绩效考核的过程

1 / 11 绩效考核的过程 绩效考核的过程 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。但是，如同其他许多的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了许多不完善的地方，例如，由于评估标准不明确，评估过程不诚实等原因导致的绩效增进失败等等。本文通过对绩效管理过程中的绩效考核过程的研究，从而使绩效管理充分发挥其作用。 一、绩效管理中存在的问题 目前在绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面： 1、各部门的绩效目标完成情况不错 ，但公司整体绩效却不好。 企业指定绩效目标的通常做法是：年末由各部门提出部门下一年度目标，报公司审核，审核通过后就依此签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想，能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效。 2、各部门对绩效考核不重视。 当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往2 / 11 往根据自己对下属的印象，进行评 价，简单快捷地完成了这项 “ 任务 ” ，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价是不可能准确反应员工的实际绩效，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。 3、绩效考核工作不力。 首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系，打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。通过调查表明，综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核中存在的诸多 问题： 很难考核创意的价值 很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主观害怕考核有负面影响 员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇 考核过程容易受到外界因素的干扰 缺乏明确的工作绩效标准 工作考核的标准不现实 考核者的失误 消极地进行沟通 反馈不良 4、绩效考核仅仅服务于奖金分配。 员工只根据奖金数额的变化模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里，不好在哪里无从知晓，继续发扬或改进更不可能谈起。假如奖金数额没发生变化，员工3 / 11 可能就不知道自己应 该在哪些问题上注意改进。 5、考核制度难以落实。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但考核制度还是迟迟难以落实。 二、绩效管理中存在问题的原因分析 1、企业绩效管理与企业战略脱节。在一个富有竞争力的企业，最高管理者首先要制定一个宏伟的企业目标和远景，然后把此目标逐步细化为每位员工的目标。然而各部门在制定绩效目标的时候忽略了企业的目标，企业在审核各部门目标，也忽略了部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标实现价值不大甚至没有价值的问题。 2、绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。在绩效管理的实践中，各部门的管理者缺乏责任心，人力资源部门在绩效管理过程中的定位不清楚是导致在进行绩效考核时遇到很大障碍的根本原因。 3、绩效考核中标准模糊不清，这是造成绩效考评方法失效的常见原因之一。主要受到以下问题的制约和影响：晕轮效应，晕轮效应指的是考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致此现象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更能容易发生了。居中趋势，即评定结果相近，使被考核者的考评等级都向中间靠拢， 没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差4 / 11 异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种过于集中的评价结果会使绩效考核丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。偏松或偏紧趋向，有些管理者对下属要求很严，工作绩效考评偏高，有些要求比较松，工作绩效考评偏低。这种会在组织内部造成不公平性别等个人特点方面的差异，会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外，被考核者过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估以往低绩效者的绩效改善状况，而将 一位高绩效者的绩效下滑程度看得严重。当被考核者的变化缓慢，考核者可能对之并不敏感。 4、绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部分，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的 “ 短板 ” 并予以改进，最终促使企业和个人绩效的提高。 5、目前很多企业在进行绩效管理制度设计和推行时，缺乏考虑到企业自身的特点和环境的作用。 三、绩效管理中绩效考核过程的研究 绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务 要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。 绩效考核过程的研究： 5 / 11 1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟和程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对 称的问题。 2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工作，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的 ;其次，要明确绩效管理的目标 ;然后就要贯彻执行 ;最后总结考核。 3、科学设计绩效考核指标 通常绩效考核一级指标包括 “ 德 ” ， “ 能 ” 、 “ 勤 ” 、“ 绩 ”( 在一些特殊岗位，应当将 “ 体 ” 也纳入考核内容 )，但在二级指标的分解上就 五花八门了。其中关于 “ 能 ” 的考核二级指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特6 / 11 别强调 “ 创新能力 ” ，但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及“ 创新能力 ” 指标的，都将其作为 “ 能 ” 的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是 “ 创新能力 ” ，从而加大了这项指标在实际考核 过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少。具体做法是 “ 创新能力 ” 的内容归 “ 绩 ” 的二级指标，称谓换成 “ 工作创新 ” ，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性的提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对 “ 创新能力 ” 的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率 ;同时使 “ 创新能力 ” 具体化，通俗化，员工更能理解和把握 ;而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。 4、合理确定绩效考核周期 所谓考核 的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致 ;而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。 事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效7 / 11 考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。对于周边绩效考核指标，则适合于杂相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性 和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势和结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。时间中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。 5、分层设定绩效考核维度 在考核中，企业经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用 360 度考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行绩效评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评 、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用 360 度评价，势必加大考核工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的 “ 枢纽 ” ，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取 360 度考核。企业技术人员 (有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴8 / 11 定考核 )、一般管 员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。 6、清晰界定绩效考核重点 员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、态度、业绩和潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。 7、认真组织绩效考核面谈 我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的 “ 机械式 ” 的奖惩、提薪或升迁，不计后果 ;要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊 不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。 一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。 面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。考核面谈至少应明确以下几个目的： (1)双方就被考核者的表现，达成一致的看法 ;(2)指出被考核者优点所在 (3)辩明被考核者的不足与努力方向 ;(4)共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的9 / 11 场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感 觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。 实施面谈时应注意这样的一些问题： (1)为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛 ;(2)明确说明这次面谈的目的 ;(3)根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由 ;(4)充分利用角色换位和聆听技巧 ;(5)避免算旧帐 (6)不要说教 ;(7)先表扬、后批评、再表扬 (8)让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标 (9)该结束的时候 (比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局 )应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。 面谈结束后，须对面谈效果加以 评价，作为将来改进面谈的依据。 8、修正完善绩效考核方法 企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确实困难不小。 为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作： 10 / 11 按团 队 (比如班组或职能部门 )分指标就每一细项用配对比较法考核 “ 队内 ” 成员 (团队领导单列考核 )，综合强制排出名次 ; 将各个团队的前三名和最后一名 (企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等 )分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次 ; 企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的局势企业鞭策的对象。 9、不断营造绩效考核氛围 员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就 。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难 ;二是考核是一件得罪人的事，只能装门面，不能动真格。其实，科学合理地绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的