销售通路和经销商管理ppt.ppt

,销 售 通 路 和 经 销 商 管 理 Sales Channel and Distribution Management,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,新的销售环境 New Environment,现在，我们遇到了忠诚度不断降低的客户上帝，,掌握着大量的市场信息； 拥有广泛的选择范围； 缺乏耐心，随时可能转向； “永不满足”。,问题：我们的出路和对策？,他们：,我们将涉及和研讨如下的题目 Topic Listed,一 如何创建渠道竞争优势 渠道设计原则和要素 选择经销商和经销商激励 渠道管理及常见问题分析 销售队伍管理和经销商业绩评估 客户信用管理和销售预警系统,渠道运作的误区 Argument,销售商、代理商数量越多越好； 自建渠道网络比中间商好； 网络覆盖越大越密越好； 一定要选实力强的经销商； 合作只是暂时的； 渠道政策是越优惠越好； ,IT渠道的五大走势 Trend,终端渠道将得到更多资源； 降价仍是PC销售的最有效手段； 用户需要厂商和渠道共同开拓； 区域渠道特色更加显著； 经销商定位更加明晰.,制 造 业 向 分 销 业 的 价 值 转 移 Value Moving To Distribution,案例研究：,1998：四川长虹 26亿人民币 2000：四川长虹 ？,国美：2000年：25家专营店，40亿人民币销售额。 同年8月中旬：国美击跨彩电三巨头的联盟。,同样Dell, Walmart和上汽销的传奇也支持这样的结论：谁掌握了市场和分销通路， 谁就掌握了控制权。,中国家电系统分销现状分析（例）,“天下大乱”竞争白热化 把握终端 跨国公司纷纷抢滩中国 价格战仍占主导地位 苏宁和国美的崛起 渠道成本越来越高,讨论：,实例研究 Case study,空调营销渠道模式比较 1. 美的模式：批发商带动零售商 2. 海尔模式：零售商主导的渠道系统 3. 格力模式：厂商股份合作制 4. 志高模式：区域总代理制 5. 苏宁模式：前店后厂,几种典型渠道模式比较,渠道营销管理四原则 Principles,原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到， 做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性 的事后管理； 原则四：渠道管理的最高境界是标准化,经 销 商 和 代 理 商 的 异 同 点 Distribution V.S. Agent,工 业 品 和 消 费 品 的 营 销 比 较 Industrial products & Consumer products,渠 道 覆 盖 的 密 集 程 度 Design of sales channel,自 建 网 和 商 网,自 建 网 利 ？ 弊？,商 网 利 ？ 弊？,渠道系统的设计 （1） Channel Design,首先要研究外部环境,产业集中度 最终客户的忠诚度 宏观经济指标 最终客户地区分布 市场发展趋势 产品生命周期 进入壁垒障碍 市场混乱和分散度 竞争者行为 客户的购买习惯,渠道系统的设计 （2） Channel Design,内部优势和劣势,产品竞争力 有否可能直销 资金实力 产品结构和性能特性 品牌知名度 组织机构 管理水平 人员素质和专业水平,渠道设计的六大目标 Channel Design,1.顺畅且大流量：渠道短，广泛布局； 2.便利：追求铺货率，分销密集度； 3.开拓市场：知名度和建立品牌； 4.市场份额逐步提高：渠道保养和品牌忠诚度 5.经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益 6.控制渠道：管理，财力，经验，品牌和所有权,讨论 ：渠道职责的8项功能：销售，广告，物流和配送，财务，渠道支持，客户沟通，渠道规则及奖惩所包含的内容？