管理人员的选聘方法

1 / 34 管理人员的选聘方法 管理人员的选聘方法 一、正确选任管理人员的重要性 （一）管理人员的概念 在一个组织中，人是最重要的要素，这是我们一再强调的观念。更进一步看，在人这一要素中，管理人员又是更为重要的因素。管理人员又可称之为管理者，是管理过程中的主体和主动方面。一个组织的管理者多种多样，但他们都有如下几点共同特征： 1、管理者必须拥有一定的权力 管理总是同权力相联系的，管理过程也就是权力的运用过程。权力是管理者的本质规定，正是因为拥有了权力，管理者在管理过程中 才能居于主导地位。管理者的权力是由组织根据一定原则授予的。管理者权力的基础不同，授予方式不同，其行为模式也就不同。 不同的管理者拥有的权力大小、权力类别是不同的。组织的最高管理者拥有的是全面管理的权力，职能部门负责人拥有的是本职责范围内的权力，一般的管理人员拥有的是与本员工相关联的权力，参谋人员拥有的是参谋权力。 2、管理者必须为权力运用承担责任 在管理过程中，权责对等是保证权力合理运用，提高管理效率的基本要求。管理者拥有一定的权力，是一个权力主体，但同时又是一个管理责任主体， 他或她必须为权力运2 / 34 用负责。一个管理者拥有的权力越大，所承担的责任也就越大。这也是管理学的一条基本原理。 3、管理者具有双重人格 管理者的双重人格是指管理者既是实实在在的个人，有个人的利益和要求；同时管理者又是一定组织、一定职位的人格化，他（她）所拥有的权力和承担的责任都要求其从组织的利益出发说话办事。管理者的地位越高，权力越大，这种职位人格化的要求越突出，越明显。 管理者的双重人格常使管理者陷于两难困境之中，即当出现个人利益与组织利益矛盾时，他（她）必须舍弃其一。作为一个合格的 管理者，必须将组织的利益放在第一位。 （二）正确选任管理人员的重要作用 由于管理人员在组织中居于十分重要的地位，所以选任合适的管理人员对完成组织的任务，实现组织的目标有着十分重大的意义。 正确地选任管理人员是实施管理的前提条件。管理是靠人来完成的，更确切地说是靠管理人员来完成的。没有管理人员的行动，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。可以说，管理和管理人员是一个问题的两个方面，是相辅相成的。 正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键。管理效率的高低受制于两个关键因素 ，一是管理体制，二是管3 / 34 理人员的素质。当管理体制一定时，管理者素质的高低就是决定性因素。正确选任管理人员，就是要把高素质的人才选任到管理岗位上去，合理地使用他们。当然，还包括在使用中对他们进行培养、训练，不断提高他们的素质和能力。 正确选任管理人员，是保证组织长期稳定发展的关键。对一个组织来说，要想获得长期稳定的发展，没有一支稳定的、素质高、能力强，并且不断吐故纳新、吸收新鲜血液的管理者队伍是不可想像的。一般来说，组织的寿命是无限的，而人的生命是有限的。一个组织要想长期兴旺发达，必须保证拥有合格优秀 的管理人员。对于一个组织来说，正确地选任管理人员，不断地获得优秀人才，又是不可回避的课题。 二、管理人员的选聘 人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、培养和考评当为企业人力资源管理的核心 （一）管理人员需要量的确定 制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人 员需要量。一般来说，计算管理人员的需4 / 34 要量，要考虑下述几个因素： 1、组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。 2、管理人员的流动率 不管组织作了何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。 3、组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理人员队伍，还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。 综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理人员数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。 （二）管理人员应具备的知识 1、基本理论知识 指管理者应具备的关于哲学、政治学、经济学方面的5 / 34 知识。掌握这 些知识，是正确地理解与掌握政府的方针政策的前提。 2、文化科学基础知识 指作为管理者应具备的必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识。