经营过度管理不足管理过度经营不足.doc

经营过度,管理不足;管理过度,经营不足.（上） 杨子明：管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。【特邀嘉宾】吴春波：中国人民大学教授，华为技术公司高级管理顾问【中国人民大学EMBA学员嘉宾】（以姓氏笔画为序)马卫军： 山西同仁康药业有限公司董事长吴少生： 深圳市联江国际贸易有限公司总经理杨子明： 富林国际集团董事副总裁兼营销总监张锦红： 上海卓然工程技术有限公司董事长陈锡忠： 济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁周 媛： 太原市康友科贸有限公司总经理苟轶群： 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理徐亚亮： 中发实业集团董事、总裁助理在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：（1）“经营过度，管理不足”“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉非常的到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的。企业还需要整体和有效的管理体系，我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。（2）“管理过度，经营不足”“我们企业在过去的20年中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造，结构调整，人力资源管理，期权激励，企业文化等等，几乎所有管理方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他的都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业法人亏损。因管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营部匹配的话，就会出问题的。”两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况？企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长？ 吴少生 公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理侧重也不一样我们公司以前是做国际贸易的1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定得损失。第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租凭市场，便立即投入了大量的资金，来开发厂房租凭市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。经过这几次的转型后，我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理的侧重也不一样。企业转型前没有很充分的人才储备，转型后我们又从事不同的行业，所以怎样有效地管理，才能让企业正常运转，这对我们都是至关重要的问题。 市场的占有和经营都是企业非常重要道德问题，但我们现在面临的问题是需要加强管理。 杨子明 管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些，壮大以后管理才会要加重一些。我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度，经营不足”。 我们富林国际集团旗下的地板木业公司推出一个品牌叫“富林”，在管理方面也下了很多功夫，销售额中规中矩。我们公司后来新推出一个品牌叫“拉斐尔”，前期投入的人员非常少，找到了一些市场机会，在经营上下的功夫要比“富林”多很多。“富林”做了十多年，“拉斐尔”推出时才做了一年多，然而那年的销售额却是“富林”的三倍多。“拉斐尔”趋于成熟后，再从管理上强化它的市场地位。 还有其它行业，比如说手机行业，无论是TCL还是海尔，他们都是不缺管理的，但为什么还会失败呢?是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿，只要出现新产品就进行模仿，然后再广告轰炸。而国外企业不同，他们对消费者需求把握得非常好。例如索爱推出了时尚的音乐手机，摩托罗拉手机也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。 管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。因此我觉得还是经营应该得到更多的重视，因为市场有很多可待开采的地方，要时刻关注消费者的需求变化，包括新产品会给消费者带来的影响。拿洗衣粉来说，如果超声波洗衣机发明后，不需要洗涤用品就能洗干净衣服，日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。 吴春波 管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。 经营和管理的区分 “经营过度，管理不足”来源于韦尔奇的一句话，他说“美国企业多是管理多余，领导不足”，我在他的话上延伸出来了“经营过度，管理不足”。探讨这个话题首先需要做四个基础说明： 1、经营和管理师有区别的；2、经营与管理不是论证而是实证，主要是针对中国企业的现实，提出这个问题；3、经营与管理的标杆。假设经营管理比较，就应要有个标杆，过度与不足是什么相比?这个标杆就是世界领先企业。