物流企业人力资源管理调差报告分析.doc

中远人力资源报告物流企业人力资源管理状况调查问卷与调查报告设计方案 姓名 张 君 臣 班级 工 商 103 学号 201004014325 日期 2012/12/16 小组成员：张君臣 201004014325米启航 200904014133 张晓同 201004014314 高英 201004014312宋秋瑾 201004014308 中国远洋运输集团人力资源管理状况调查报告公司人力资源状况综述21.1公司背景22.1公司组织结构33.1人力资源的招聘33.1.1招聘的原则33.1.2招聘渠道44.1人力资源培训与开发55.1薪酬管理66.1员工激励77.1绩效管理77.1.1绩效管理的内容与程序77.1.2绩效管理的基本原则77.1.3绩效考核78.1职业生涯规划8总结9公司人力资源状况综述1.1公司背景 中国远洋运输集团(以下简称中远或中)远集团)成立于1961年4月27日，成立之初是一个仅有 4 艘船舶、2.26 万载重吨的小型船公司。经过51年的发展，中远集团已经成为以航运、物流码头、修造船为主业的跨国企业集团，稳居财富世界500强。 目前，中远集团拥有和经营近800艘现代化商船，5500多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1500多个港口，船队规模位居中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第四；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。中远集团在全球范围内投资经营着32个码头，总泊位达157个，根据Drewry最新统计，中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量继续保持全球第五。中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过4000台，包括具有400个轴线、最大承载能力达11000吨的大件运输车，堆场77万平方米，拥有和控制仓库105万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录，连续七次蝉联“中国物流百强企业”评比榜首。 中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约13万人，其中驻外人员400多人，外籍员工4000多人，资产总额超过3000亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上，正在形成完整的航运、物流、码头、船舶修造的全球业务链。 中远集团是最早进入国际资本市场的中国企业之一，早在1993年中远投资就在新加坡借壳上市，目前已在境内外控股和主要参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运、中集集团、招商银行、招商证券等8家上市公司。2.1公司组织结构 3.1人力资源的招聘 随着经济的发展，人才也愈来愈成为决定企业发展成败的的核心要素。人才招聘是企业获取人才的重要手段，也是企业创造和赢得竞争优势的重要环节。中远也不例外。3.1.1招聘的原则1 公开原则。有关竞聘岗位的任职资格、薪酬等级、数量以及竞聘的内容、流程均向全体员工公开。2竞争原则：即通过考试竞争、资格评定、竞聘答辩等竞争手段，以确定成绩的优劣。3全面原则：即选聘前的考试和考核应对知识、能力、以往业绩、品德进行全面考核。4择优原则：即选聘过程应做到深入了解，全面考核，认真比较，谨慎筛选的过程，择优录用。5公平原则 招聘坚持公告公开、平等竞争、择优录用，以使用人机制更趋科学、合理。6.计划原则 以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括：以定编计划确定招聘计划数，以岗位说明书确定招聘人员类型、条件。3.1.2招聘渠道 1内部招聘公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘，在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。2外部招聘在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员可来自内部职工引荐、职业介绍所和人才交流机构以及大中专院校。具体招聘渠道如下：（1）校园招聘每年春季将公司招聘信息及时发往各院校毕业生就业管理部门。对专业对口的院校有选择地参加该校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。（2）媒体招聘通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。（3）内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。（4）招聘会招聘通过参加各地人才招聘会招聘。（5）委托中介公司招聘对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介进行招聘。人才招聘系统如下图4.1人力资源培训与开发 培训与开发在英文中是两个既相联系又相区别的词：培训是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。 任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。 5.1薪酬管理 指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益，分为直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等，间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。1，确定薪酬管理目标根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；激发员工的工作热情，创造高绩效；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。2，选择薪酬政策薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：企业薪酬成本投入政策；根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；确定企业的工资结构以及工资水平。3，制定薪酬计划薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。在制定薪酬计划时坚持两个原则：与企业目标管理相协调的原则；以增强企业竞争力为原则。4，调整薪酬结构薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括三个方面的内容:企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整坚持给予员工最大激励的原则。6.1员工激励 作用：一方面调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。 7.1绩效管理 7.1.1绩效管理的内容与程序包括：(一)制定绩效计划。(二)进行绩效辅导。(三)实施绩效考核。(四)运用考核结果。7.1.2绩效管理的基本原则包括：(一) 有监督的授权原则。(二) 责权利相统一的原则。(三) 结果和过程并重原则。7.1.3绩效考核 主要包括以下三方面：一、工作能力考核 指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能。工作能力考核实行年度考核。(1)对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分。(2)能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。(3)满分为100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。二、工作态度考核指标 指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核实行年度考核。(1)对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。(2)态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。(3)满分为100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。三、工作业绩考核 指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。(1) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即KPI（Key Performance Index，即关键业绩考评）。(2) KPI确定方法确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。8.1职业生涯规划组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的生涯目标与组织发展目标相一致，促进员工与组织共同发展。员工职业生涯管理制度的建立，包括以下几点: (1)建立员工资料档案 自组织内建立一个完善的员工个人资料档案系统,包括员工个人的基本信息 如生日,学历等,员工个人的工作素质及愿望入职业兴趣,性格特征,工作绩效评估与考核资料,个人工作理想,以及在组织内的工作表现如工作业绩,工作态 度等.这个档案系统,既可以作为员工今后努力的方向也可以缩小员工与组织之间的距离,有利于阻止了解自己员工的人力资源状况,效果更好. (2)及时提供给员工相关信息 及时向员工发布谕员工的工作密切相关的信息,如组织的发展战略,职位空 缺情况,各岗位的任职资格标准,晋升标准等方面的信息。比较全面地呈现职位需求信息和组 织人员的供给状况信息,为平衡需求和供给打下基础. (3)设立员工职业生涯发展评估中心对中远这样大型国有企业而言,可在组织内设立职业发展评估中心,对员工 进行评估.例如,美国GE,IBM,日本松下电器公司等均有咨询辅导专家,协助员工解决生涯发展问题.这些公司都设有管理知识,自我成长等讲座,都有自我评估方案并进行心理测验,协助员工分析自己,增加个人生涯直觉,自信心等. (4)建立奖赏升迁制度 奖赏与升迁,是满足员工物质需求和精神需求的重要手段,也是激励员工的主要方式,并且升迁是员工职业生涯发展的主要目标.因此人事部门要研究开辟多种升迁渠道,包括行政管理系列,技术职务系列,实质领导岗位,非领导岗位 等,让优秀员工均能达到其级别,享受其待遇,使其生涯目标得到实现,以此提高组织的整体素质,调动员工的积极性. (5)协调员工职业上规划的冲突 在明确职业规划具体步骤之前,员工的目标与组织的目标不可避免地会发生 冲突,作为职业生涯管理操作部门的入力资源部应该积极协调在处理员工职业生 涯规划过程中可能会产生的各种冲突和矛盾,最终达成员工目标和组织目标的协 调一致. 总结 人力资源是一切资源中最重要的资源 ,有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用 ,制定人力资源竞争的对策 ,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展,必须降低成本,提高管理效能，必须有一套自己的人的管理方法，企业第一资源要素是人力资源,是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心.加强企业资源合理开发和利用,是企业家们最为关注的问题。企业只有以人为本将人分配好 科学管理，合理利用，优化配置