绩效考核的基础

1 / 11 绩效考核的基础 绩效考核的基础 绩效考核作为企业提升内部管理工作绩效的方法，在实际管理工作中得到了普及应用。但是对考核实施后的实际效果，很多企业老总都会大摇其头，他们认为：方法好，操作难。大多都觉得绩效考核作为一个先进的管理工具无疑是正确的，但应用起来企业基础条件要求高，实施考核时工作难度大，若再操作方法欠妥，都会难以达到预期的效果。那么，在绩效考核工作的实际应用中，究竟应该怎样做才能使工作绩效真正能够提升呢 ?本文给出了可资参考的论述。 我的一位老师曾这样告诉企业老板： 我们必须认识到， 员工的工作绩效不是 考 出来的，而是管理者从实施管理过程中 理 出来的。因为考核是基于对业绩已经达成后的结果再进行评价核实。这种核实工作只能作为对结果的认定，而不是对过程进行考察。所以， 结果 只能为管理者提供目标改善的信息。如果我们所要的结果总是不能实现组织的愿望，那么这种考核就失去了实际意义 。因此，只有建立可控制的管理体系，才能实现有效的绩效目标。这样我们就得出了这样一个概念： 有效的绩效考核必须具备完善的管理系统 。 那么，怎么才算具备了完善的管理系统呢 ?在谈这个问题时，必须首先要解决以下 问题： 2 / 11 1、不能在管理方法上走捷径。认为管理提升最直接的办法就是绩效考核。持这种观点的人往往会这样认为： 你做出绩效来我当然愿意多给钱，你做的差自然要受到处罚。就这么简单 ! 持这种观点的人，是把考核作为对员工秋后算账的工具。秋后算账也可以解释为年终考核结算，也不完全错。但到了秋后，一年的 收成 还是不好又该怎么办呢 ? 2、不能只重目标就轻过程。如某公司每年初，把各部门所要实现的经济指标采用 红头文件 定下来，然后召开管理会议反复强调：只要大家好好干，年底一定按考核政策兑现。但事实上每年的 所谓兑现被已经变化了的诸多因素所改变。事实上，一年下来，谁好谁坏还是无法衡量，最后只有按 潜规则 操作。后来就有人提出，绩效考核按月进行。仅靠年终考核其结果是：企业已损失的还得损失，要拿出的还得拿出，达不到每月需要改进的效果。于是改为月考。看上去确实进了一步，但实施起来还是难以成功。 3、不能只考下不考上。考核标准 (包括管理制度 )只对基层，但基层的所谓考核目标要么模糊处理，要么干脆不设定标准。考核者认为：只要高管层让基层人员把事情做好了，绩效自然就上去了。这样的考核方法没有效果的因素路人皆知。但分 析起来，有深层原因：一是在组织中有些成员以功臣自居，当组织实施某项制度时，对企业施加潜在压力，3 / 11 把自己置身于管理制度和考核要求之外 ;二是企业主认为，高管层毕竟人数少，自己可掌控，他的绩效如何，老板凭感觉都能平衡出来，无需制造 麻烦 。 4、错误理解 以目标为导向 。在设计考核体系时，不注重对与目标实现有互联关系的作业流程、管理工具的设计，只给出一个指标，使岗位人员在操作过程中无法执行，形成了 你要考核我就推脱责任或软顶硬抗、你有政策我有对策 。这种把所谓 以目标为导向 的考核方法，必然会出现在操作过 程中组织上下很难配合、无所适从的具体问题。 5、不可盲目使用 360 度 考评法。 360 度考评从理论上讲，是非常公平合理的评价方式，它把多元的考核主体放到上下级、同级、员工、相关客户中去评价。这种考评法一般只适合于对工作较长的员工和骨干员工采用。对中小企业而言，这种全方位的考核评价方法根本行不通。这是因为： 要完成这样的作业系统，需要多个岗位与人力资源部门通力合作，考核成本高 ;当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多 ;由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的预期价值。无论在时间、空间 和人力成本上都让中小企业无法承受。 让所有员工参与考评，所得到的结果，多数状况让人啼笑皆非，结果反而成为某些员工发泄私愤的途径。这就好比农村选举村干部，有时可能会把一个4 / 11 地痞选上来做党支部书记。但我们不能说那是因为国家制定的村级选举法不好，这就是现实 ! 