中国企业管理30年的五个阶段与三条主线.doc

中国企业管理30年的五个阶段与三条主线企业参考消息：研究发现，30年中国企业管理的发展脉络可以分为五个阶段：第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段。管理目标：增产节约，增收节支。第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段。管理目标：提高效率，扭亏为盈。第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段。管理目标：面向市场，提高竞争力。第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段。管理目标：面向顾客，价值最大化。第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力。同时，在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法。第二条主线是信息化管理。第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。中国企业未来转型的思路分析企业参考消息：新奥集团管理与信息化委员会副主席、新奥投资副总裁胡晓明对中国企业未来转型做了如下分析：第一点，在金融危机背景之下，单纯的出口导向，难以维系，未来只有深深扎根于中国本土并放眼全球，而且是内外兼修的企业才会渡过寒冬。第二，金融危机背景之下，单纯依靠消耗资源发展的产业难以维系，只有大力发展资源节约型、环境友好型、可循环的绿色产业才能够渡过寒冬，才能有光辉的未来。第三，过去单纯依靠占有和控制上游资源来获得竞争优势的产业难以维系，未来只有发展紧紧贴近终端市场的需求，为终端市场服务的产业，才能渡过寒冬。第四点，在金融危机背景之下，单纯依靠发展劳动密集型，或者在中国发展所谓智力密集型的产业也难以维系，只有将两者有机地结合起来，既给大家提供大量的就业机会，又有较高科技含量的智慧密集型产业，才能渡过寒冬。正是基于这四个判断，在金融危机的背景之下，中国的企业想要获得持续的发展，必须进行转型升级。全球化的经营理念、全球化的管理模式、全球化的运作方式以及在全球去整合资源要素，这才是未来在全世界打响由中国制造转向中国服务品牌的关键所在。【管理探索】 企业危机中原来有六“危”香港经济日报报道：常听商界领袖说“危中有机”，似乎人人都记挂着危机的“机”，却忘记了危机始终是“危”字起首！那么处理危机究竟有哪“六危”呢？第一危，是“看后不看前”只顾用曾发生的事件及数据作分析，不懂得再看前方还有其它未知的因素。第二危，是“看小不看大”只顾日日看，却看不出大趋势。例如只是看公司每天的业绩是升还是跌，却看不到大牛市或是大熊市的迹象。第三危，是“看前不看侧”这个现象多数出现在大企业：一个部门只看到自己部门的危机，却不察觉公司整体，甚至整个行业正面对的危机。第四危，是“报喜不报忧”明知危机将近，却选择视而不见，实在是一种人的劣根性。第五危，乃“危至不知惊”很多行政人员没有把危机的深度和广度清楚地全面告知员工：在上者原意是免得员工知悉危机有多坏时，会对前景失去信心；但是员工们不知前方就是险境，本身也是个大危机。最后第六危，就是最典型的“反应不够快”危机到来，除了应懂得如何告诉他人，最该做的始终是先作处理。提升全球领导力：中国企业国际化必须面对的课题 企业参考消息：全球领导力是在全球范围内组建全球团队而使银行取得卓越绩效的领导能力。中国企业要实现必须突破领导能力的地域局限性，达到一种能够领导全球队伍的领导能力。如何提升企业家的全球领导力，可以从四个方面入手。1.扩展全球视野，培养全球系统思维。熟悉并深刻认识全球化地图，理解行业国际化最佳实践的机制和知识，以及维持一个全球化的职业网络，是提升全球视野的核心内容。在中国企业国际化过程中，需要加强全球系统思维的打造。只有系统思维的能力，才可能有系统的竞争力的打造。就像Collins(柯林斯)所指出的一样，强大的企业在“造钟”，他们靠一个系统的“钟”来支持着公司的运作和发展，而不是靠“报时”一时优秀的领导来创造暂时的辉煌。2.提升文化智商。即在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好收获的智力。3.提升创建全球文化的能力。要想在全球环境下取得成功，中国企业必须打造一个强有力的、具备世界各个市场知识的领导团队。其关键的挑战是在全球化过程中能使企业的核心价值观和本质保持不变的同时，中国企业必须放弃“本土区域运营模式”，因为这种模式不能满足各种市场的需要，并为全球管理带来困难。4.提升领导者的成熟程度，完善领导风格。在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强，全球领导力的提升才能加快。