它们是形成一般的能力的基础。 3、专业科技知识 指与管理或组织的目标任务相关的科学和技术知识。特别是专业知识管理者，可以不是专家，但必须是内行，外行领导内行是注定要失败的。 4、管理科学知识 指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。管理科学的范围十分 广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、人才学等等，都是当代广义的管理学的内容。当然，管理者应结合自己的工作性质，侧重掌握几门相关的管理学知识。 一个管理者要掌握必备的知识，必须靠平时的日积月累。活到老、学到老应是一个管理者学习的座右铭。对于一个管理者来说，通过脱产学习来丰富知识和提高水平是必要的。但这种机会总是有限的，最重要的是要靠管理者自觉地努力学习，扩大知识面，提高管理水平。 6 / 34 此外，管理者在学习过程中，应注意形成合理的知识结构。管理者是在为从事管理工作，提高管理能力学习各种必要的知识，不是为了在某一领域从事理论研究，这就要注意各种知识的比例性。形成什么样的知识结构最为合理呢？主要视管理者的工作性质而定。高层管理者知识面要广，所学的知识应尽可能多样丰富，所掌握的软科学方面的知识要广、要多；基层管理者则要求专业知识达到一定的深度。 （三）管理人员应具备的能力 管理学理论认为，一个合格的管理者应具备以下几个方面的能力： 1、抽象思维能力 抽象思维能力又称观念能力，指管理者对管理活动及其相关关 系进行分析、判断和概括的能力。管理者只有认清了事物发展的规律，才能提高管理效率；管理者只有在复杂的事物中能透过现象看本质，能在众多的矛盾中抓住决定事物性质和发展进程的主要矛盾和次要方面，能够运用逻辑思维方法，进行有效的归纳、概括、判断和表达，运用演绎和推理，举一反三，触类旁通，找出解决问题的办法，才能完成管理的目标任务。所以说，抽象思维能力是管理者的基本能力。 2、决策能力 决策能力指管理者在众多的方案中作出正确选择，并7 / 34 使所择方案得以顺利贯彻实施的能力。管理者的基本职能就是决策。一个合格 的管理者，必须具有较强的决策能力。正确的决策不能靠碰运气，需提高自己的决策能力。管理者除了要掌握必要的决策理论知识外，还要注意：（ 1）重视信息，善于思考分析；（ 2）深谋远虑，要站得高，看得远；（ 3）广集人智，善于运用参谋、智囊集团；（ 4）方法科学，要按照科学决策的程序和方法决策，提高决策的正确性。 3、组织能力 指组织人力、物力、财力资源实施决策的能力，包括人事安排，分权授权，资源配置，指挥协调，计划控制等。 4、人际关系能力 处理人际关系的能力指管理必须具备的与上、 下级和同级沟通、协调组织内外部各种关系的能力。管理者应能倾听各方面的意见，善于与组织内外的人员交住，沟通各方面的关系。对上级，能够争取帮助和支持；对下级，能够做到尊重、鼓励和信任，调动下级的积极性；对外，能够做到热情、公平、客观地对待一切人和事物；对内，要谦虚谨慎，有自知之明，能检点、约束自己。 5、用人能力 管理的最重要的对象是人，实现管理目标的根本途径就是要充分调动人的积极性，所以作为一个合格的管理者，必须具备高超的用人能力。管理者要能够识别人才和发现人8 / 34 才，敢于提拔和使用人才，使自己 的下级人尽其才，使各种人才相互合理搭配，充分发挥每一个人的长处和能力。能做到这一点，管理必然是高效率的。 6、创新能力 管理的艺术性表明管理活动是一种创新性活动。管理者必须具有一定的革命性、创造性意识，能够在管理中不断地创新。一个合格的管理者，应能在实践中不断地进行总结，及时发现问题。 （四）管理人员的来源 组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。 1、外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的 管理人员。 外部招聘管理人员具有以下优点： （ 1）被聘管理人员具有 “ 外来优势 ” 。所谓 “ 外来优势 ” ，主要是指被聘者没有 “ 历史包袱 ” ，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。 （ 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。9 / 34 组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希 望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。 （ 3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可能很少顾忌复 杂的人情网络。 