考核培训工作难度大，企业要对所有的员工进行考核制度与考评方法的培训，因为所有的员工既是考评者又是被考评者。中小企业现阶段的员工素质和中国人传统的、一贯的思维模式还不能满足 360 度考评的要求。因此，它在企业推动起来的结果 不是折腾人，就是不了了之。 6、对 平衡计分卡 考核法要有足够的认识。 平衡计分卡 主要体现在 内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量 四个方面的平衡。对管理界的影响在哈佛商业评论庆祝创刊 80 周年之时，曾经就有过定论，在 过去 80 年来最具影响力的十大管理理念 中， 平衡计分卡 名列第二。就是这个名列第二的先进管理理论，在推行的时候 ,财务指标 (硬指标 )比较容易确定，而非财务指标(软指标 )的确定却往往使企业深感头痛，比如，客户满意度到底以什么为标准、如何量化 (度和量 )，员工满意度的标准又该如何确定等，这些都是难以进行定量的标 准，所以在推行的时候就备感吃力和结果难料。 7、 考核法需要完善的内部控制体系作支撑。通过运用 标控制，确实能够对关键作业流程和能够量化的指标起到有效控制的作用，但需要建立合理而又完善的内部管理控制系统进行支持。如果没有合理而又完善的内部5 / 11 管理体系作支撑，一样会造成关键绩效指标难以达成。因此，从根本上讲：在确定考核模式时，一定要注意企业的文化差异、管理基础、规范化程度。实践告诉我们：一剂好药，不一定是什么人、在什么时候都可以去吃 ! 正如我的老师在几年前说的那样： 中小企业要推 行有效的绩效考核，就必须建立在可控制的管理体系基础之上。换言之，企业缺失了合理的内部管理控制体系，单靠考核机制来完成管理系统的控制要求，那也只能是一厢情愿。 对此，我们可以简单的定义为：绩效管理系统是人力资源管理体系中的重要组成部分。要推行绩效考核，首先要建立好绩效管理系统 ;完善的企业内部控制系统就是我们所需要建立的绩效管理系统。 那么，实施绩效考核到底要依托什么样的管理系统呢 ?谈几个观点供参考： 1、制定符合企业经营实际的战略规划。我们要考核，就一定要确定关键业绩指标。企业各岗位的业绩 指标要根据企业经营战略目标分解出来。只有这样的目标管理体系，才能体现上下贯通一致的目标控制系统。在我们咨询过程中所接触过的民营企业，虽然大多数也都有了短期规划或者说阶段性经营指标，但问题是：企业确定经营战略规划时，仅停留在单一的、阶段性的经营经济目标层面，而企业经营战略规划并非只是由单纯的经营经济目标就可以替代的。经营指6 / 11 标中的短期经营经济目标只是战略规划中的一部分。在企业经营 战略规划中，有许多关键要素与绩效管理和考核紧密相关。因此，以单一的经营经济目标为导向确定企业绩效考核目标，考核体系是无法有效运行的。 2、确定符合企业发展战略的组织架构，清晰描述岗位职责。通常我们说：流程随着战略走，组织跟着流程变，岗位依附组织配，职责根据岗位定。实现绩效目标，其落脚点应体现在各岗位人员的组织分工上来，确定考核指标是以组织目标为导向、部门目标为前提、岗位职责任务为基础。也就是说：被考核人员应对所实现的目标需要承担哪些相关责任和任务十分关键。但是，我们在对咨询过的企业进行研究中发现： 人力资源管理体系文件中，组织机构不是根据管理流程设置，岗位职责的表述也不够完整，往往把部门职能和岗位职责与职责描述 (岗位说明书 )的概念模糊起来，造成在设定考核目标时无法量化相关指标。因为凡是模糊处理的指标，也是不能进行考核的。 3、组织的资源配置必须合理，资源供给必须充分。一旦确定了系统性考核目标，作为组织的管理使命就要紧紧围绕既定的目标去工作和控制。实现经营目标是一个动态的过程，是在应对不断变化的管理过程中，又不断的进行资源调整和优化的过程。这是确保考核目标是否能实现的关键点。在实际 运行中，我们往往只注重执行岗位的结果评价，7 / 11 没有考虑资源提供和组织协调是否做到充分有效 ?若如此，我们去考核谁、谁就有抱怨和推卸责任之嫌。也就是说：在绩效管理系统控制中，不能体现出 监督组织实现资源有效配置与供给的系统机制，将会直接削弱过程控制的关键作用。从而使考核方法逐步演变为：流于形式。 