长北气田中外合作开发项目HSE管理的调查报告.doc

长北气田中外合作开发项目HSE管理的调查报告（上） 中国石油是中国最大的油气生产商，也是全球十大跨国石油公司之一。壳牌公司则是拥有100多年历史的国际能源巨头，也是最早在中国开展业务的跨国石油公司之一，同时还是在中国投资最大的国际企业之一。 如今，两位石油巨人走到一起，携手合作开发位于中国鄂尔多斯盆地东北部的长北气田。这个天然气开发项目无论从投资规模还是合作模式上看，都具有重要意义。显然，中外双方都是这次合作的受益者。中国石油不仅利用了壳牌的先进技术，而且借鉴了包括HSE在内的管理经验。 505万美元该不该花？ 早在1999年，长北气田就已投入生产运营，每年的产量和效益都相当可观。2005年4月，壳牌公司正式参与到这个项目的商业开发中来。壳牌公司做的第一件事，就是花了731.4万美元，全面升级改造原有的生产设施。其中，用于HSE尤其是安全改造方面的投资是505万美元。 这些改造主要包括两个方面：一是新增加150万立方米的天然气处理装置；二是缩减生产井数量，关闭了8口产量低或存在重大安全隐患的生产井，生产井数量减少了一半。对保留的8口生产井和4个站场进行全面改造，生产井新增加了3道“安全阀”，站场增加了“新三样”，包括红外线探测仪、钢网玻璃和逃生按钮，同时把土砖结构的控制室加固成钢筋水泥结构，并将集气站所有的进出口闸门全部更换或者加装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源。 在HSE方面的改造全部算下来，花费超过500万美元，换算成人民币就是4000多万元。当时许多人提出疑问，这个代价是不是大了点？有没有必要花这个钱？ 这些人当中，甚至包括中方有关负责人员。有人就认为，我们都生产6年了，一直都是这么过来的，不是好好的吗？有人觉得外国人可能就喜欢大手大脚。还有人觉得，壳牌公司在HSE管理尤其是安全方面小题大做。 很显然，壳牌公司是这个项目的作业者，这笔钱要自己买单，有较大的投资风险。壳牌作为一家成熟的跨国石油公司，做事情不可能不考虑商业利益。我们甚至可以推断，壳牌这样做的目的，就是为了商业利益，当然包括公司的可持续发展。 我们从外方经理KhoSiaw-Boon那里找到了答案。他没有立即回答我们的疑问，而是给我们讲起了壳牌的HSE文化。他介绍说，壳牌公司每次开会，无论在世界哪个角落，无论多大规模的会，第一件事，一定是讲HSE。“HSE第一”的理念在每一名壳牌员工的心中都扎了根。壳牌的基本价值秩序是“HSE第一，生产第二”，而公司的声誉则是与前两者相辅相成的。所以，在中国，在长北项目，当然也不例外。这是壳牌的商业规则。 接着，他教给我们一句英文：A safe business is a good business.（安全的商业活动才是成功的商业活动）。他说这就是壳牌在多年的发展历程中树立起来的商业理念，也是在长期的探索实践中摸索出的经验积淀。壳牌在HSE方面的成就也是有目共睹的，HSE事故控制得非常成功。 针对这次改造升级的具体内容，他也详细地作了解释。井场增加安全阀，主要是增加“安全屏障”，应对突发情况下井口安全。在站场改造中，红外探测仪主要应对井上天然气泄漏或失火现象，可以在第一时间报警。操作室的窗户装上钢网玻璃，是为了确保在发生爆炸时玻璃不会飞溅伤人。安装逃生装置，也是为了紧急情况下方便人员撤离和自动关井。集气站闸门安装气体驱动设施，采用氮气作为驱动气源，是为了从根本上消除易燃、易爆气体泄漏，提高站内的安全性和环保性。 中方项目经理徐彦明表示，经过半年多的沟通、磨合，项目部中方工作人员的认识慢慢提高，大多数人都能理解这种做法，而且慢慢接受了壳牌公司的HSE管理模式。大家意识到，这种HSE管理，本质是为了人的安全，是为了自身的安全。从长远来看，也是为了企业的长久安全。而安全就是最大的效益。大家认为这个钱不仅该花，而且花得值。 追求“心中的HSE” 壳牌的HSE管理分3个层面：第一个层面是纸上的HSE，第二个层面是脑中的HSE，第三个层面才是心中的HSE。只有达到第三层面的境界，才能真正实现本质安全。这个理念在长北项目中得到了充分体现。 项目部特制了一种事故安全控制卡，外方叫“STOP卡”或“ACT卡”。这种卡片很精致，正面印制报告违章行为的分类栏目，背面印制施工中常见的几十种HSE违章事故及预防措施。项目部HSE中方组长王博向我们展示了这种卡。他说，开工以来，项目部已经回收了4000多张卡。 用王博的话说：“卡片虽小，作用不小”。因为每一张卡片往往就是一起违章事件，就是一个HSE隐患。通过这张卡片，不仅有利于HSE管理人员及时发现和控制现实中存在的隐患，防微杜渐，而且有利于形成人人关心安全、人人心中有HSE的氛围。