管理人员测评目的

1 / 20 管理人员测评目的 第一部分潜能故事 庄子中有个故事，说有一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的能力了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到悬崖边上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！这个故事说明了，这个鹰从 来没有发现自己的潜能。 在我们的工作中，做自己有潜能的事能达到事半功倍。 从 . 士的心理学发展理论中得出的结论是 ,人性格中的极端因素决定着我们每个人的成功和失败，个人从 12 20 岁的青春期，最大的危机是自我同一性对角色的混乱。我是谁？我最适合做什么？ 对自我认识的模糊和不确定感，会让我们经常处于一种摇摆不定的烦恼当中。此时最需要的是了解自己的潜能，帮我们逐渐由混沌走向明确。 1、甄别 潜能识别 2 / 20 首先，人的基本性格类型分为四大类 ,即指挥型、 思考型、激励型、支持型，以及这四相互类产生的交叉类型。如何判断你是属于注重结果、敢于冒险，喜欢掌控很多工作，具有极强独立性的权威指挥型；还是具有丰富想象力和创新精神，但缺乏事务性办事能力的激励型人才；抑或是有很强的人际洞察能力，善于倾听他人的支持型人才，还是喜欢按流程办事，有条理，擅长分析的思考型人才呢？这需要一些识别工具。了解自己的风格，识别他人的风格是有效沟通和团队合作的基础。如果您的老板是指挥型的性格类型，他 /她的风格就具有以下特点中的某些： 高度紧迫感 采取行动 , 毫不犹豫 喜欢挑 战 敢于冒险 不被繁琐事物纠缠 2、沟通 潜能应用 如果您的老板是指挥型的性格类型，那么根据沟通的镜面原理，以下的沟通方法会更有效： 任何时候都要遵守时间 说话直截了当，不浪费时间 要有准备，有条理 少强调个人关系 让他们自己说想要什么 保持眼神交流，充满自信 3 / 20 在决策前 , 要给他们多种选择 其次，比性格类型更为深入和详细的是分析个人的“ 八大性格要素 ” ，即社会认同、社交信心、目标导向、自主意识、细节导 向、怀疑态度、印象关注、关爱他人。因为同一种性格类型的人具有不同的 “ 八大性格要素 ” ，正是不同的 “ 八大性格要素 ” 形成了缤纷复杂，形形色色不同的每一个人。这 “ 八大性格要素 ” 是一个人性格中天生的性格倾向，也正是性格要素的不同组合才形成了不同的性格类型。 以下例子显示的是一个指挥型的性格类型及 “ 八大性格要素 ” 性格类型和 “ 八大性格要素 ” 没有好坏之分，关键是我们是否充分挖掘了这些潜在的特性，并结合这些特性发挥特长，找到了与之相匹配的职业，进行更好地事业和人生规划。 3、如何评估潜能与能力 素质？ 在职业上要获得成功，以下五大要素是我们的指南。 首先，天生的潜能特质（ 这个是先天形成的，是性格中的基因和潜意识。研究数据表明：天生的潜能占到成功的 38平均来说占到我们 50%的成功率。对于职业上的朋友们来说，专注于自己喜欢和天生更适合的事物之中，即是快乐，又有收获。 其 次 是 我 们 的 行 业 产 品 知 识 的 了 解 ( / 20 这个是必须要掌握的，也就是专业路线的基本功是从学习中获得的。 然后是我们的专业技巧 (比如：您是做销售的，那么销售技巧就是需要掌握和学习的。对于任何一个岗位，都有对岗位技能的要求，它是我们打仗的子弹，也就是俗语说的：非兵不利器不利也。 第四是公司的流程 (这里包括业务流程和管理流程对工作的支持，这是员工效率的决定因素，也是企业发展创新的核心。