与国际业务绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。HAY(合益)集团的一项研究显示，中国企业的领导风格，比例最高的是强制式，高达67%，后面依次是辅导式、亲和式、领跑式、民主式、愿景式；而在欧洲，强制式在下降，民主式在上升；在美国，则是领跑式在上升。以强制式为主的领导风格与中国企业领导者的层次有直接关系，当领导者主要是独裁型时，他们采取的大多方式是强制式的。而以民主式、领跑式为主的西方的领导风格主要源于他们的个性型和融合型领导层次。无视创新边界，会给企业带来灭顶之灾商务周刊消息：创新是突破，但无视创新边界的突破却可能会给企业带来灭顶之灾。创新最为人所熟知的一条边界是成效边界。创新需要偏执与狂热。然而，企业的创新与个体发明家不同的是，后者可以穷其毕生精力去追求某个目标，而企业却必须关注创新的成效不仅要有成果，而且还要高效。创新的第二条边界是风险边界。这里所说的风险特指除法律、道德等风险之外的直接的业务创新风险。在金融行业，该边界更为明显。次贷危机的原因复杂，其中的一个原因就与无视风险边界的金融创新有关。第三条边界是法律边界。创新是一种突破，一些创新不仅是对技术的突破，也是对现行法律的突破。有时，很难评判这样的突破是否合理，因为法律本身就有其不完备之处，即使最完善的法律制度也很难避免漏洞，遇到很多在当初制定法律时没有遇到或没有考虑到的问题。企业要做的是认真评估在创新越过法律边界后可能付出的代价。在这些代价中，有些是企业能承担得起的，有些对企业来说却是灭顶之灾。第四条边界是道德边界。也许有人会质疑，创新无关乎道德，其实不然。尽管并非所有创新都会涉及道德问题，但这同样也并不意味着所有创新都不可以将道德视如无物。某种创新可能不涉及违法问题，但如果它与社会最基本的价值观相抵触，那么它也是有风险的。 零时差管理的五法则中国人力资源开发网消息：企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快，而是以零时差来回应市场的快速变化。想要成为零时差组织，企业必须打破界限，分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手，消除其间所有存在的组织阻力。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。法则一：立即价值重整熟练立即价值重整法则，可以让企业抢先预期顾客需求的变化，进而转变该公司的产品与服务，以满足顾客的需求。要达到这个境界，公司需要非常了解顾客，而且积极地让顾客参与设计过程，所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。法则二：立即学习立即学习需要学习文化，以及把流程作为基础的知识管理。在零时差的公司里，员工与流程紧密结合着，当员工有需要的时候，就将资料传递给他们。知识被分解成小又容易了解的知识矿石，让员工可以马上学习运用。而因为员工从未停止学习、成长及创新，所以公司得以瞬间回应新的顾客需求。法则三：立即调校为了达到立即调校的境地，企业需要全方位管理。实行全方位管理的公司并不对个人或团体下达特定的行动指令，不过组织会确实要求他们遵守公司的共同愿景与道德规范。这个自由与规范的综合体，可以让每个人释放出创造力以迎接商业挑战，同时也确定这些独立的行动有着良好的协调。组织的每个细小部分就是一个可以取得组织所有知识、愿景以及资源的整体，也就是子整体。法则四：立即执行运用立即执行法则，意谓从一个全新的角度来看流程，也代表着让正确的活动达到最佳化的境界。立即执行的公司皆小心翼翼地为流程下清楚的定义，只留下有存在必要、有附加价值的流程。通过作业流程的重新设计，企业可以24小时全天服务顾客，却无需花费大量资源雇人全天候看顾流程。法则五：立即参与立即参与的关键在于打造一个植根于互信及策略伙伴关系的生态系统。施行零时差管理的公司将自己、供应商、互补者，以及顾客视为同一生态系统内的各个部分，而不是以电脑网络连接起来的分离实体。如这个生态系统中任何一个成员失灵，整个系统就会遭受损失。零时差经营者是时间的盟友，他们熟悉零时差管理的五项法则，他们知道为了替明天做好准备，必须要养成立即行动的能力。熟悉零时差管理的五项法则，就有机会永久锁住市场，对顾客提供无以伦比的产品与服务，确保顾客的忠诚度。管理层需要画好“同心圆”企业参考消息：要把一个领导班子真正建设成“政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好”的坚强领导团队，首先要营造良好的共事氛围，确立科学的共事理念，真正形成“同心圆”。专家认为班子成员在一起共事，必须把握好以下三点：一是把握结合点，就是共同的事业和责任。班子成员能走到一起，是因为大家有共同的事业和责任，这是一个团队形成的基点，也是一个团队生存的基础。虽然班子成员每个人的岗位不同，负责的具体工作不同，但都是为了把共同的事业做好，把单位发展好，把员工发展好。