这样一比较，问题就出来了，目前中国的企业大多数是“经营过度，管理不足”；4、在正常情况下，提出企业经营与管理的相对论。 人均效率靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于人力资源的激励和人力资源的开发程度。 我们首先要把经营和管理分开，然后来谈经营和管理的问题。关于经营和管理的区分，我想是这样的：第一个区分是“什么是企业?”企业就是创造顾客。创造顾客是什么?就是经营行为。 第二个是既然顾客创造出来了。那么就要给顾客东西。因为你创造顾客；顾客就有了需求；要满足这个需求，就要拿自己的东西给消费者；或者说采购别人的东西，再给消费者；或者是把别人创造的东西，经过自己的选择后再给顾客。此时产生价值的过程就是管理。 第三个企业是功利的，功和利是区分开的。利就是利润，功就是内部的基本功，功利实际上就是经营管理。收入是来自外部的，即市场，这就是经营行为，然后减掉成本才是利润。那么成本是什么?成本就是管理，因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。 第四个区别是经营和管理的区别。经营是要效益，管理是要效率。经营就是要赚钱，不赚钱的企业是最丢脸的企业。企业要效益，但是效益和管理产生的效率是相连的，只有管理的高效率才能带来经营的高效益。 中国企业的现实 在目前的市场经济下，中国企业面临着几个现实性的问题： 1、中国是一个大市场，而且这个市场是未被完全开发的，新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。 2、英国有一个调查，结果表明中国人的平均智商达到了104，是全世界最高的。智商最重要的体现在经营上，也就是企业家对市场的把握，对机会的把握。3、从性格来讲中国人更善于经营，而不善于管理。英雄气是中国人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好经营的关键因素。如开拓新市场是中国人最开心的事儿。管理主要体现在细节，细节是我们中国人最不愿意做的事情，如默默无闻不断改善，中国人是耐不住这种寂寞的。4、中国的企业竞争还没有达到白热化。中国业还处在不断洗牌的阶段，还没有达到充分的竞争，从这个角度讲，这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。我们还可以看另外一个证据，比较中国企业和外国企业的人均效率。在中国，不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率。华为1999年和微软的人均效率比是1：8.8，到2001年1：4.7，现在是1：3.5。“管理是真正的核心竞争力”，这是华为提出来的，即“向管理要效率”。华为的总裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管节奏，第三是人均效率。华为去年招了15000人，人均效率没有下降，因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。人均效率靠什么来?靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于对人力资源的激励和人力资源的开发程度。如中国的航空业，除了国航以外全部亏损。那么高的票价，垄断经营，老百姓对旅行飞行的需求越来越大的情况下，都还亏损。那么亏损的原因是什么?当然有燃油涨价的原因，但更重要的原因呢?就是人均效率。国外一架飞机配50一100人，而中国民航公司要配备400人左右，利润都被人吃了。 徐亚亮 在初期，经营过度是有利无害，企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候管理才最重要的。 如果把经营初期比喻成培育婴儿的话，那么企业必然要投人大量的精力。首先就必须要有足够的资金支撑，再有是市场的占有率及现金流。只有像小孩儿样，吃饱了才能长大。所以我认为经营和管理过度都是不合适的。但是在初期经营上过度是有利而无害的。在企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候，管理才变成最重要的。 我在公司负责典当业务的运营，典当是一个老行业也是一个新行业，从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止，全国共有三千余家典当公司，从经营范围来讲主要是提供贷款，利率稍微高一些，有服务费和手续费。 1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业，当时在中国典当公司不是很多，当地我们算第二家。1995-1998年这四年的时间间，我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度，发展非常快的。1998-1999年的时候典当公司营业额是六千万，实现净利润是一千二百万，而实际上只有九个人在运作。应该说前期我们根本就没有考虑到管理，考虑的只是市场占有率，第一年投入了几百万就有很好的回报，然后就考虑到第二年的投入，把资金贷出去，把服务费收回来。公司投入的所有资源，无论是人力资源还是其他方面的资源，都是围绕着晶莹，怎么才能快一些做起来，把市场做大，把企业坐起来。 1997年的时候，我们对外招兵买马，进行招聘，有一个哈药集团办公室副主任到我们这来，当时我们考虑，这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢？我们主要是想把业务做大。1998年以后，我们集团整体战略向南发展，我们公司也在北京设立了四家独立法人的典当公司。