知识型离职员工的分析及管理

1 / 6 知识型离职员工的分析及管理 “ 商场如战场 ” ，在风云变幻的商战中，企业和员工之间似乎从未停止过分分合合的过程。特别是昔日的企业栋梁，常常会因为个人的发展、利益的分配等原因与 “ 东家 ”分道扬镳，甚至成为了日后的对手，从而给企业日后的发展埋下了重大的隐患与恶果。 其实，市场资源是开放的，市场经济本身就是要通过供求、价格与竞争等市场要素的互相联系与作用的，不断推动资源的有效配置，进而使得社会资源的最大化的开发与利用。现阶段，人才作为各个行业的一种珍贵而稀缺的资源，流动是必然的。 企业 的发展和创新主要依靠知识型员工，而知识型员工注重追求自主性、个性化、多样性和创新精神以及自我实现的价值。他们拥有对问题的深刻看法和见解，并且内在需求会随着企业内外部的环境变化而发生迅速的变化。而在市场经济条件下，企业与员工之间主要是靠一种契约关系来维系的，当企业无法满足知识型员工的迅速增长的内在需求时，这种契约关系就极易破裂。在这种情况下，好合好散的，使得知识型员工尽可能少地心怀怨恨，乃至仇恨离职，对于企业的管理者而言固然重要：而如何通过对已经离职的知识型员工进行后续管理，使得他们对老 “ 东家 ” 的牵挂仍在，甚 至心怀感激，对企业的长期发展而言则显得更为重要。 2 / 6 在市场经济条件下，知识型员工离职的主要源于三种原因： 其一，为追求更高的自我价值，不甘平庸，英雄他去。在搜狐奋战的 6年之久的原总裁兼首席运营官古永锵悄然离开搜狐，选择了自己的企业：在盛大，企业副总裁朱威廉，宣布放弃约 500 万美元的期权，为的是寻找 “ 刺激的创业感觉 ” ； 其二，为获得进一步的成长与发展，遭遇瓶颈，另谋舞台。某金融企业虽然具备健全的人才培养机制，但却缺乏完善的人留用和发展的机制。由于企业对人才的发展通道设置过窄， “ 技而 优则仕 ” 的管理路线成为了人才发展的唯一途径，有限的位置无法满足更多人才成长的需要，再加之该系统内 “ 帮派文化 “ 的影响，在百年半年时间内，竟有数十名中高层管理人员集体跳槽到了竞争对手那里： 其三，道不同不相为谋，在企业内部一系列控制权与利益分配的争斗中处于弱势，被动离开。当然有可能还有其他发面的原因起作用，但归根结底都是由一系列的内因和外因共同作用而导致员工的离职。 如果将企业的外部因素起到的作用称为 “ 牵引力 “ ，企业内部的因素造成的影响为 “ 推动力 ” 。那么对于第一类原因，牵引力起主导作用：第二 类原因，牵引力与推动力同时起作用：对于第三类原因来讲，推动力则起到了决定性的3 / 6 作用。 了解了知识型员工的离职原因有助于企业寻找员工离职的原因，加强内部建设从自身延缓和防范核心人才流失。 如何实施延续管理 以情动人 不管是基于哪种类型的离职原因，企业首先要以情感人。对于即将离开的这些知识型员工首先要在尊重其选择的前提下真诚挽留，对于执意离开的要热情相送。不能因为其即将离职，就将往日的情面抛之脑后。对于尤为重视尊严的知识型员工而言， “ 人走茶凉 ” 无疑是最大的打击。人们通常会受 “ 近因效应 ” 的影响，即使他们过去对企业有着较深的感情，也会因为企业在处理员工离职时的不当方式而将昔日情感付诸东流，甚至心怀怨恨。 尊重离职者的利益 企业要严格按照规定，为离职人员办理好后续手续，尤其不要刻意损害离职者的利益。不能因为员工离职，就对其横加阻挠，甚至以苛扣奖金押金等方式进行要挟。