通过这张小小的卡片，壳牌公司的HSE文化被成功移植到项目建设中。这种文化的精髓就在于“共同参与，持续改进”，主张人人都是HSE的管理者和监督者，大家都有权对HSE工作提出建议，并且这些建议会得到回复。这样，HSE文化就会渗透到项目中的每一个部门和工作中的每一个环节，形成一种真正意义上的从上到下落实了的健康、安全与环境管理体系。 在具体实施中，长北项目的HSE管理者推出了许多具有可操作性的措施。例如，卡片上只写举报人姓名，不写被举报人姓名，只描述违章事件，确保处理违章做到“对事不对人”，既达到了消除隐患的目的，又免除了举报人的后顾之忧。再如，定期对回收上来的卡片进行评比，并给予一定的物质奖励，有效提高了员工参与这项工作的积极性和主动性。积极性有了，主动性提高了，人人都是安全管理员的氛围就形成了，纸上的HSE就会变成脑中的HSE，然后再慢慢变成心中的HSE。 在实际的HSE管理中，大家都知道，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变是HSE管理成功的关键。但是如何实现这个转变并不容易。在这个项目，壳牌充分利用“柔性管理”的传统手法，创造了“心与意”交流的模式。这种柔性管理，即通过说服、教育、帮助、引导等方式，使项目参与者提高自身HSE管理的实施、参与和管理水平。在实际工作中，HSE项目管理人员对违章人员耐心讲解违反HSE规定可能造成的严重后果，并告诉他们正确的做法，使现场员工知道安全与自身利益息息相关，是他们应该关心的事情。通过采取这些措施，改善了HSE监督管理人员与工人的关系，增强了工人的自我管理意识。 “头脑风暴”刮向哪里 负责天然气中央处理厂施工的四川油建负责人汪国林认为，长北项目的HSE管理不但不搞形式，而且培训也是最严格的。他谈了3点感受。第一点感受，就是壳牌方面负责亚太事务的高层主管人员亲自到施工现场给承包商员工授课。“人家不但以身作则，而且是真正懂HSE（管理）的行家。”第二点感受，就是他自己在国内搞了近20年的产能建设工程，之前还没有一个项目真正要求项目负责人也要参加HSE培训。第三点感受，就是壳牌的培训决不搞形式主义，而是有实实在在的内容，不仅让你愿意去学，喜欢学，还能学到真正实用的东西。 另一个重要的承包商辽河油建负责HSE方面的负责人也谈了自己的最大感受：除了现场的HSE管理方面要求非常严格外，就是“培训方面特别严格”，不仅要求进行常规的全员培训，而且提出了许多特别培训，如要求对司机进行“防御性驾驶培训”，这在以前都是闻所未闻的。许多承包商表示，参加这个项目，大家都经历了一场“头脑风暴”。 在长北项目中，HSE培训的地位，用外方经理KhoSiaw-Boon的话说，不仅是合同中“必须写的一块”，而且是项目实施中“必须做的一块”。在承包商施工合同中，就设有专门的“HSE资金”这一项。这笔工程款之外的费用是专款，必须专用，只能用在提高承包商的HSE管理水平上，而且往往只会多花，不会少花。汪国林总结说。 在这种培训中，大家接触到了许多新鲜的东西，每天都在接受新观念的冲击。壳牌带来的许多HSE管理理念，对他们而言，无异于一场“头脑革命”。 壳牌的安全记录不是以天计算，而是以小时计算。按照我们的习惯，HSE管理记录一般讲“安全生产运行多少天”。而在长北项目中，只讲“无损失记录达到多少工时”。项目HSE管理人员向我们出示了这个项目的安全记录：截至2006年4月23日16时，无损失工时事故记录达200万工时。也就是说，长北项目开工一年来，未发生一起HSE事故。从“天”到“小时”，恐怕不仅仅是时间上的转换。 按照我们中方的理解，没有人员伤亡、没有财产损失、没有环境污染，也就是通常所说的“零事故、零伤害、零污染”，达到了“三零”目标，就是实现了HSE目标。在这个项目中，这样的理论被推翻。只有所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现了HSE目标。壳牌甚至把“未遂事件”也纳入HSE考核的标准。正如一位项目管理人员所说，这不仅是对我们观念的冲击，而且是对整个传统考核体系的冲击。 在对HSE事故的处理上，壳牌公司也显示出独到之处。发生事故后，他们更关注事故发生的原因，以及避免这类事故再度发生的防范措施，而不是更多地关注“责任人是谁”，把对事件本身的追求当作HSE管理的核心，而不是把对人的追究当成重点，尽量减少事故带来的影响。 这种HSE管理还有一个鲜明特点，那就是“写所做的，做所写的”。一旦制度被制定下来，就必须不折不扣地执行。但外国人没有我们想象中的那种刻板。他们在强调执行的同时，同样强调制度的灵活性和适应性。