个人要做好某个岗位一定要对企业的文化、流程等相当熟悉和适应，才能有所为有所不为。 最后，是激励因素 (心里学家荣格的理论是：人只能被自己激励，其它人很难长久地改变和激励我们个人本身。但是我们可以 创造有利的激励环境，比如：根据个人的潜能特长从事合适的工作岗位、有合适的经理帮助职业提升、接受必须的培训、有合适的办公工具和规范的公司流程等。 在这些五大要素中，有些是天生的，如潜能，有些是后天学习的；有些是我们个人可以达到的，有些是需要通过公司提供的。但是毋庸质疑的是，我们看到了潜能在个人工作成功上的核心。 那么，能力素质又包含哪些呢？能力素质共分五个层次 ： 知 识 （ 、 技 能 （ 、 自 我 概 念5 / 20 （ 态度、价值观和自我形象等、特质（ 动机（ 知识和技能，是浮在海面上的冰山一角，而更多的却是不能被轻易了解的隐藏的部分。那么了解你的潜在意识，并顺着这些坚实的基础去打造你的知识和技能，才是确保职业可持续发展的关键。 总之，找到我们自身的潜能特长和职业需求的最佳契合点才是重中之重！ 第二部分团队潜能管理成功的故事 前 用电气）总裁杰克 “ 商业游戏是以打胜仗作为目的。拥有最优秀的队员的团队才能获胜。你的工作是找到最优秀的队员。 ” 在中国，由于人口的庞大，管理能力要求 更加精细化、国际化和个性化。对于如何了解员工的潜能特长，搭建高效的团队，就显得更为复杂和重要。 每一笔巨大财富背后的真实故事都是从观念的创造者和行销者的碰头开始的，也就是从组建共同的开拓团队或与外界团队合作的那一天开始的。没有人能在毫无他人协助的状况下成功或保持成功的结果。在今日大家互相依赖的社会，不论在哪一个专业领域，单独一个人想独立达到事业的顶峰是不可能的事情。而要得到别人帮助的最好办法，就是先帮助别人。 6 / 20 权威不仅建立在个人一定的社会影响基础之上，还建立在个人获得高度的全面发展这一本 质的基础之上。能控制自己的人是命中注定的领导人物，他们之所以被选出来管理别人，是因为他们展现了管理自己的能力，他们正是有品格特质的人。惟有这样的人才会魅力四射。但他们最成功的秘诀他们一双慧眼，能 360 度识别团队成员的强势和软肋，具有一下子就让别人喜欢的本事，我们把团队的领导分为四种类型，下面就请诸位看看自己是哪种类型的领导者。 一、领导风格的区分 1、人力资源整合型领导（激励型） 这种类型的领导者其成功之处大多在于善于鼓舞他人来与其共事的能力。 “ 成功 ” 是集合名词，没有某一个人的 成功，只有某个团队的成功。真正的领导者并非各个领域的专业知识水平都要在员工之上，而应是汇聚员工优点长处的资源整合者。如果员工对领导者有信心，而且知道他们能够分享领导者的成功的话，他们就会听从领导。 一位商界著名人物，也是银行界的领袖对吉米 道南说：他的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而且从来没有出过差错。有才干并不是指能把每件事情干得都很好，而是指能在某一方面做得特别出色。 如果你所挑选的人才尽管职位在你之下，但才能却要7 / 20 超过你，那么你用人的水平 真可算得上高人一等。只要能激起他人强烈的欲望，你自会拥有一切，支配一切，并获得充分的支持。否则，你将永远都孤立无援。 钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“ 长眠于此地的人懂得在他的事业生涯中起用比他自己更优秀的人。 ” 2、指挥型领导 这种类型的领导者的力量总是在敏捷的反应和果断的决策中显现出来。