼得首先例举法约尔和斯隆提出的职能制和联邦分权制，其产生过程也是与当时的公司状况和实际需要提出来的，根据对两个人的两个公司的业务的实际业务、产品和发展战略上来仔细进行分析后得出的。因此，在进行组织的设计的时候，首先应该清楚的知道，组织结构不是自发的演变而来的，而是需要分析、思考和研究。再者应该清楚，组织结构应该包含所以的组成结构单位。最后，我们应该根据公司的战略及时调整结构。有了这样的认识，我们就需要清楚工商企业所包含的工作内容有日常经营、高层管理和创新工作等三项内容。在进行组织设计的时候要摒弃以人为中心的原则，相当于职务的设计原则相似，而要以任务为中心。在选择科层结构还是自由结构的方面，组织设计者进行长期的论战，在作者的角度来讲，应该以科层结构作为稳定的决策结构，也需要有将团队、任务小组进行临时组建的能力。接着作者分析了组织结构基本构成单位，任何取得成就的公司，都会把公司最关键的活动作为组织结构的核心，这些关键活动就是取得企业杰出绩效的活动。对于贡献的分类，促成了我们对于公司活动的分类，他决定了进行组织设计的时候哪些活动应该合并，哪些活动应该分开。可分为：一是生产性活动，这是对公司产生直接收益的活动，如销售；二是支持性活动，如制造；三是辅助性活动，如厂务活动等；四是高层活动。而到了具体到了各个较为细致的活动的组织时，将哪些内容进行合并，哪些内容分开，依照哪些关键因素来进行界定变得非常必要，依照作者的观点，利用信息的流动来进行分析，还有就是做出相同贡献的活动可以合并为一个部门。接下来面临的难题是怎样将这些基本构成单位连接起来。这需要从决策和关系两个方面进行分析。按照决策的执行方法，涉及的各个管理层面决定了某项工作归属到哪里。这就需要了解决策的性质，决策涉及将来时间的长短，决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响，