小企业人力资源建设方案.doc

XXXX有限公司人力资源规划（2011-2013年）二零一一年十月目 录前 言1第一部分 公司人力资源现状分析一、公司人力资源管理成绩2二、公司人力资源管理问题2第二部分公司人力资源建设战略规划纲要（草案）一、人力资源建设总体纲要目标5二、公司人力资源理念5三、公司人力资源战略、策略6四、队伍建设6五、建立系统科学的人力资源管理机制，努力提升人力资源管理职能，构筑完整的人力资源开发体系，加强对企业人力资源工作的全面开发，将人力资源建设提升至企业发展战略目标6第三部分 公司人力资源建设规划实施细则一、建立岗位体系，完善组织架构，通过岗位分析，明确岗位职责和任职要求。（定编）7二、完善人才引进体系，加强日常招聘和配置。（选人）8三、完善绩效考核管理体系，提高绩效考核的权威性、有效性，实现目标管理与绩效评价体系的正常运行，并保证与薪资挂钩。（管人） 9四、大力加强员工培训体系建设，加大员工岗位知识、技能和素质培训力度，加大内部人才开发力度，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。（育人） 10五、完善并规范员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；（励人） 12六、完善公司福利政策及各类激励机制，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，建立和谐、融洽的企业内部关系，增强企业凝聚力。（励人） 13七、深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度，设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识，提高员工的能力素质，提升公司的人力资本。（留人、裁人） 14八、建立规范的人力资源管理制度，保证人力资源工作的有效开展以及人力资源管理水平的提高。 15第四部分 结语 16前 言为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。配合公司发展规划及发展设想，特制定XX装饰人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略。目前人力资源管理基础比较薄弱，从人力资源制度建设、流程设计、体系设计、管控模式到执行力度，均缺乏专业性管理。在具体的人力资源管理工作中，人力规划、组织管理、岗位管理、人员管理、招募管理、培训管理、绩效管理、薪酬福利管理、职业规划、劳资关系、企业文化管理等专项人力资源工作开展力度不够，仅仅停留在事务管理层面，未能有效发挥企业人力资源管理的功效，致使企业人力资源管理水平的提升赶不上企业经营目标增长的需要，人力资源管理的短板成了制约企业高速发展的瓶颈。第一部分 公司人力资源现状分析一、公司人力资源管理成绩近期，公司在人才引进、人才的待遇和管理方面进行了大胆的改革和创新，吸引了一批在行业中具有丰富专业经验的人才，同时在人力资源管理和开发方面也取得了一些好的经验。宏观分析我公司在人力资源管理和开发方面还是取得了较好的成绩：1、公司决策层具有战略眼光、较强的驾驭能力、敏锐的思维方式和很高的学习能力，公司有非常明确的核心。2、公司决策灵活、快速，有实用、灵活的、有竞争力的决策政策，在激烈的人才竞争中赢得了一定优势。3、公司领导重视人才，对高层次人才很尊重，公司有较好的引进人才和使用人才的氛围。二、公司人力资源管理问题在肯定成绩的同时也应清醒地看到，由于公司的发展，我公司大部分管理人才都是从一些小企业的基层引进的，对于操作一个初建企业的运营与管理显得滞后了许多，人力资源建设与同行业公司相比，管理水平还有相当的差距；与公司目标要求还相差很远。在人力资源管理工作中主要存在以下几方面的问题和不足：1、缺乏系统且与企业发展相匹配的现代人力资源管理发展理念体系。公司有相当灵活的人才引进政策，面对市场和竞争对手，及时决策，灵活应对（比如高薪酬），为公司吸引和稳定人才起了相当积极的作用。人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。在人力资源的再开发、创造人才自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制等方面缺乏经验，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源管理发展理念体系。2、缺乏专家型管理人才、技术人才、营销人才等高层次人才及复合类人才，制约和影响了公司的高速发展。（1）公司员工年龄结构总体偏年轻化，有近2/3的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于2530之间，员工以工程、设计、技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。（2）公司有超过2/3的管理人员大多数都是从小企业基层出身，没有接受过系统管理和专业化的培训，也没有大企业从事管理工作的经验，很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多，一些部门领导的决策能力和管理水平都不适应和跟不上企业发展的要求，影响决策和参谋作用的发挥，制约企业的发展。（3）公司各类员工的职业能力存在一定的差异，具体表现为：经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要培养；管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要培养；职能专业人才的相关岗位的专业知识、业务素质、技术水平和主动性等职业能力需要进一步加强与提升；业务专业人才的行业经验和谈判能力等有待进一步加强与提升；（4）公司目前缺乏能提出技术革新方案和带领大家进行管理环节再造、提升管理水平的专家型人才，而管理水平的提高和再造是公司经营上档次和降低成本所需的关键能力，它的缺乏势必影响制约公司的运营水平和发展速度。3、人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合。 （1）人力资源管理基础工作薄弱。工作分析、职务评价等人力资源管理的最基础工作未进行，没有规范、实用的工作规范和职务说明书，人力资源的管理和开发缺乏有效依据，很多工作只能凭感觉和经验来决策和处理，影响和制约了人力资源管理和开发工作的开展和管理水平。（2）作为战略支持部门的人力资源管理部门作用没有发挥出来，目前只是一个事务性的执行部门，基本上陷在人才招聘和日常的事务中，无法积极地参与到公司的战略决策和重大决策中，无法把人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，缺乏人力资源管理和开发的战略思想，在新员工的招聘和高中层管理人员的培养上，没有明确的计划和目标。（3）公司各部门仍对于人力资源管理意识还有些模糊，觉得人力资源管理就是人力资源部门的工作，而对本部门人力资源建设忽视现象较为严重，管理层与员工之间的沟通、协作、引导和支持很难进行，执行力显得很无力。4、人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大，但缺少专业化、程序化，工作效率及工作成果较小。