在威严示下的同时，也带给员工一种可信任、可依赖之感，他们的权威不仅建立在个人一定的社会影响的基础之上，还建立在个人获得高度的全面发展这一个性本质的基础之上。这种类型的经理人通常 知道要将眼光放远，而非只顾现状。 3、思考型领导 查理斯 梅耶曾说道： “ 我从未见过任何因工作过度而去世的人，但见过许多人因忧心疑虑而死。 ” 现实中大多数领导属这种类型，并非他喜欢身体力行，而是由于他对员工产生了种种疑虑。如果上司给员工安排的工作与员工本身的志趣不合，同时上司还时时无理地干涉员工，不肯完全信任员工，那么员工对自己的工作一定很灰心，还会觉得在目前的职位上一定不能有大的发展。正所谓疑人不用，用人不疑。只要机制合理，放权才为上策。任何人如果能指出福特8 / 20 汽车制造过程中可省下一颗螺丝钉或 一颗螺丝帽的方法，就可以得到亨利 福特所提供的 元美金。如果没有亨利 福特，美国就不会是今天我们所看到的样子，他降低成本提高产量的观念，使他制造了第一部平民百姓买得起的汽车，促成了广大的公路网，因而成就了今日的汽车社会。 “ 不断的进步 ” 是现今所有工业界的期许，而品质的保障在今日全球经济中，早就成为最基本的要求。而亨利 福特恰恰就是那种在质量上谨慎，在运作中沉稳的领导者。这种类型的领导者是肯于塌实、勤恳、开拓的领导，加之非凡的坚持力，通常可以成就大事业。 4、和蔼支持型领导 二、如何利 用潜能管理团队 ? 人才的管理都是从选、用、育、留四个部分，那么在选人的时候，我们就要选择具备岗位潜能的员工，并放到合适的岗位上，但需要确定以下两点： 特定的岗位潜能是必须的 要意识到员工岗位潜能的不足 我们看下面的案例中，企业是如何管 员工的潜能的： 案例一： 背景：杨小姐在某私营机械公司工作 6 年以上，原任公司总部的市场总监并管理部分销售人员，公司员工 40 人9 / 20 左右，销售接近 20 人。 个人背景： 29 岁，在上海租房居住 老板对杨小姐的评价：在某机械设备公司工作 6 年以上，算是公司的元老，负责市场和区域的部分销售，杨小姐业绩很强，年薪能领到 6 位数以上，个人业绩算全公司前五名，但还是经常和老板闹得不开心，发现她经常不按公司流程走，并且人际关系不好，她想管 员工总部老员工，但员工不接受她，也不认可她。 老板与她的管理状态：老板和她也沟通了两次，双方现在关系很僵，老板己通知她的最后留任期。 （四）、公司对杨小姐职业发展 ?公司安排：将杨小姐提升为销售主管，调至天津开拓新市场，带一个销售人员。 ? 小姐 管理方法： 1、定期管理，按销售流程走，销售总监与个个定期进行私人沟通。 2、激励与任务定清楚。 3、设励区域销售精英个人奖励机制。 4、针对主管、关爱他人培训、图书。 五、杨小姐根据潜能表现个人自我管理发展： ?时间管理：由于杨小姐目标导向偏高 ,喜欢在日程安排上每天放多项任务 ,但是没有足够的时间完成 20 列出项目的优先顺序 ,另外要避免杨小姐的 “ 紧迫感 ” 会强加于人 ,要尽量做到有耐心，有条不紊。 ?弱项改善和提升：（根据表一中的八大要素得分） 怀疑导向：过高。 自主意识：过高。 关爱他人：过低 ? 压力管理： ? A、由于杨小姐个人驱动力很高，处理异议、不能以自我为中心尤为重要 ? B、不断控制自己期望值的结果 ? C、生活压力减少，比如不要急 于买车等。 案例二： 这个案例是说明员工潜能与公司业绩之间直接而紧密的关系。 这三家公司都是我们的客户，公司 C 只有 销售人员有高的岗位匹配度，它在 2015 年的销售增长是 5%，公司 B 有 27%的销售人员具有高的匹配度，它在 2015 年的销售增长的 30%，公司 C 有 53%的销售人员，一半以上的业务员具有高的岗位匹配度，它在 2015 年的销售增长是 70%！