事实上，作为素质较高思路缜密的知识型员工，在选择离职前多数经过较长时间的酝酿和准备，一旦提出离职，意味着他多半已经考虑到了潜在的困难与风险，企业希望通过事后的威胁和阻挠，不仅难以起到积极的作用，反 而容易激起离职4 / 6 人员的反感，甚至对立的情绪。 建立人才善数据库 企业要为离职员工建立一套完善的离职人才状况数据库，对相关人员进行了人才甄别。这一步是对离职员工进行有效后续管理的前提和关键。作为一名知识型员工，虽然多数具有较高学历，拥有相当的专业功底，但相对于本岗位所要求的层次与能力，也会有高低生熟之分；至于个人的品德方面，则与学历高低，知识多寡没有必然的联系。 由于离职人员之前在本企业有过较长一段时间的工作与磨合，企 业与员工双方都比较了解，所以很容易甄别离职人员的品德与能力：一方面，企业要从该离职人员的个性与品德等方面与企业现有文化和未来发展方向进行适应性配比分析，通过该员工在本企业原有的考核评价记录员工满意度调查来考察该知识型员工从性格方面是否适应本企业的环境，更重要的是看该员工的个人品德是否存在某些缺陷与不足，如果一个人品质有问题，那么就失去了别人对他最起码的信任与合作的基础；这也是决定企业未来是否要继续对该离职员工进行后续维护与管理的关键因素；另一方面，从人力资源规划的角度来讲，企业还要从内部人力资源需求的角 度，对该离职人员的个人能力与本岗位需求的能力标准进行对比分析，具体可以参照该员工在公司以往的绩效表现能力素质测评等精细的数据来评价，或参与上下级领5 / 6 导员工的意见，多方汇总加以评判，同时结合外部人力市场的供求状况进行估算配比，看该岗位未来是否属于紧缺岗位。这样既可以指导企业在随后的发展中明确是否需要加强对该岗位人员的招聘，同时也从 “ 才能稀缺性 ” 的角度判断对该离职人员是否有跟踪联系的必要性。离职员工重要程度评估示意如下图： 由此，企业根据个人品德和能力素质，就可以将离职人员划分为四类：德才兼备、有德少 才、有才少德、缺才少德，这四类离职原稿能够对企业的影响不尽相同，企业最学要的是 “ 德才兼备 ” 的员工， “ 有德少才 ” 者可以通过后期的培养，逐步加以锻炼成长，而 “ 缺才少德 ” 者则为企业所不齿，这类员工原本多数就是凭借关系进入的企业，现在离职正好省去企业不必要的内耗，而 “ 有才少德 ” 者由于心思和策略多用于谋取私利，防碍企业发展的一面，又不易被人察觉，对企业的影响最大，这类离职人员则要敬而远之，提高防范。 通过分析每位离职人员的实际情况，从中寻找优秀人才主动离职的原因，总结表现不佳而别动离职人员的教训，不断地积累 经验、发现不足，进而找到整改措施。如果是由于外部因素造成员工的离职，企业要学会励精图治，通过不断地改革、发展、壮大自身，来保留和吸引人才；如果是因为内部因素造成的离职，则要从改善企业现有条件入手，通6 / 6 过拓宽职业发展通道，积极听取员工建议，来保持队伍的稳定、健康的发展；反之如果是由于员工本身品质、意识方面的问题而引起的被动离职，则要总结经验收报告，引以为戒，在人员录用、招聘方面下功夫，尽可能将影响企业发展的“ 坏才 ” 拒之门外。 最后，企业可以将甄别为 “ 德才兼备 ” 型的员工列为重点联系对象，密切关注其发展动 向，要鼓励和动员这类员工打破 “ 好马不吃回头草 ” 的观念，欢迎他们的再次加盟，经过考察、评估，发现确实为公司所急需的人力，还要结合公司实际，舍得给予物质和精神方面的高额激励，并通过营造和提供更高的平