管理者授权实例

1 / 10 管理者授权实例 今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。 授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。 一、为什么要授权 担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上 的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。 中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。 二、授权的好处 2 / 10 员工层面 l 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 l 发展员工，尝试新工作，满足下属对权力的需要，调动下属的积极性 ,解决新难题，让下属自我发展， l 也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。 管理者层面 l 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。 l 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 l 可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力； l 授权才能得到更大的权力。 三、授权的原则 l 责权利一致原则：授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。 l 相互信赖原则：用人不疑，疑人不用 l 有效控权原则：掌握授权的幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。 l 授权不授责原则：仍对工作绩效负全责，而不是推3 / 10 卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任 l 权、人、事相当原则：授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。 四、可以被授权的工作 l 日常工作和活动 l 需要技术能力去解决的问题 l 某些特定领域中的决定 l 监管某一项目 l 收集事实资料 l 准备报告 l 以代表身份出席会议 五、不能被授权工作 l 计划 l 人事问题（如保持士气） l 解决部门内部冲突 l 发展培养下属 l 在部门中维护纪律和规章制度 l 任务的最终职责 l 没有合适的下级能承担的工作 六、授权的四个 层次 七、授权流程 4 / 10 八、中层管理者授权状况自我评估 1、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？ 2、你是否经常把工作带回家做？ 3、你的工作时间是否比别人长？ 4、你是否为他人花费太多时间？ 5、你是否常常希望有更多时间与家人共度？ 6、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？ 7、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？ 8、其他人是否经常向你提出请求和疑问？ 9、你是否能马上说出 3 项最重要的工作 目标？ 10、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？ 11、你是否喜欢干预每一项工作？ 12、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？ 13、你是否不能把时间留在最重要的工作上？ 14、你是否经常觉得负担过重？ 15、你是否很难接受别人提出的建议？ 16、你是否吸引跟随者，而不是领导者？ 17、你是否下达过于详细的命令？ 18、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？ 5 / 10 19、你是否每日 举行员工会议？ 20、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？ 如果你的答案 ” 是 ” 只有 1，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。 某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历， 29 岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查 了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题 授权问题。这位主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出现差错，过分强调了基层管理人员 “ 身体力行 ” 作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导致形成了 “ 领导干，工人看 ” 的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。