焊装车间安全管理制度

1 / 7 焊装车间安全管理制度 班组是企业的 “ 细胞 ”, 是企业生产经营的重要组成部分 ,也是企业生产经营的基本单位和立足点。只有每一个班组都充满生机和活力 ,充满战斗力，企业才会有好的经济效益 ,才会有旺盛的生命力 ,才能展翅腾飞、迅速发展。所以做好班组的建设和管理工作，对于一汽 随着一汽 装车间班组数量迅速增加，车间现有生产工段 23 个，班组165 个。焊装车间的班组工作也在企业的发展壮大、在不断的学习和积累中走向成熟。班组长是 “ 兵头将 尾 ” ，不仅是生产第一线工作直接指挥者，是企业最基层的管理者，而且也是班组工作的核心和带头人。要建设和管理好一个班组，最关键的是选拔和培养出具有一定文化程度、年纪轻、责任心强、技术过硬、处事公正、敢抓敢管、凝聚人心的班组长。从一汽 年历程来看，关键是要做好以下几方面的工作。 一、选拔好班组长，为班组工作开展奠定良好基础 建设高素质的班组长队伍，关键是选拔合格的人才担任班组长，并且在此基础上实施好的培训。 对于班组长的选拔，焊装车间根据公司对于班组长的要 求制定了焊装车间班组长选拔、聘用、解聘管理规定，2 / 7 规范了班组长选拔、聘用、解聘的工作程序。对后备班组长的选拔条件作出了规定，如：技校和高中以上文化程度；在公司工作 2 年以上，绩效考核优秀；首次聘用，年龄不能超过 30 周岁。如工作业绩突出，条件可适度放宽等。车间班组长开发小组组织对后备班组长候选人进行考核，合格者即成为车间后备班组长。车间后备班组长在其所在班组范围内民 训后参加公司人力资源部组织的 评，评合格者，成为车间合格班组长。通过 这个工作程序保证了班组长所应该具备的高素质，技术过硬，有战斗力的要求。同时也保证了班组长队伍的相对稳定。 让素质过硬的班组长作为班组管理的核心，带领班组其他成员共同的完成公司车间的各项工作，使每个班组都成为高效而有战斗力的团队。 二、培养好班组长，建设高素质的班组长队伍 学习是进取、合作和创新的基础。对于班组长的培训，焊装车间采用内外部培训相结合的方式。 外部培训主要的方式是公司人员开发科实施班组长平台培训，在班组长上岗前、任职期间进行专项培训。在平台培训方面主要是引 入奥迪公司现场管理工作模式，学习国外厂家先进的工作理念和工作方法，通过消化、吸收，形成一汽 要的内容包括：3 / 7 班组管理、目标管理、改进工作、过程质量控制、标准化操作、目视管理、物料管理、工位组织、全员效率维修等九大方面，几乎涵盖了生产过程的各个方面。通过对班组长进行生产现场管理体系的培训，不仅使他们掌握了生产现场管理体系的内容，知道在实际工作中如何应用，而且使他们了解了公司对于各个要素的要求和期望他们工作达到的程度。除此之外，还对班组长进行公司规章制度、体系知识 全质量标准化方面的培训。通过这些培训，使班组长掌握公司 内部培训主要是班组长开发小组组织的车间内培训和考核。通过对班组长进行车间对于生产现场管理体系九要素要求方面的细化培训、车间的三级作业文件培训、过程审核 量控制、人员管理、设备维修技能培训，提高班组长的自身业务素质、组织协调能力、判断指挥能力。 车间通过对班组长全面的系统的培训 ,使每位在职班组长都能达到车间的班组长能力模型要求 ,从而走上班组管理岗位。 三、建立班组长考 核制度 ,打造素质过硬 ,高效而有战斗力的团队。 要带领和打造一支优秀的员工队伍，班组长的能力和素质提高是关键。班组长的专业技能在班组管理中发挥着非常重要的作用，一个合格的班组长必须具备丰富的专业知识4 / 7 和高超的维修技能，现代化的汽车生产车间，应用着许多高、精、尖设备，如焊接搬运机器人、 门子电器控制程序、激光焊接等，班组长必须是机电维修方面的骨干，能良好的保养设备，排除设备隐患，减少停台，提高生产效率。