外部招聘也有许多局限性，主要表现在： （ 1）外聘管理人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。 （ 2）组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。 10 / 34 （ 3）外聘管理人员的最大 局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。 由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。 2、内部提升 内部提升是指组织成 员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点： （ 1）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道：只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作。这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的。职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展。只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此， 内部提11 / 34 升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。 （ 2）有利于吸引外部人才 内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因 此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中工作。 （ 3）有利于保证选聘工作的正确性 已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而使得选聘工作的正确程度可能越高。 （ 4）有利于使被聘者迅速展开工作 管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理人员，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理 工作，工作起来要比12 / 34 外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。 同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。主要有： （ 1）引起同事的不满 在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情况，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进管理人员考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的管理人员，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。 （ 2）可能造成 “ 近 的现象 从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。 （五）选任方法 1、内任制选任管理人员的方法 如果组织采用内升制来选任管理人员，可采用如下一些方法： 13 / 34 （ 1）有意识、有目的地培养。主要指对有发展前途的 基层管理人员，有意识地给他（她）加担子，压任务，派到能锻炼人的岗位上，让其接受考验，经受锻炼，增长能力。 （ 2）人才自荐。指在组织内部通过公开招聘的方式选拔管理人员。它类似于外求制，但不同于外求制，它的备选对象只能是组织内的员工。 2、内任制选任管理人员的步骤 无论是组织有意识地培养，还是人才自荐，都少不了这样几个步骤： （ 1）专家评价。前面已经提出，对一个管理人员，特别是直线主管，知识、能力及素质的要求都是比较高的。一个人是否达到了这些方面的要求，应该进行科学的评价 。备选对象所具备的专业方面的知识和能力，尤其要经过专家确认。 （ 2）员工评议。组织内部选任的管理人员，具有较快适应工作的优点，但其前提是员工基础好。对已确定的选拔对象，有必要进行员工评议，了解群众对备选对象的看法和评价。 （ 3）组织考核。指组织通过规定的程序对备选对象的各个方面进行考核。 如果采用外求制，步骤相对简单，主要是要做好对应聘对象的考试、考查。考试可实行笔试、专家组、实验式等14 / 34 方式。考查则是对备选对象在试用期中的知识、能力和素质等的考查。 （六）选聘应注意的问 题 无论采用内升制还是实行外求制来选拔管理人员，都应注意如下几个问题： 1、机会均等，公正、公平竞争 走上管理岗位是个人实现其价值的途径之一。组织在选任管理人员时，应机会均等，实行公平、公开的竞争。也只有这样，才能将组织中最优秀的人才，组织外最理想的人才选拔出来。如果带有偏见，教条地以资历、学历或其他标准划线，就可能失去理想的人选。 2、用人所长 俗话说，寸有所长，尺有所短，人无完人。可以说世界上没有一个全才，人的能力大小，是否全面都是相对的。组织对于备选对 象，应同决策一样，以 “ 满意 ” 标准来衡量，要看到其长处，发挥其长处。不然的话，就永远难以寻找到理想的管理人员了。 3、大胆启用年轻人 在选任管理人员时，应大胆启用年轻人。因为新陈代谢是自然规律，每一个人都会衰老、死亡，每一个管理职位上的人员都必然更替。及时地培养，启用年轻人是保证管理得以顺利进行、工作平衡要求的前提条件。 15 / 34 三、管理人员的选聘程序和方法 （一）发布招聘信息 当组织中出现需要填补的管理职位时，应根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组 。工作小组既可是组织中现有的人力资源管理部门，也可是由各方面代表组成的专门或临时性机构。 选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开 “ 招标 ” ，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。 公开招聘是向组织内外公布招聘信息。半公开招聘是只对组织内部公布补充空缺位置的信息。内部选拔一般由人力资源管理部门主持，公开招聘可由人力资源管理部门负责全部工作，也可为此成立临时性的机构。选聘工作机构应通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、待聘职务要 求的条件、给予聘用者的待遇、报名时间等信息，达到广开 “ 才源 ” 的目的。 （二）初选 可以通过两种形式完成初选工作： 1、对报名应聘者进行初步资格审查 对内部选拔人员，可根据日常对重点培养对象和管理人员的工作的业绩考核档案，由人力资源管理部门和领导初16 / 34 步决定候选人。外部招聘的，要根据回收的应聘者填写的表格资料进行资格审查，初步认定合乎招聘条件的候选人。 2、面谈 这是一种直观的初步鉴定评价人员的形式。根据人力资源管理部门设定的谈话范围，目测候选人的仪表、 举止、言谈，初步了解其语言表达能力、逻辑思维和思维敏捷的程度，以及知识的广度和对问题认识的深度。面谈可以比较直观地接触了解对方，形成初步印象。但需注意不要由第一印象产生偏见。 （三）对初选合格者的测定和考核 对初选合格者可以通过测验、竞聘演讲和答辩，以及实际能力考核等不同形式来测定和考核其综合素质。 1、测验 这是通过考试和测试的方法评价候选人的智力、专业技术、适应性等基本水平和能力。 （ 1）智力测验。智力测验目的是衡量候选人的思维能力、记忆力、思想的灵敏度 和观察复杂事物的能力等，以便日后委以更适当的工作。 （ 2）对受聘者必备条件的测试。必备条件包括承担某项工作的人员应具备的知识、必备经验和必备技能。必备知识指应具备的文化知识和专业技术知识，这是工作人员必备条件的基础；必备经验是应具备的实际经验和操作能力，17 / 34 是必备条件的中心；必备技能是在上述两方面的基础上，特定工作环节的工作人员应具备的应变能力、创造革新能力和综合处理能力。 2、竞聘演讲与答辩 这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知 识和智力的能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。 3、案 例分析与候选人实际能力考核 竞聘演说使每个应聘者介绍了自己 “ 准备怎么干 ” ，使每个人表明了自己 “ 知道如何干 ” 。但是 “ 知道干什么或怎么干 ” 与 “ 实际干什么或会怎么干 ” 不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助 “ 情景模拟 ” 或称 “ 案例分析 ” 的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。 （四）信息交流 在招聘和挑选工 作中，应注意充分交流信息。如图 2流信息有两个方面：企业向求职者提供有关公司和18 / 34 职位的情况，求职者向企业提供有关他们自己工作能力的情况。 某些企业和单位力图树立一个好的形象，强调个人得到发展和培养的机会，突出潜在的挑战，并指出提升的可能性。他们也会提供关于工资、福利待遇和工作岗位可靠程度的情况。这也可能做得过分，引起求职者不现实的向往。