管理者应如何进行有效授权

1 / 4 管理者应如何进行有效授权 企业管理者不能象员工一样，事事亲历亲为。有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。在管理者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体的效能。 企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀： 要诀一：不要只问 “ 懂了吗 ” 交办事情给员工时，管理者习惯性都会问 “ 懂了吗？ ”“ 我讲的你明白了吗？ ” 等句子， 但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答 “ 知道 ”“ 明白 ” ，他们不想当场被主管看扁。问他 “ 你打算从哪里着手 ”“ 你大概打算用什么流程去做 ” 是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。 要诀二：明确绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。 要诀三：授权后也要适时闻问 2 / 4 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧 迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予 “ 这儿不错 ”“ 那样可能会比较好 ” 之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要 “ 准时 ” ，也可以提醒他注意进度与时间。 要诀四：为下次授权做 “ 检讨 ” 一次的授权结束后，管理者应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下次再授权（无论同性质事项或其他事项，都一样）时的参考。 要诀五：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是 “ 授权 ” ，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。 要诀六：先列清单再授权 简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据 “ 不可取代性 ” 以及 “ 重要性 ” 删去“ 非自己做不可 ” 的事，剩下的就是 “ 可授权事项清单 ”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。 要诀七：授权的限度要弄明白 3 / 4 有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此 最好在授权时能特别交待 “ 界限 ”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八：找对你打算授权的人 每件事都有不同的 “ 对 ” 的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 要诀九：排定支持措施 例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他 们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 要诀十：授了权就该适度放手 许多管理者授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得 “ 主管根本不信任我 ” ，而没有真正感觉到 “ 获得授权 ” 。与其紧迫盯4 / 4 人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省 一些精力，他也可以一试自己的能力。 要诀十一：帮员工设想可成长项目 就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，要为员工设想