班组长在自身维修技能不断提 高的同时，要对班组的其他成员“ 传、帮、带 ” ，使整个团队的维修技能逐步提高。因此，焊装车间班组长开发小组组织了班组长能力提高和进行考核的有效方法，那就是班组长能力模型建设。 针对车间日产工作中对于班组长的能力要求，从生产现场管理体系应用、人员管理技巧、沟通能力、汇报技巧、质量控制意识和手段、设备维修能力、质量 /环境体系管理、应急处理能力等几方面，对班组长进行全方位评价。根据各方面能力所达到的程度： 1、基本不具备这种能力（很差）；2、能简单的掌握和了解（较差）； 3、能运用这些能力和技巧（一般）； 4、能 主动培训和指导他人工作 （较好）； 5、对以上能力能够融汇贯通并具有创新思维（很好）等 5 个等级对班组长进行打分，然后用班组长能力雷达图的形式将班组长目前的能力展示出来，针对班组长的能力现状本着 “ 缺啥补啥 ” 的原则，让班组长进行相应的学习或培训，以此提高班组长能力。 同时，针对班组长能力的提高，车间还安排专门的班组长考试，以考促学、以考带学，并以考试成绩作为班组长5 / 7 是否胜任岗位的依据。这样就给了班组长学习的压力和动力，有力地促进了班组长自我学习、自我成长、自我提高。另外车间在日常对班组长的考核中，建立了 焊装车间班组长日常绩效考核评价细则，对班组长的工作进行评价和考核，有力地促进了班组长日常工作的开展。 经过班组长能力模型建设和有效的考核，车间形成了优秀班组长脱颖而出的局面。轿车二厂焊装车间班组长宋胜浦荣获一汽集团 “ 五一劳动奖章 ” 、 “ 中央企业优秀奖 ” 等荣誉称号；轿车二厂焊装车间的激光焊维修班班组长李闯荣获一汽集团劳动模范、中央企业劳动模范等荣誉称号。李闯所在的班组在 2015 年 4 月 28 被中华全国总工会授予 “ 全国工人先锋号 ” 的荣誉。 四、建设班组长梯队，满足车间不断发展的需要 随 着公司和车间的发展壮大，轿车二厂焊装车间班组长需求量越来越大，如何保持车间整体的班组管理水平并逐步提高，成为车间发展过程中面临的难题。 针对这一问题，车间花大力气用于后备班组长的培训和培养。依据车间对于班组长的任职要求及能力要求，提前进行人才储备，开展有针对性的培训，使之迅速成长成才。采用与在岗班组长相同的考核和激励制度，形成后备班组长人才队伍的合理流动。通过以上举措，形成了车间班组长人才梯队，有力保证了车间管理水平的提高。 6 / 7 同时，根据车间岗位的需要，建立班组长正常晋升和流通的渠道。部分 优秀班组长走上更高的工作岗位，逐渐成长为管理人员 ,如技师、工长、工程师，选拔一些业务能力强的年轻员工成长为班组长 ,形成良好的循环，逐步把班组长培养成为合格的，优秀的班组领导者和管理者，以适应公司快速发展的高要求。车间制定了焊装车间工长选拔、聘用、解聘管理规定，通过这个工作程序对一些工作业绩突出的班组长进行管理人员的培训，进行后备工长选拔，使其走上管理岗位。一部分维修技能高的班组长或者员工，通过选拔可以晋升为技师。还有一部分岗位上的明星、管理工作上的优秀员工，可以被公司选拔为工程师。这样使班组的每位员工都 有积极向上的动力，学习创新的愿望，为公司的发展注入活力。保证了班组队伍的年轻化，增强了团队的战斗力。 “ 市场导向、管理创新、质量至上、技术领先 ” 是一汽 “ 学习、进取、合作、创新 ” 是一汽 营方针和企业精神是一汽 诚信创造价值，尊重成就共赢 ” 的核心价值观基础上，践行 “ 造价值经典汽车，促人、车、社会和 使命、实现把一汽 中国最优秀的汽车合资企业、员工眼中最具吸引力的公司 ” 愿景过程中，面对困难、挑战时所坚守的职业操守和体现的精神风貌。目前一汽 7