从长远看，这一做法可能有不好的副作用，人们容易对工作不满，人员大量流动或产生无法实现的梦想。当然，企业应该介绍自己有吸引力的好的方面，但应该实事求是地谈论机 会的问题，并指出工作的局限性，甚至不利的方面。 图 2处图略） 另一方面，管理部门应该启发应聘者客观地显示他们的知识、才能、能力、天赋、动机以及过去的业绩。要了解这些情况，有很多方法和手段，我们将在以后进一步论述。自然，收集应聘者的材料可能走得太远，侵犯了应聘者的隐私。应聘人选只能忍受一定程度的面试、测评和公开个人情况。显然，管理者必须懂得克制，只询问对工作必要的和与工作有关的情况。 （五）选定管理人员 挑选管理者是从人选中选出一个最符合职位要求的人。挑选可能是 为补充一个特定的空缺职位，也可能是为今后管理人员的需要。因此，我们可以区别使用补充组织职位19 / 34 的挑选方法或是安置方法。用挑选方法时，招聘申请人来补充需要相当特殊条件的职位；用安置方法时，对个人的优缺点加以评估，为他找到合适的职位或甚至专门设计一个新的职位。 提升是在本单位范围内从前任职位调到需要更多才能、担负更大责任的职位上去。一般，伴之而来的是更高的地位和更多的工资。提升可能是对工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。前文论述挑选的各个方面，一般也可应用于提升。 挑 选时还有许多重要的因素要考虑。正如我们先前提出的，管理职位需要有技术上、概念上与人工作以及解决问题等方面的才能。因为一个人不可能具备全部所需要的能力，可能要挑选其他人来弥补其不足之处。例如，一个具有卓越的概念才能和设计才能的高级管理人员，可能需要得到有技术才能的人帮助。同样，一个具有较多营销和财务经历的管理人员，可能需要有一位经营方面的专家来帮助。 挑选管理人员时还必须考虑年龄问题。经常会发现公司内所有副总经理和中层管理人员都在同一年龄段的情况。这样就会产生几位在差不多层次的管理人员同时退休的情况 。然而挑选人员时，不得非法地在年龄方面予以歧视。有计划地对劳动力进行规划，可以在组织结构范围内合理地分配不同年龄段的管理人员。 20 / 34 在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并考虑到民 根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力，又被同事和部属广泛接受的管理人员。 四、招聘管理人员的测试 （一）气质类型的测试 1、气质的概述 气质是个体比较稳定的心理活动的动力特征。如情绪的强弱，思维的快慢，注 意力集中时间的长短，注意力转移的难易，以及心理活动倾向于外部事物还是内心世界等等，都是气质特征的表现。它能够使管理者的全部心理活动都染上一种浓厚的色彩。气质具有稳定性。虽然在客观条件影响下，气质也会发生一定的变化，但是和其他心理特征相比，气质变化要缓慢得多。 2、气质的种类 （ 1）属于胆汁质类型的管理者思维敏捷，工作热情，办事果断，雷厉风行，但也容易感情冲动，脾气暴躁，缺乏耐力。 （ 2）属于多血质类型的管理者机智敏锐，适应性强，能较快把握新事物；有很高的灵活性，善于交际，应变能 力强；但往往注意力不稳定，兴趣容易转移，缺乏持续性。 （ 3）属于粘液质类型的管理者遇事沉着冷静，能很21 / 34 好克制自己的感情冲动；比较踏实，长于实干，不爱作空泛的清谈，善于忍耐，情绪不易外露，能很好克服困难，把事业坚持到底；但往往反应缓慢，稳定性有余而灵活性不足。 （ 4）属于抑郁质类型的管理者认真、一丝不苟，办事细心；善于觉察出别人不易觉察的细小事物；善于完成某项交办的具体任务，能克服困难，具有坚定性；但比较孤僻，行动迟缓，易优柔寡断。 3、气质调查表 姓名：性别：年龄：职务 ： 下面 60 道题可以帮助你大致确定自己的气质类型。请你认真阅读每一道题，按自己实际情况予以回答。每题可做五种评价，你认为很符合自己情况的，记 2 分；比较符合的，记 1 分；介于符合与不符合之间的，记 0 分；比较不符合的，记 ；完全不符合的，记 。 （ 1）做事力求稳妥，不做无把握的事。 （ 2）遇到可气的事就怒不可遏，想把心里话全说出来才痛快。 （ 3）宁肯一个人干事，不愿很多人在一起。 （ 4）到一个新环境很快能适应。 （ 5）厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、 噪音、危险镜头等。 （ 6）和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。 22 / 34 （ 7）喜欢安静的环境。 （ 8）善于和人交往。 （ 9）羡慕那种善于克制自己感情的人。 （ 10）生活有规律，很少违反作息制度。 （ 11）在多数情况下，情绪是乐观的。 （ 12）碰到陌生人觉得很拘束。 （ 13）遇到令人气愤的事，能够很好地自我克制。 （ 14）做事总是有旺盛的精力。 （ 15）遇到问题常常举棋不定，优柔寡断。 （ 16）在人群中从不觉 得过分拘束。 （ 17）情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得 干什么都没有意思。 （ 18）当注意力集中一事物时，别的事物很难使自己分心。 （ 19）理解问题总比别人快。 （ 20）碰到危险情景时，常有一种极度恐怖感。 （ 21）对学习、工作、事业怀有很高的热情。 （ 22）能够长时间做枯燥、单调的工作。 （ 23）符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。 （ 24）一点小事就能引起情绪波动。 23 / 34 （ 25）讨厌 做那种需要耐心、细致的工作。 （ 26）与人交往不卑不亢。 （ 27）喜欢参加热烈的活动。 （ 28）喜看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。 （ 29）工作学习时间长了，常感到厌倦。 （ 30）不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。 （ 31）宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。 （ 32）别人说我总是闷闷不乐。 （ 33）理解问题常比别人慢些。 （ 34）疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。 （ 35）心里有话，宁 愿自己想，不愿意说出来。 （ 36）认准一个目标就希望尽快实现，不达目的誓不罢休。 （ 37）和别人学习、工作同样一段时间后，常感比别人更疲倦。 （ 38）做事有些莽撞，常常不考虑后果。 （ 39）老师讲授新知识，总希望他讲慢些，多重复几遍。 （ 40）能够很快忘记那些不愉快的事情。 （ 41）做作业或完成工作总比别人花的时间多。 （ 42）喜欢运动量大的剧烈体育活动，或参加各种文24 / 34 艺活动。 （ 43）不能很快地把注意力从一件事情转移到另一件事情 上去。 （ 44）接受一个任务后，就希望把它迅速解决。 （ 45）认为墨守成规比冒风险强些。 （ 46）能够同时注意几件事物。 （ 47）当自己烦闷的时候，别人很难使自己高兴起来。 （ 48）喜看情节起伏跌宕、激动人心的小说。 （ 49）对工作抱认真严谨、始终如一的态度。 （ 50）和周围人们的关系总是相处不好。 （ 51）喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。 （ 52）希望做变化大、花样多的工作。 （ 53）小时候会背的 诗歌，我似乎比别人记得清楚。 （ 54）别人说自己 “ 出语伤人 ” ，可自己并不觉得这样。 （ 55）在体育活动中，常因反应慢而落后。 （ 56）反应敏捷，头脑机智。 （ 57）喜欢有条理而不甚麻烦的工作。 （ 58）兴奋的事常常使自己失眠。 （ 59）老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。 （ 60）假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。 25 / 34 测试后的结果按如下方法处理： 把每题分数填下表（如表 2 计算出每种 气质类型的总分数，依分数确定气质类型：如果某一类气质得分比其他三类均高出 4 分以上，则可定为该类气质。如果该类气质得分超过 20 分，则为典型型；如果得分在 1020 分，则为一般型。两种气质类型得分接近，其差异低于 3 分，而且又明显高于其他两种，高出 4 分以上，则可定为这两种气质的混合型。三种气质得分高于第四种，而且接近，则为三种气质的混合型。 （二）心理测验技术 1、技术简介 “课题组研制了一种管理人员人格测验量表如表 2基本原理和操作以卡特尔的 16主要参照，此外还参 照了国外的艾森克个性测验（简称 量表），加利福尼亚人格量表（简称 表），明尼苏达多项人格测验（简称 表）等几个经典心理测验量表。在编制中注意到了心理测量在人事管理中的多种作用，如领导班子的匹配、管理者心理健康诊断等等，力求所制订量表具有多功能、多用途，并使其操作简单可行。该量表将管理人员的素质分为自然素质、情操和工作风格三大类共 15 个指标。 自然素质： 格倾向； 定性； 衡性； 26 / 34 情操： 己性； 容性； 取性； 责性；故性。 工作风格： 立性； 索性； 为性； 群 性 ； 感 性 。 