成立四家典当公司后，我们也希望每一家的典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司，我们当时认为如果按哈尔滨的经营状况算，几年以后在全国将会很大的利润额，现在看是以点带面了。 我们当时没有考虑到多家典当公司成立后，那些原来的经营方式好不好用?资金投入到典当公司后风险怎么解决?很多家典当公司需要投入，应该怎么办?这在管理上给我们出了一道难题。还有我们的人力资源（如典当公司精力和各级管理人员的任命）和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。2003年以后，我们逐渐意识到管理的至关重要。典当行业是一个很有发展前途的行业，但是目前在国内它还是一个不成熟的行业，在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习，所以我要摸着石头过河，要在失败中总结经验。在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：（1）“经营过度，管理不足”“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉非常的到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的。企业还需要整体和有效的管理体系，我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。（2）“管理过度，经营不足”“我们企业在过去的20年中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比如说流程再造，结构调整，人力资源管理，期权激励，企业文化等等，几乎所有管理方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他的都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业法人亏损。因管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营部匹配的话，就会出问题的。”两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况？企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长？陈锡忠企业发展到一定程度后，只有良好的管理才能让企业稳定的发展大多数企业创业初期，或者发展的初级阶段，管理者几乎把精力都放在经营上，尽可能调动所有的人力，投入巨大的精力和财力来做经营开拓，在经营方面绞尽脑汁搞创新，在管理方面却往往很浮躁，别人的管理体系，经验拿来就用。比如发现市场上有一本给加细亚的一封信的书，或同类的管理方面的书籍，我们经常就拿过来照本宣科地学，有什么就学什么。这使得我们没有自己的管理体系，这也是目前大多数企业共有的现状，在管理上不去创造、不下工夫。以我们华联商厦为例，我们的主营业务是商业零售(超市或大卖场)。初期，我们在经营上也是想尽一切办法去打败对手，增加市场占有率。这个过程当中，我们也付出了一些代价：为了获得社会的认可和扩大市场占有率，想尽一切办法去搞促销，与消费者互动，出现了很多管理规范、管理制度与经营发生冲突的情况。当时肯定是以经营为主，管理无条件让步：无论是资金调度、人员安排，还是物流、商品定价都围绕经营来做，无条件地服从经营需要。1995年华联商厦开业，1998年便有将近价值1000万的问题商品库存，而那个时候我们总共才有两三百万的利润。最终我们看到了问题的所在，1998年我便做了流程再造，从重经营开始走向重管理。通过这两三年的不断调整，济南华联在区域内取得了比较好的市场份额，每年有几千万的纯利润，但新问题又来了：我们对资金的控制越来越没底，因为我们用的是和厂家联营的形式，主动权掌握在厂家手里，这对于我们来说又是一定程度上的管理失控。因此提高管理能力依然是我们目前最紧迫的任务之一。总的来说，我对管理的困惑较多，因为经营的问题是具体的，而管理的问题是模糊的。苟轶群在企业重视管理的时候，并不是真的管理过度，而是因为管理没有从企业自身的需求来做。中国市场经济正处在转型期，企业也跟随着市场的变化而变化，管理和经营两个方面都存在很多问题。但目前在企业中，特别是在民营企业中，我认为存在更多的问题是“经营过度，管理不足”。主要有以下几个原因：1、以民营企业为例，民营企业刚开始起步的时候都比较小，这时候存在的首要问题是怎么让自己生存。第一就是要保证现金流，保证现金流就必须狠狠抓经营。民营企业起步的时候就注定了要从经营先入手，这是造成经营过度、管理不足的第一个原因。2、民营企业刚开始时，很多问题都是依靠创业者自己一个人解决问题的。此时没有太多的约束，很多问题解决起来都比较灵活，效率也比较高，这个时候必然不会在管理方面有太多的精力投入。3、民营企业发展到一定阶段的时候，开始注重管理了。但又有新的问题出现：企业资金的积累都是几何倍数的增加的，今年是两千万，明年可能是四千万或者六千万；此时企业经营者尽管认识到管理的重要性，但管理水平的提高却很难呈现提高的速度。经营的扩张速度高于管理提高的速度，也是造成经营过度，管理不足的一个重要原因。张锦红管理可能可以再短时间内实现，但市场却不是想开动就能开动的很多民营企业起家的时候带有机会导向的特征，可能是偶然抓住了一个产品机会，产品赚钱了以后，就会发现要想持续经营下去就必须开始重视品牌。从产品经营到品牌经营，企业需要进行一场变革，品牌经营比较好的企业会在市场中站稳脚跟，未来可能会做大、做强。所以说讨论经营和管理哪个重要，我认为每一段时间都不一样在企业以产品经营为主的时候，那一定是经营重要；而在企业创立品牌的时候，当然是管理重要。一个企业需要打三张牌：市场营销、资金链、内部管理。我把市场营销放第一位，资