绩效考核改进建议

1 / 4 绩效考核改进建议 绩效考核改进建议 绩效改进建议 一、背景： 目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标(下简称 核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以 核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信 运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。 二、意义： 那么，电信运营商引入以 核心的绩效管理体系的意义是什么呢 ?笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面： (一 )电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以 (二 )国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层 通过以2 / 4 核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。 (三 )电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以 核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。 (四 )国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如 何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以 核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。 三、以 核心的绩效管理体系简介： 以 效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现 “ 战略制导 ” ，员工和直接上级共 同制定绩效计3 / 4 划，并就 核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。 在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。 在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的 考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的 核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。 在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。 四、目前存在的不足： 目前各大电信运营商在建立以 核心的绩效管理体系过程中主要 存在以下四方面不足之处： (一 )重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括： 4 / 4 1、绩效计划和 标的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为 标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的 ; 2、绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失 ; 3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内 自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。 (二 )标设置不合理，具体表现包括： 1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的核指标通常是全国统一的 (如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系 )，这种全国统一的考核指标体系不能