此 外 表 2素始分标准分知己知彼自律严谨有雄心积极主动恃强好胜灵活变通待人宽厚有恒负责尽职精明老练行为得体自由激进喜欢考验一切冒险敢为少有顾忌外向热情和蔼可亲敏感感情用事富于幻想炫耀夸张善于掩饰自立自强当机立断 高分说明稳重温和善于自我控制兴奋活跃健谈善于交际善意待人富于同情心心肠软聪明富有才识善于抽象思考续表因素 标准得平均分 低分说明 安静自省与人疏远焦虑忧心忡忡敏感待人冷淡冒险攻击性强理解过程较长反应比较迟缓 矛盾冲突不明大体还包括掩饰性 Y，以了解被测人回答问题的诚实程度。 2、结果 管理人员人格测验可以将每个人测验卷纸上各因素的原始分数通过与所制订的常模表相对照，换算成标准分27 / 34 数，并把标准分数标在测验的剖面图中，便可得到被试者的个性曲线。在常模的基础上，还要制订不同类型管理人员的职业个性带。如果所测得分在所对应的带宽之内，便可初步认定被测者具备从事某项工作的基本素质。表 2始分标准分稳重温和善于自我控制冷漠多疑心胸狭窄温和知足常乐循规蹈矩权宜得计缺乏足够的责任感坦白直率思想简单依赖随众附和保守服众传统畏慑退缩缺乏自信心缄默孤独落落寡合理智坚强着重实际朴实幼稚顺从 案例：林绍良不惜重金聘用人才 印度尼西亚的华人实业家林绍良，以富有的资产名列印度富商之首。美国投资家杂志把他列为世界 12 大银行家之一，有些国家的报刊认定他是 “ 世界十大富豪之一 ” ，一些在国际上享有盛名的报纸经过测算，推举他为“ 世界第六巨富 ” 。林绍良究竟有多少资产？他自己也说不清楚。然而，目前世界上较为 一致的看法是，他的资产总数已达到 70 亿美元。 林绍良之所以能取得今天这么大的成就，一个重要的原因就是他用重金聘用了一个能干且忠实的伙伴 李文正。一个熟悉他的商人在报上公开披露： “ 林绍良的事业发展迅速，主要是他懂得量才用人，敢出重金。 ” 李文正原是香港汪印银行的总裁，而且以 “ 医治银行能手 ” 的称号，被新闻界和银行界所乐道，从而成为家喻户28 / 34 晓、人人皆知的重要人物。他金融经验丰富，才华横溢，引起了林绍良的注意。 1972 年，林绍良因事飞往香港，在飞机上巧遇刚辞去汪印银行总裁职务的李文正。在热情的交 谈中，他当即邀请这位银行家到他的 “ 中央亚细亚银行 ” 里来，并允诺给他 17、 5%的股份。当时，该银行的实际规模比李文正创办的 “ 汪印 ” 银行小得多，资产也只有 “ 汪印 ” 的1/33，存款额也只有 1%。但是这家银行是林绍良的财政支柱，有林氏集团庞大的实体作后盾，该行定会有令人信服的业务发展潜力。因此，李文正欣然接受邀请。 林绍良慧眼识千里马，两人坦诚合作，使中亚银行飞速发展起来。到 1983 年，中亚银行的资产总额比原来增加332 倍，存款额增长 1253 倍，在全印度尼西亚设有 32 处分行，形成了全国最大的私人银行网。而 且在新加坡、台北、香港、澳门及美国的加利福尼亚、纽约等地设有分支机构。中亚银行不仅在印尼，在东南亚也被公认为是规模最大的银行之一。 看着自己蓬勃发展起来的事业，林绍良十分感慨地说： “ 自己所学不多，本无力量经营如此庞大的企业，现今之所以能有所成就，主要是善于选择共事的伙伴。 ” 经典制度 人员录用总程序 一、人员甄选与录用工作开始于组织中各种工作岗位29 / 34 产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。通过对组织发展的人力资源规划，才能够准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招 聘的种类和数量。 二、由组织人力资源管理部门实施人员招聘工作。人力资源管理部门须根据招聘工作的具体要求做出相应的实施计划，并将每一项工作逐步推行，直至人员招聘工作的最后完成。 三、招聘工作的实质性操作过程。一般而言，人员的甄选可以同时在两条线路上开展，一是在组织内部进行人员调整，最大限度的发挥组织现有人力资源的潜力；二是从组织以外吸收适合组织需要的人才。从控制人力成本费用和发挥组织中现有人员的工作积极性这两个角度考虑，组织内部的人员调整应先于组织外部的选拔工作。特别是对高级职位或重要职位 的人员选聘工作更是如此。 四、由人力资源管理部门会同用人部门组织、实施人员甄选的考试与面试工作。在这一阶段，应根据具体的职位要求对应聘人员进行各种形式的知识、技能、能力考试和心理测验，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对应聘人员加以甄选。经考试或测验合格者进入面试阶段。面试招聘是人员选聘工作中最为重要的环节，绝大多数组织都是借助面试评价的手段来确定最后的录用人选。这是因为，面试评价所提供的关于应聘人的信息最真实、直观和准确。当然，30 / 34 这也必须有效的运用有关面试评价的技术和技巧。 五、经考试 、测验和面试合格者成为招聘组织的试用员工。在试用员工上岗之前，对他们进行多种形式的岗前培训，以使他们充分的了解组织和工作岗位上的状况