这一年这三家公司面对同样的宏观经济环境，他们来自类似的产业（电器）。从中可以看出公司拥有高匹配度的销售人员与公司的业绩有直接而紧 密的联系。 11 / 20 一 能测评介绍 能测评是 是一项衡量个人潜能和岗位匹配的在线测评系统。 评以人类的 “8 大基性格要素 ” 为评估基础，衡量和描述员工岗位匹配指数和性格类型，以预测未来工作表现，实现最佳员工招募、培育和留用体系。 二 功案例 【经典案例 1】 美国大都会人寿保险公司 30000 余名销售员，接受亚瑟先生及其团队 评后提供针对性培训后的合格销售员，每位每年为 公司增加 8 万多美元的销售收入。每年按测评选择潜能高的销售员，能增加 520 万美元的总收入。 大都会的录用准则：岗位匹配在 38 分以上。 【经典案例 2】杜邦公司 在 2015 年的业绩比 2015 年只提升了 4%，而同行业优秀的客户平均提升了 21%。 在 2015 年美国经济下滑的前下，行业水平整体销售额下降 38%，而杜邦提高 15%。 三 ap?ti? 潜能 ” 有以下四方面的定义： 倾向 ,趋向 ; 天生的才能 ; 12 / 20 学习能力 ; 总体能力倾向和适宜度 s 韦伯斯特字典 四 什么用途？根据员工招聘和员工发展的工具有以下六大用途： 衡量被测试者和某一职位的岗位匹配度 作为 360 度反馈，在重要考核项目如沟通风格和领导风格的补充 决定不同员工的具体培育需要和辅导维度 根据员工沟通风格、动力来源和兴趣组建和 了解员工之间意见分歧的根源，并解决员工之间的矛盾 根据客观匹配 程度内部选拔干部 了解员工的行为方式的原因，了解员工的潜能 团队的分析和诊断工具 职业规划的参考工具 五 评估工作表现涉及五大要素：潜能，产品知识，技巧，流程和激励。 其中潜能根据行业和工作的岗位不同，占 38比例。 13 / 20 修改图中的名称。 因为销售是最容易衡量的岗位，优秀的销售人员和普通的销售人员，根据根据行业和销售岗位不同，优秀的业绩是普通的四倍，如果再针对优秀销售人员的弱势进行培养，至少提高 20%的业绩。 七 销售成功主要有五大要素：产品知识、销售潜能、销售技巧、销售激励和销售流程。 潜能占到了销售成功 50%的重要性而且是天生的。潜能是可以被科学和客观评估的并无法通过学习或外在条件得到。 一、 多少准确度？ 在评估性格类型方面，达到 95%以上的准确度。在评估潜能方面，达到 64%的准确度，全球评估潜能最高是 68%。 二、 什么时候研发的？ 能测评由美国心理学家 . 士和一批心理学家根据瑞士著名的心理分析学家 . 荣格 )的心理类型理论基础在 1978 年研发，至今已有 30 年市场实践和发展。 三、 试后提供哪些报告？ 评结果：每位参测人员都可获得 5 份主要报告 岗位匹配报告：该报告以 0 50 之间的分数显示参测14 / 20 人员的岗位匹配指数，大致勾勒出参测人员的的赋以及从事相关工作的潜能。得分在 40 50 之间，表明相关职位匹配指数非常高，成功几率大。得分在 30 40 之间，如果其它要素（例 如技能水平 和自我激励等）都比较强，表明仍然匹配，在相关职位上仍然能够获得成功。得分低于 30 分，表明与相关职位匹配度低，不太适合从事该职位。即使从事该职位，也无法从工作中得到较大的满足感，造成企业员工流失问题。 沟通 /销售风格报告：这份图文并茂的报告用于在雇佣、总结座谈或者销售培训后，分发给应聘者或者员工。本报告探讨了参测人员的独特销售（沟通）风格，包括个性优势、改善空间、如何识别其他个性特征，并且针对他们如何面向不同类型客户的销售和沟通提出了具体建议。 