,渠道成员关系构建 Channel Relation,公司型渠道关系 契约型渠道关系 共生型渠道关系 松散型渠道关系 管理渠型道关系,选 择 经 销 商 的 标 准 How to select a distributor,有一定的规模，且资金信誉好； 较强的分销能力，最好有现成的客户网络； 经营历史和业绩； 规范的管理，经理和销售人员能力强； 较雄厚的固定资产和较强的后勤保障能力; 技术和专业程度.,激励分销商的方面 Motivate Dealers,产品质量 适时导入产品 准时交货 吸引人的产品组合 公司和其代表有良好形象,有竞争力的价格和折扣 产品享有知名度 良好的双边沟通 诚恳接受投诉 联合策划,激励分销商的方面（续） Motivate Dealers,良好的伙伴关系 长期的业务关系承诺 及时报价和提供信息 提供销售和技术培训 优良的售后服务,广告宣传上的支持 良好的个人交情 宽松的信用条件 提供管理工具 提供调查信息,定 位 Positioning,销售代表的作用 调研新市场，挑选合格的经销商 局部的市场战略和战术 培训经销商及维修站人员 最重要是回款和市场增长 经销商的日常管理和监控 及时向总部反馈问题和市场动态 帮助经销商开发下一级客户,经销商的作用 建立（第二级）客户分销网 直接零售，分销 及时向供应厂家回款 售后服务（维修，质量反馈，三包服务） 第一手的市场竞争信息 仓储存货,销售代表的素质和要求 Requirement,敬业且不轻言失败 良好的客户沟通能力 产品专家 市场开拓和客户管理能力 目光长远，不是短期行为,如何提高销售代表的基本素质 Quality,培训 产品知识 悟性和积极心态 专业销售技巧 制度约束 计划性 市场预测 工作日誌和报告 领导示范,选 择 渠 道 因 素,1.市场规模，用户集中程度 市场需求特点 2.定货频繁程度/季节性/批量 3.竞争水平 4.重复性，特殊需求 1.价格/技术含量/品牌 产 品 特 性 2.耐久性/重量/体积 3.标准产品和专用产品，新产品 4.附加服务增值 1.知名度，企业本身规模 企 业 状 况 2.管理能力和经验 3.资金运营 4.渠道控制的有效性,经销商愿意经销的产品 DealersNeeds,有品牌地位，高附加值的产品； 品种齐全，供货及时，售后服务优良； 质量稳定，索赔方便； 市场反应速度快； 厂家销售人员素质强，有责任心，业务熟练； 厂家对经销商的政策优惠且稳定。,渠道的控制力 Channel Control,生产厂家有哪些控制渠道的方式？ .,渠道的控制力 Channel Control,中间商/代理商对渠道有何控制力？ ,如何制订分销政策 Sales Policy,分销权及专营权政策 价格和返利政策 年终奖励政策 促销政策 客户服务政策 客户沟通和培训政策,业绩评估系统 Evaluation System,确定业绩标准 定额 重要的可量化的信息补充 产品组合和市场渗透 评估,确定业绩标准 Criteria,完成确定的、健康的和有增长的销售量 区域覆盖性和市场份额 客户服务和满意度 技术支持 仓储,我们要经销商做什么？,定额 Quota,良好沟通，共同制订 要有市场和实力依据 有质量和售后支持做后盾 广告和促销 讨论：制订区域营销计划时常会碰到什么问题？,讨论：制订区域营销计划时常会碰到什么问题？,重要的可量化的信息补充 Added,定单平均规模 月回款额度和信用状况 新产品销售 安全库存 客户投诉（率）次数 培训次数及有效性,产品组合和信息渗透 Mix,产品组合应受区域市场特殊的支配 网络层数和终端的渗透率 问题：你所处的行业有无控制终端的例子？,问题：你所处的行业有无控制终端的例子？,评估年度业绩 Performance Evaluation,定额完成率 销售政策的认同和执行 客户满意度 市场增长率 市场份额,广义的渠道绩效包括三个组成要素： 效益、公平和效率,物流管理 Logistics,要点：产品购买便利性 订货及送货速度/可靠性 订单处理的快捷和准确 仓库管理 运输工具、方式和路线,讨论：1、你公司的物流配送方式是什么？ 2、哪些方面客户不满意？如何改进？,厂家和经销商的相互抱怨 Complain,分 销 / 经 销 通 路 职 责,降低分销成本； 增加市场份额，销售额和利润； 分散销售投资的风险和收益最优化； 保持对市场信息的了解和追踪； 满足最终用户对产品性能，质量和售后服务的要求，从而在竞争中取得优势。