（1）招聘与选拔公司人才招聘工作比较粗，主要通过网站、报刊等形式引进员工，在招聘计划、企业形象宣传、能力测试和结构化面试等方面的工作基本还没有开展，同时未形成统一的招聘体系，总公司与分公司的招聘“各自为政”，招聘工作还比较混乱，面试形式、考核标准不明确，还停留在过去靠经验的阶段，这无疑会影响招聘人才的质量。（2）培训公司目前没有专门的培训岗位和部门，缺乏培训体系建设，培训组织管理不足，没有对培训需求的分层系统的规划，除新员工培训外，公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。（3）薪酬激励虽然公司根据岗位及职责已初步拟定了新的薪酬架构，但任然存在诸多的不完善之处，如绩效、各类补助等是否与考勤挂钩等问题，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。（4）绩效管理公司虽然初步建立了绩效考核体系，但一直未予真正实施，一直处于搁置阶段，缺乏统一、完整、规范、操作性强的绩效考核管理办法和规程，另外，现有的绩效考核体系仍然存在部分考核指标不易量化，考核过程流于形式，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，业绩考核和奖金没有真正的挂钩，缺乏基层员工考核体系，无法激发员工的工作热情、积极性。（5）激励机制在人员激励方面办法比较单一，重物质，轻精神，群体价值观的引导、企业文化的策划和建设刚刚起步。 （6）制度建设不健全，职能分工不明确。公司在员工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多规章制度，在很多方面建立了一些制度，但是还不完善、不健全、不规范。5、员工潜能的开发工作开展得很少。公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。第二部分 公司人力资源建设战略规划纲要（草 案）一、人力资源建设总体纲要目标一）短期目标u 建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）u 实现准确、快捷的人力资源数据统计u 建立完善人力资源管理体系二）中期目标u 实现统一规范的人力资源管理流程u 提升总体人力资源管理水平u 建立职业生涯规划体系u 实现人力资源无纸化管理三）长期目标u 建立并推广能力模型u 大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础二、公司人力资源理念（一个理念，四个坚持）1、公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。2、坚持“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。3、坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。4、坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。5、坚持一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。三、公司人力资源战略、策略一）公司的人力资源战略一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”，将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配，人力资源政策必须有利于促进其内部流动。二）在将现有基础管理进行优化的基础上，人力资源管理工作的策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才，同时考虑更有效地利用外部人力资源，以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力，重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效，强调对人的素质开发和培养，侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。四、队伍建设本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，公司将重点发展和培养如下三支队伍：1、建立一支熟练掌握现代企业管理制度和运作方式、素质高、管理决策能力强的经营决策团队。2、建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强、具备丰富行业经验的专业化职能管理团队。3、建立一支素质高的生产运作管理团队。五、建立系统科学的人力资源管理机制，努力提升人力资源管理职能，构筑完整的人力资源开发体系，加强对企业人力资源工作的全面开发，将人力资源建设提升至企业发展战略目标加强人力资源管理体制建设，加强人力资源管理体系的整合，改变过去的人力资源管理比较狭隘和被动的局面，进一步强化共同的价值观，建立全面的人力资源管理新理念，建立系统、完善、科学的人力资源管理体系，要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备，为企业的战略制订和实施提供支持。加强工作分析、职务评价等人力资源管理的基础工作，建立完善的培训制度和机制，建立和完善科学的薪酬体系，建立严格科学的针对不同岗位特点和对象的考核制度体系，建立员工职业生涯规划，努力提高员工工作主动性和积极性的功能。第三部分 公司人力资源建设规划实施细则提要：定编选人用人管人育人励人留人裁人一、建立岗位体系，完善组织架构，通过岗位分析，明确岗位职责和任职要求。（定编）一）建立岗位体系，完善公司组织架构释义：组织架构建设决定着企业的发展方向，而目前公司的组织架构严格来说是不完备的，鉴于此，人力资源建设工作首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。具体实施方案：1、通过对公司现有组织架构和职位编制的合理性及公司各部门未来发展趋势的调查设计公司组织架构草案，报请总经理审阅修改；2、公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案，公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程进行拟定或修订，人力资源部门负责整理成册归档。二）完善职位工作分析，编制岗位职务说明书 释义：职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定各岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制，也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。具体实施方案： 确定公司职位分析方案、职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。 职位分析的基础信息搜集、汇总、各职位分析草案工作。 