把握好这个基础，班子就能凝成一个团队，互相理解、相互信任、相互支持，同时也相互提醒、相互督促，顺畅地开展批评与自我批评。二是把握共鸣点，即共同的管理理念和管理思想。现代的管理理念和管理思想丰富且庞杂，但作为一个组织，要共同选用一种管理理念和管理思想，否则无法统一意志和行动。这个共同的管理理念和管理思想就是班子成员之间的共鸣点。把握好这个共鸣点，班子成员之间就会有一种特殊的亲近感，大家就像是“同门师兄弟”，既是在推行管理，又是在“切磋”技艺，相互学习和提高，感到很亲切，做事上不同的风格、工作上偶尔的分歧、性格上的差异是不会影响事业和相互的感情的。三是把握欣赏点，学会欣赏每个人的优点和特长，互相学习、互相促进。领导者决策中的五大心理陷阱企业参考消息：管理专家表示，一般来说，管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：陷阱一：虚假同感偏差。虚假同感偏差是指高估或夸大自己的信念、判断及行为。这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给你带来了决策和选择的错误。陷阱二：证实偏差。证实偏差是指当人们确立了某一个信念或观点时，在收集信息和分析信息的过程中，他们有一种寻找支持这个信念的证据的倾向，甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们的看法相左的观点。证实偏差会导致我们的信念固化，进而自欺欺人，刚愎自用，做出不利于自己和组织的决策。陷阱三：代表性偏差。代表性经验判断指人们凭经验已经掌握了一些事物的“代表性特征”，当人们要判断某一事物是否出现时，只需要看这一事物的“代表性特征”是否出现。代表性特征使得你忽视其他类型的相关信息时，它就会让你误入歧途，从而得到错误的信息，并导致决策的错误。陷阱四：可得性偏差。人们在形成判断的过程中往往会根据可记忆的、明显的、常见的例子和证据进行判断，即使是在他们拥有有关的信息的情况下也是如此。陷阱五：锚定效应。有一种十分简单的方法就可以打破这种思维锚定，那就是货比三家，充分地了解标的物的相关信息。企业管理中的新主人翁精神价值中国消息：新主人翁精神的核心在于把岗位当作一个股份公司，这个股份公司有两个股东，一个是企业，一个就是该岗位的员工。新主人翁精神对于激励员工，正面引导员工有着积极的作用。要能够实现这种新主人翁精神，还必须要“三心二意”。第一、要有谦虚好学之心。要向领导学习决策管理的技巧，向同事学习工作的技能与方法，向朋友学习为人处事之道，取长补短，从而在职场中能够较快进入角色，获得成长。第二、要有挫而愈艰之心。许多工作经验、知识与技能是靠积累下来的，是靠在各种失败或者失误中总结出来的，是靠在无数次的批评与自我批评中悟出来的。要真正学到这种新主人翁精神，还必须修炼自己的心智，愈坚强才愈有希望。第三、要有荣辱羞耻之心。人没有荣辱羞耻之心就不会上进，我们要以不工作少工作、偷工耍滑等消极被动行为为耻，以多工作好工作、求质讲量等积极行为为荣，一方面可以真正学到知识、技能和经验，另一方面可以带动其他员工形成一种更加良好的工作氛围，提高整个团队和组织的效率。第四、要有情意。人要常怀感恩之心，要有情意，不能见利忘义。对企业我们要情义，不管它过去、现在或者未来发展得怎么样，我们都应该心怀感激，只有这样我们才能敬业爱岗，才能勤政廉政，才能以企业为家，以企业为荣，从而激励做一个合格的新主人。第五、要无悔意。保尔柯查金的经典名言：“人的一生应当这样度过：当回忆往事的时候，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧”。只有有这种思想，我们才会一心一意地钻研自己的本职工作，才会把自己往岗位专家、行家方面培养，才会有一种不达目的不罢休的精神，只有这种精神与付出，我们才不会有后悔的那一天。企业管理规范的僵化、优化、固化三部曲阿里论坛消息：经过研究发现，一些运行效果好的企业在运行过程中有一个共同的特点：先僵化、再优化、再固化。这三部曲是企业规范管理、实施“法治”的有效模式，能够帮助企业真正吸收先进的管理经验，站在巨人的肩膀上进行管理改革。在实施过程中，需要企业具备管理规范的决心、高层领导的支持和管理部门很强的项目推动能力和资源整合能力。第一步、僵化管理规范-站在巨人肩上。僵化就是学习初期阶段的“削足适履”，学习人家先进经验，多听取顾问的意见。首先各级干部要接受培训、搞明白，在不懂之前不能误导顾问，否则就会作茧自缚。第二步：优化管理规范-实施自我批判。经过两三年的僵化运作后，企业的管理规范逐步成熟稳定后，一般的企业就到了优化的阶段。优化首先要建立在已经全部学会理解的基础上，优化的原则是改良主义。第三步：固化管理规范-夯实管理平台。优化是一种创新，但创新应该是有阶段性的和受约束的，要象夯土一样，需要一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化