,讨论题：直销和分销方式的利弊比较,高 销售附加值 低,低 每笔交易成本 高,因特网,电话营销,零售商,分销商/ 代理商,商业伙伴,直销队伍,直接渠道,“间接”渠道,直接营销渠道,“高接触性”渠道,“低接触性”渠道,销 售 推 广 Sales Promotion,SP的特征？ SP能做什么？ SP不能做什么？ 各类SP促销工具（零售商，经销商，最终用户）,SP是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销手段，包含了各种短期的促销工具,经销商SP的工具 Dealers Tools,可能的问题分析 1.要求更频繁的促销. 2.不愿库存量增加. 3.促销利益没有返给最终用户. 4.促销结束后，价格无法恢复.,1.合作广告 2.经销商销售竞赛 3.商业折扣 4.现场演示 5.业务会议及展览会 6.企业刊物和招贴画 7.经销补贴,讨论题：服务业SP的特点和方法,经销商年会的设计 Dealer Conference,年会的定位：促销，培训，激励，管理，企业形象. 组织方式和地点选择：纯会议，度假村酒店，游艇，国外旅游. 成本与费用控制 几个常见误区的讨论,求新，求变，最大限度提高客户价值和企业价值,定价策略 Pricing Skills,（适用于不同的产品生命周期）,公司目前状况 Current Status,产品生命周期,公司目前定位策略,建议改进策略,投入期,成长期,成熟期,衰退期,降价能否促销 Price Dynamics,限制1 公司的地位/品牌,限制2 市场竞争环境,限制4 产品特性,限制2 社会法律环境,经济,适应,可控,目标 客户,营 销 战 略,渠 道 目 标,分 销 商 数 量,理 想 分 销 商,渠道结构,渠道专家 评估三原则,适应性 覆盖率 反应速度 市场成长率,经济性 商网v.s 自建网 现金流 成本,可控性 分销层数 单体规模 “游戏规则”可操作性,为何冲突 Why Conflict,原因：1.角色和目标不一致； 2.地位和观点有差异； 3.沟通不畅； 4.资源滞缺或过剩； 5.管理水平低下。 冲突5阶段及对策： * 潜伏，*觉察，*感觉, *公开和*冲突余波。,渠道的冲突解决之道 Channel Conflict,不同品牌争夺同一渠道； 同一品牌的渠道内部冲突； 渠道上下游冲突； “垃圾通路”,讨论：制造商和经销商对通路的控制手段各有几种？,销 售 通 路 中 的 敏 感 问 题 讨 论,.大户垄断市场，冲击中小户？ .区域间“窜货”及控制？ .经销商为何不赚钱？ .经销商低价倾销？ .对不同地区的倾斜和优惠政策？ .业务人员与经销商联手损害公司利益？ .直销公司与经销渠道冲突？ .如何有效控制下一级客户和网络资源,避免渠道管理中的“恶性销售” Ill-Selling,第一种方式：强行压货 第二种方式：诱拐式压货 第三种方式：恶意开设或更换新经销商 第四种方式：直接移库 第五种方式：恶意冲货,重点：经销商的出货和安全库存。,客户全程信用管理,在“客户选择和维护”这个环节上做多少工作都不过分！,三个基本问题,客户有破产的风险吗？（清偿风险） 客户能及时付清货款吗？（流动性风险） 客户的业务正常进行着吗？（市场风险）,帐龄超期和死账的原因 Bad Debts,为什么有坏帐？（内部原因和外部原因） 为了减少坏帐，你公司都采取了那些管理措施？,讨论：,应收帐款的重要性在于过程控制,前期管理和控制,了解和调查客户资信 设立信用和客户管理办公室 领导重视 业务员个人素质提高 定期与客户对帐 严格把关合同条款 建立和完善客户档案,几点经验：,原则：事先了解，动态跟踪,什么客户是理想客户？Ideal Customer,三方面的因素要关注： 良好的支付能力； 正常的经营状况； 健康的行为方式；,转 变 观 念 hang View,1.在得到实际回款之前的销售额并不是真正的销售。 2.控制风险并不会损害销售。 3.现金到手之前销售并没有完成。 4.公司所挣的每一分钱都经由我们的双手而实现。 5.货款的拖欠比坏帐更能侵蚀利益