拟定各岗位职务说明书、各部门职责及编制，报请公司总经理审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。二、完善人才引进体系，加强日常招聘和配置。（选人）人力资源的招聘与配置，在达成目标过程中，人力资源部门将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制，尽可能地节约人力成本，使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，主要缺乏专家型管理人才、技术人员和高层次营销人员，他们不仅需要懂得开发，还需要掌握市场、财务、人力资源管理等更全面的技能和知识，战略思想和管理技能的要求明显增加，因此对人事招聘与配置工作将遵循三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 措施及办法： 建立校园招聘、联合办学、实践基地等人才储备机制； 建立了内部竞聘的机制； 通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值观的通用素质模型； 根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力； 启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员的举荐； 启动中高级人才入司管理程序，加强战略型人才、复合型人才的引进，开辟高素质人才入司的绿色通道； 启动招聘面试资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性； 启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于招聘选拔； 启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作； 启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。实施方案： 招聘方式：以网络及报刊招聘为主，兼顾招聘会、推荐等，坚持持续招聘思路，网络招聘主要以滨州人才网为主，滨州招聘网、滨州信息网为辅，报刊以速度报为主（隔期登）；招聘时间：视公司实际发展需要而定。三、完善绩效考核管理体系，提高绩效考核的权威性、有效性，实现目标管理与绩效评价体系的正常运行，并保证与薪资挂钩。（管人）公司试行目标管理与绩效考核，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。具体实施方案： 建立完备的考核制度和严格规范的考核规程，建立沟通制度和反馈制度，完成对公司绩效考核管理办法和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理和办公会审议通过；建立科学、规范的考核指标体系，注意定量指标与定性指标的结合，公司目标和部门目标的结合，部门目标与个人目标的结合，进行立体考核即上级考核、同级评定、下级评定、员工自评等几个部分，员工在工作中接触到的人都有可能成为评估者，保证考核结果的全面和公正。考核标准需具体化、客观化，考核结果与薪酬、培训、职业生涯等其他管理制度相联系，并处理好考核制度与企业文化的关系。 公司成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责，人力资源部门作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。 按修订完善后的绩效考核管理办法全面实施绩效考核； 结合绩效考核工作中存在不足，对绩效考核管理办法和相关使用表单及时进行调整和修改，保证绩效考核工作的良性运行，将目标管理与绩效考核分离，平行进行，目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 人力资源部门在对绩效考核体系完善后，将考虑对全员进行绩效考核。四、大力加强员工培训体系建设，加大员工岗位知识、技能和素质培训力度，加大内部人才开发力度，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。（育人）员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一，通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力，对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。A.培训工作一）采用培训的形式：u 外聘讲师到企业授课；u 派出需要培训人员到外部学习；u 选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；u 购买先进管理软件包、书籍等资料组织内部培训；u 争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；u 以老带新培训；u 员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。二）计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。人员类型主要工作培训内容高级管理人员拟订战略决策战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等中层管理人员公司经营目标的具体执行者，起承上启下的作用管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、生产管理、管理能力开发、人力资源管理、心灵激励等技术人员技术发明、设计、创新改造竞争对手先进产品技术培训，行业应用需求培训，生产管理技能培训、品质管理等市场人员销售产品竞争对手产品技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训、营销管理等新员工尽快达到岗位要求企业文化培训、制度培训、安全培训和业务培训等三）培训时间安排：外部学习根据业务需要和部门工作计划安排；内部学习原则上一个月不得低于一次，由人力资源部门负责安排。四）搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作，通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。 健全培训管理制度和规范培训流程，明确培训相关人员的职责，加强培训管理，建立工作质量标准，有针对性地进行管理人员的培训与开发，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合，胜任现在及未来的工作要求， 建立完善的内部培训课程体系，提升公司内部的培训能力，加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台 对培训绩效实行量化管理，建立一定的考核和检讨制度，定期地对组织计划和目标工作的推进程度和效果进行检查和反省，找出问题和差距，及时采取对策进行调整，以保证整个工作的顺利进行和稳步推进。 