4、部门之间的协作和支持十分必要。部门之间的有效协作和支持是绩效管理与考核系统中的最大环节 (即作业流程系统 )。因为流程确定了部门之间的过程作业方法和工具。我们说：有效的考核是依靠有效的管理系统来实现。那么，管理 系统是否控制有效需要看作业流程的设计是否合理。合理的作业流程是部门间有效协作的纽带，是组织利用流程中信息确定和应对过程变化的决策依据。什么是合理的作业流程 ?怎样制定作业流程 ?在今天，确实需要对 量管理体系作认真的、深入实际的探讨和研究。如果在体系的思想指导下，然后再造管理系统中的实用流程才能有所归附。 5、建立有效适用的绩效指标库。建立考核体系必须首先确定全面而又实用的绩效指标库，但多数企业绩效指标库没有建立或建立无效，其自然就无作用。归纳起来有以下原因： 对绩效指标库的定量与定 性把握不准。如：经营指标好确定，并且可供选择的指标也较多。但对不易量化的管8 / 11 理指标，反映在指标库中就无法满足过程操作要求。从而使在考核的过程中反弹较大、达不到预期的目标。 事实上，在企业组织中，所有的职能岗位都可以做到量化式考核。既能量化，要建立可操作性绩效指标库就不难。但问题是：由于我们对识别岗位工作标准的方法缺少研究，缺乏深入基层了解具体情况的过程积累，自然就找不到可量化的切入点。 在生产型企业中，车间员工的定时、定岗、定量的计件工资系数处理过程，就是一个很好的绩效指标库建立方法。财务 部门有计件工资标准表，员工的产量业绩有统计报表，很容易算出员工的实际工资。这样的过程看起来很简单，但事实上，产品计件标准表、统计表、工资表的形成同样经历了一个动态过程：如产品结构变化了，需要重新定时定量 ;设备更新了，需重新测量产能 ;工艺流程与技术更新改造，员工的单位产能提高了、其计件标准要跟着改变等。这些动态过程就是指标库随之变化的过程。我们用这种理念指导绩效指标库的建立，成功的把握性就很大。 绩效指标库中的目标设定过于概全。当我们认定了一个好的方法，总是希望通过这种方法去把所有的问题解决掉。可 以肯定地说，解决企业管理问题，世界上没有一个方法能包除百病。何况我们的企业所面对的是一个开放型的综合性经营管理系统。当我们探索管理方法和模式时，要清楚9 / 11 一个道理：这个模式好不好 ?不在于模式的本身 ;而在于你如何去用，更在于你用的是什么人去落实。 不能过于概全，是指设定绩效指标库要注意 点与面、难与易、现实阶段与未来发展的系数配置。如果我们在推动考核系统的过程中：既计划了过渡措施、又能适时引导 ;能做到先易后难、又能分清轻重缓急的重点把握、及时调整，就可以防止在操作中出现障碍。 总而言之：要保 证绩效考核顺利实施，就必须把握过程，由过程的状态决定 点 与 面 的改进措施，由改进措施决定其发展趋势，由预期的发展趋势去影响所期望的结果。这是实现绩效目标不可替代的组织规程。 6、员工薪酬体系。要实现有效的绩效考核，就需要完善员工薪酬体系。由于员工薪酬体系不够健全，是影响绩效考核系统持续有效运行的一大因素。 首先，要搞清楚绩效考核的落脚点在哪里。 我们知道，绩效考核是根据员工岗位作业状况，确定员工完成任务与利益分配相适应的合理机制 (如：计件工资制 )，由这种合理机制激发员工的工 作热情和创造能力。一旦达到这种效果，就能实现企业与员工同步发展 (企业效益好员工收益多 )。由此可见，合理的员工薪酬体系是决定绩效考核是否成功的重要因素。但现实中的员工薪酬体系却五花八门，如暗箱操作、年底结算、能奖难惩、只罚不奖、人10 / 11 情工资、谈判工资等等。这些无定式的工资制度存在于组织中，最具有 潜在 的杀伤力：一方面使企业人力成本无休止的上升 ;另一方面它破坏的不仅仅是一种制度，而是挫伤了士气、松散了员工的向心力。一个组织若在利益分配机制上失衡，就会逐步丢失员工向心力。员工缺少对企业的向心力，要推行什么机制都难 !所以，我们的企业要建立与绩效考核系统相适应的薪酬体系并不难，难就难在观念和认识上的突破。 综上所述：一个企业要想建立一个良好的绩效管理系统，首先需要打造好适合自己企业运行的管理系统，要想打造好适合自己企业运行的管理系统，必须注意五种平衡