从以上案例中，可以看出一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授 权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，6 / 10 若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国， 至少有 80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。 一 个企业也好，一个组织也好要想做大做强，其中的各级管理者，尤其是高级管理者，必须是懂得授权、愿意授权并且掌握授权艺术的人。学会授权，是一个企业管理者最大的成功。一个企业管理者如果每天将自己陷入事务性工作当中，他怎么会有时间思考企业的发展战略？更何况由于管理信息的不对称，使他越想负责，就越负不了责，企业效益又怎么能好呢？西方国家在企业管理方面就特别强调授权管理，并且把授权管理和培养人才联系起来，视为对企业管理者综合考核的一项重要内容。欧洲 空公司的总裁卡尔松说过这样一句话，大致的意思是：如果我休假 4 周，我没接到公司来的电话，就证明我成功了。说明员工接受了责任并开始决策，反之我失败了。可见西方管理者对授权管理作用的深层次的理解。这种管理思想指导着很多国外公司特别注重后续人才的培养，而后续人才培养的主要手段之 一即授权管理。在国外很多企业的平稳发展进程中，很少出现因为失去一个经理而引发企业动荡的现象。而在中7 / 10 国也有一位企业老总曾经这样说过：如果有一天他出了意外，他企业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思，丝毫没有意识到潜藏在深层次的危机。这也是中国大部分企业 “ 短命 ” 的根源。据有关资料显 示，国内很多企业的管理者不愿意授权的原因是多方面的，这既有管理思想方面的原因，也有个人综合素质问题，还有传统文化和传统意识方面的原因，但归结起来大致有以下几点：一、过分强调个人能力。在中国的企业里，长期以来我们过分强调个人能力而忽视了团队作用，忽视了制度和机制的建设，“ 英雄经济 ” 、 “ 能人经济 ” 的出现就是这种现象的具体反映。在很多企业里，企业文化就是老板文化，老板的个人能力就是企业的竞争力。二、企业家个人素质使然。在前几年中国市场制度尚不完善的情况下，靠胆量，靠机遇，成就了一批企业，也造就了一批企业家，但企业 老总的个人素质没有能够随着企业的发展而进步，还停留在过去的水平线上。三、企业管理中的机制问题。不合理的晋升机制使管理人员不敢授权。许多企业在选拔人员时片面强调工作业绩，而忽略能力，谁有业绩提升谁，因而导致管理人员不愿意做那种极有可能因授权使下属能力增强，最终导致自身位置难保的傻事。四、想授权，但不够深入了解下属的特长或工作特点，不知哪些人该授权或哪些事该授权，担心因授权而失控。五、担心下属把事情办糟，自己再从新收拾 “ 残局 ” ，还不如一8 / 10 开始就自己干，索性不授权。等等。可能很多管理者都有授权的想法，但怎样授权一直 是困扰他们的难题。授权不是单纯的管理要求，它具有很多艺术成分，要授权必须学会授权艺术。授权者对授权尺度把握得是否准确，直接关系到授权的成败。根据章义伍老师的 “ 领导力理论 ” ，当一个老板意识到授权的重要性，并准备授权时，他应该掌握下列几条原则：一、必须了解下属。通过有效的沟通交流，了解下属的知识情况，能力特点，如果授权给他，他能不能独立完成，或者在适当的指导下完成。 一般情况下，只有下属有一定的工作能力，又有工作意愿时，才是实施授权管理的最佳机会。二、学会换位思考，懂得心理学知识。比较了解下属的心理活 动，力争每一项授权工作都要让下属感到自己在领导心目中有一定的位置，这样才能够是员工充分调动积极性，按照管理者的意图把任务完成。三、严格说明授权的内容和目标。授权之前，目标和责任的范围必须有详细的交待 不仅是如何履行责任，更重要的是预期的结果和目标。四、强化团队意识和组织力量。授权的目的是强化组织，而不是为了组织中某个人的利益。在一个充满活力的组织中，对后备人员的授权做得好，一个企业就能够塑造一个使事业不断扩张的积极的团队，不断提高企业核心竞争力。五、参照管理学 “5W” 法，检查授权效率。建立一种 9 / 10 以上的检查方法，是为了有效地控制 “ 什么事？ ” ，“ 授权给了谁？ ” ， “ 事情进展过程怎样？ ” ， “ 结果如何？ ” 等等。并给予必要的指导和检查，检查方法可以由被授权人本人报告或者是亲自了解等。六、给被授权者应有的自由和权利。比如他支配资金的额度、他发布命令及命令的对象、报告预期的进度及报告的时间等。七、要有发生错误的准备，有风险意识。即使是管理者本人亲自去干也有可能出现差错，授权更不例外。当然，学会授权必须明确自己的岗位职责，给自己合理的定位，不能准确定位，授权不当，往往适得其反。企业中管理职位不同授权的比例也不相同。从台湾一家管理研究机构的调查统计结果看，能说明一些问题。职 位 所负职责应授权的百分比总经理 95% 副总经理 75% 部门经理 50% 班组长 25% 从表中可以看出，职位越高，授权比例越大。作为一个总经理，其实只需要做几件大事：如公司发展战略的制定；高层以上的重要人事安排；公司重大投资决策；对直接被授权者进行监控。而作为基层管理者或班组长，则恰好相反，除一些琐碎事务授权员工自行处理外，其余工作必须身先士卒，率领员工共同完成任务。而不是像前面案例中的车间主任那样只工作而不去带领着大家具体地执行。前一阶段， 从一本杂志上，看到这样一份材料：对一个授权比较成功的企业家的一周时间安排调查情况是这样的： 开经理办公会，听取汇报，了解掌握各10 / 10 项工作进度； 2 3 天在外与不同所有制、不同行业的企业家及经济学家