营造学习型组织，建立员工自主学习的机制，领导积极推动和参与，树立学习典型，把那些在工作中做出突出成绩，自觉学习，不断提高能力的员工，树为典型，使大家学有典型，赶有目标，引导广大员工追赶先进，向先进看齐，形成良好的学习氛围。 充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，为不同类型的员工提供针对性的培训，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在帮助员工实现自我价值，促进员工职业发展，体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。 重视对新员工的培训，使新员工尽早了解企业的基本情况，掌握各项方针、政策、规章制度，理解企业的文化，掌握工作要领和工作程序、方法，熟悉工作标准，履行岗位职责，尽早融合到员工队伍中去； 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部门，人力资源部门应注意培训后的考评组织和工作绩效观察，其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。 根据公司整体需要和各部门培训需求编制年度公司员工培训计划； 针对培训工作的细节，人力资源部门完成公司培训制度的拟定，并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。 B.员工潜能开发1、潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：节约外部招聘成本。节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。2、潜能开发对员工结构调整的影响通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。3、开发员工潜能方式：1）创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。2）通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。3）通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。4）通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。5）通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。五、完善并规范员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；（励人）人才到企业工作最基本的目的就是获得报酬，这是劳动者维持生存和维持劳动力供给的基本需要，高层次的人才也毫不例外，报酬的高低从某种意义上也体现企业对人才工作和人才价值的认可程度和重视程度，有竞争力的薪酬目前仍是吸引和留住人才的重要因素和手段。常言道：一流薪水，雇一流人员，创一流效益。虽然金钱不是最重要的，在其他情况相近的情况下，较低的薪水很难吸引到一流的人才，而且会导致人才的流失，所以公司要吸引一流的人才，必须提供有竞争力的薪酬水平。根据公司现状和未来发展趋势，本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，要尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。具体实施方案：1、结合公司现有薪酬状况、组织架构设置和各职位工作分析，拟定以岗位和职级相结合的完善、科学的薪酬激励体系、薪资管理办法及薪资调整标准等方案，对所有员工共用同“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性，增强公司薪酬的激励意义。2、建立完善、公平、绩效导向的提成/奖金分配制度，科学设置提成/奖金的分配系数，在科学考核的基础上，进行提成/奖金分配，防止提成/奖金发放的大锅饭，真正向有贡献的人倾斜，鼓励员工多做贡献。3、积极尝试高级管理人员和企业技术骨干“持股”等新的分配办法，激励他们为企业作出更大的贡献。4、以年度为单位对企业的薪酬制度和薪酬水平进行检讨，并作出合理的调整。六、完善公司福利政策及各类激励机制，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，建立和谐、融洽的企业内部关系，增强企业凝聚力。（励人）员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。具体实施方案： 计划设立福利项目：全勤奖、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会等。 计划制订激励政策：月度优秀员工及管理人员的评选与表彰、 年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立月度、年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。 各部门经理、各科主管同样肩负本部门员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合共同做好。 激励方式及效果：激励方式可收到效果晋升给员工以更高的成就感和责任感，满足员工自我发展的需要加薪肯定员工的工作业绩和能力直接的与长期的表现奖励鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥上级的鼓励和表扬令员工随时感到受关注和尊重的简单方法奖金肯定员工的工作业绩的直接表现福利待遇激励员工提高工作效率，避免出现人浮于事的现象七、深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度，设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识，提高员工的能力素质，提升公司的人力资本。（留人、裁人）协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除劳动合同外，与相关部门一些职位职员签定配套的保密合同培训合同等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。具体实施方案： 完成劳动合同、保密合同、培训合同的起草、修订、完善工作，保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同，并严格按合同执行。 及时掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。 制定有序的接班计划，有效避免人才中断的风险，同时激发管理人员思考有关未来人才需求的问题，使开发计划具体而有针对性。使员工知道努力的方向，提升其工作价值。 重点管理好特殊人才群体的流动，如重要岗位人员、专业岗位人员以及技术专家等。 深化开展竞争上岗的选拔机制，同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。竞争上岗制度遵循如下基本原则：竞争上岗逐步由非关键岗