销售经理教练报告：本报告详细分析参测人员八大要素 ” 的特征，并且提供了针对性的指导建议，可以用来帮助招聘、激励和发展员工。为经理提供关于需要多少时间来培训和管理测试人员的可行性时间参考。 经理领导力报告：本报告用于领导力评估，详细分析参测经理 八大要素 ” 的特征，并且为经理自身提供了关于如何更有效的领导团队及自我提升的建议。 个人发展报告：本报告为测试者本人提供，详细分析15 / 20 如何进行时间、压力和职业规划管理。 面试辅导问题；该报告针对每位参测人员 八大要素 ” 的特征而产生，以便进行深度交流和针对性问答。主要用于 新员工后续面试，现有员工工作绩效考核和未来职位提升。同时报告还提供逻辑答案作为参考。 九 用 评来招聘员工和岗位匹配的组织包括商业企业如希尔顿酒店智联招聘公司、太平洋保险、银达物业、神龙汽车、哈格机械、大都会保险公司 (富国银行(美洲银行（ 美国电话电报公司 ()等世界 500 强公司，也包括政府、研发和教育机构，如美国 卫系统、 军基地、美国航 空所、海军研究实验室、乔治华盛顿大学等。 十 “ 八大性格要素 ” ？ 8 大基本性格要素 目标导向 实现目标的渴望和快慢程度 自主意识 渴望独立和对环境掌控的程度 社交信心 自信果敢的程度 社会认同 16 / 20 建立社会网络和赢得公众认知的需要程度 细节导向 决策的方式 直觉、经验还是分析、数据 印象关注 为他人留下良好印象的需要程度 关爱他人 照顾他人 的需要 怀疑态度 信任他人的程度 十一 供哪些岗位匹配？ 管理相关岗位：首席执行官、财务总监、运营经理、生产总监、营销总监、人力资源经理、行政经理独立分公司经理（大区经理）分公司经理（渠道经理） 销售关联岗位： 销售经理、客户经理、外部销售代表、内部销售代表、电话销售代表、销售工程师、客户服务代表、金融服务销售员、酒店销售经理、 其他岗位： 执行秘书、人力资源顾问 /招聘专员、会计、行政职员、投诉处理专员（索赔专员）、加盟 店老板 /企业家、总代理 /代理商经理、数据分析师、房地产经纪人、物业经理、程序员 /分析员、数据分析师 17 / 20 十二 多久？ 线测试只需要 20钟。 十三 l 来自全球第二大专业测评公司 l 世界 500 强企业有超过 100 在使用 l 华尔街日报 2015 年 11 月 7 日 推荐为首选潜能测评工具 l 500 万测试者数据库； 30 年市场实践 l 超过 300 万以上销售经理、销售人员及客户服务人员的 有效使用 l 性格类型准确性指数高达 95% 以上 l 60 项关联研究证明 位匹配有效性和可信度达64%（最高 68%） l 位匹配高得分者平均销售业绩是低得分者的2 倍 l 员工招聘工具和员工发展工具；个人考核工具和团队组建工具 l 提供报告：沟通 /销售风格报告、经理辅导报告、岗位匹配报告 (37 个管理和销售关联岗位 )、深度面试问题 l 按 分进行选拔，合格的销售人员每一年每人为公司额外增加 8 万美元的销售 l 隶属专业测评发行协会成员 18 / 20 l 具有法律性辩护文件，符合美国平等就业机会委员会（ 府法规 l 英文双语操作界面和测评报告 l 提供员工选拔、发展、培训、辅导、薪酬、忠诚度等多项功能 l 报告不需第三方解读 十四 合中国人吗？ 能测评衡量的是人的潜能， 了 60 多项关联研究，和各种文化的交叉验证。 前在美国，英国，印度，加拿大，澳洲都在使用并进行交叉验证，证明不存在潜能方面的文化差异。另外 过美国平等就业机会委 员会（ 证，不存在种族、肤色、性别、年龄和文化差异。 十五 过什么认证？ 十六 经成为了当今全球最为