这种灵活不是具体实施上的灵活，而是制定过程中的灵活。他们强调“持续改进”的动态管理模式，认为任何规则都不可能一成不变，HSE文件不能停留在纸面上，必须切合实际，可操作性强。 HSE培训的方式也多种多样，有壳牌方面提供的培训，有中方项目经理部组织的培训，也有按照合同规定由承包商自己组织的培训。壳牌方面主要派出他们在这方面的培训专家或企业高管人员亲自到施工现场言传身教，承包商则要求按合同要求聘请业主指定的培训机构或培训人员。培训合格后，颁发相应的合格证书，并要求所有人员持证上岗。 在项目实施过程中，这种培训不仅要求普及到每一名参建人员，而且要求贯穿项目实施的全过程。壳牌提出的这种培训，是一种“不间断”甚至是“无休无止”的培训。因为他们的理念就是“HSE没有止境”。 无止境的HSE，无止境的培训。这场“头脑风暴”，从项目开工一直“刮”到现在，还会一直“刮”下去。“带给大家的，很可能是意想不到的改变，而且这种改变可能是长久的。”中方项目经理徐彦明这样说。 背景链接 长北气田位于鄂尔多斯盆地东北部、陕西省和内蒙古自治区境内，探明储量961亿立方米，20年合同期内可采储量480亿立方米，具备年供气30亿立方米、稳产10年的能力。气田建成后主要向北京、天津、河北等地供气。2005年4月，长北合作项目正式进入商业开发，计划2007年全面建成投产。这个项目是迄今为止中国陆上天然气勘探开发领域最大的对外合作项目。壳牌中国勘探与生产有限公司作为外方合作者，承担了长北气田的开发作业任务。中国石油高度重视这个合作项目，对外合作项目经理部对这个项目给予了政策等方面的支持。长北气田中外合作开发项目HSE管理的调查报告（下） 壳牌公司在HSE管理上的成就有目共睹。在长北气田开发项目中，壳牌作为作业方，充分展示了其在这方面的先进理念和经验。 长北项目开展已经快一年。用中方项目经理徐彦明的话说，这一年双方都在相互适应。这个适应的过程，往往也是观念碰撞与不断磨合的过程。 作业方为何“不放心” 壳牌是国际石油公司，业务遍布世界各地，许多事情都是按照国际规则运作。在长北项目，尤其是在HSE管理上，这一点同样体现得很明显。 长北项目的特殊之处，就在于它的双重性：一方面，本土资源国内开发，典型的国内项目；另一方面，引入国际合作，而且外方是作业方，又是典型的国际项目。所以有的承包商说，他们是在国内干国际工程。 这个双重性，决定了摩擦不可避免。壳牌是作业方，承担气田开发生产的主要管理任务，这就涉及到与中方项目管理人员的合作，也包括对承包商的管理。参与这项工程的承包商，大多没有做国际项目的经历，对国际规则不甚了解。 从壳牌方面对中方承包商的认识转变中，可见一斑。外方项目经理KhoSiaw-Boon以自己的切身经历，作了一番“比较”：他们在世界上许多地方做项目时，通常做法是把一项任务交给承包商，然后每隔两周左右检查一次。而在长北项目，一开始也是这么做，但是后来发现做不下去。他说：“这样做有些不放心。” 这种不放心是有原因的。当承包商的行为与他们的规则有太多不一样的时候，作为主要作业方和责任方，都不会放心。不放心，怎敢放手？于是他们主动选择适应，改变传统的承包商管理方式，加强对中方承包商管理，“虽然很累，但没办法。”KhoSiaw-Boon表示。 参与这个项目的中方承包商，从整体素质上看绝对没问题。但中国人喜欢按经验做事，比较灵活。而外国人喜欢按规则办事，很讲原则。这两种不同的做事风格，尤其是对初次合作的双方，适应是件难事。 在长北气田中央处理厂产能建设中，就发生过这种中国经验与国际规则的正面碰撞。负责这项工程的是四川油建公司，这个公司无论是硬件实力、人员素质还是施工经验，在国内都算一流。但在适应外方制定的HSE规则时，也有许多的“不适应”。比如，在焊接施工时，壳牌按照国际规则和惯例，要求所有的焊枪电线都架空。而在实际操作中，中方焊接人员发现，如果这样做，工地就会变成一张“蜘蛛网”。施工效率低不说，反而容易产生安全隐患。中方施工人员从经验出发，觉得这样做没有风险。外方从规则出发，觉得这样做不能接受。 这样的事情在工地上比比皆是。在一次起吊作业中，中方施工队伍都是自己制作一般性的起吊工具，而且从经验上判断，其性能完全可靠。但外方一口咬定这种做法不合规则，要求承包商不得使用自制工具。 最后的结果，虽然承包商从行动上服从了作业方，但不知是否从心理上接受了这种规则。可以肯定，双方的磨合的确需要时间。 什么样的管理适应中国土壤 中方HSE组长王博讲过这样一件事情。在项目建设之初，许多施工人员不适应壳牌这种严格的HSE管理，经常出现一些小小的违章行为。壳牌方面的管理人员就对这些违章人员进行提醒、教育。久而久之，有些工人就不把这种提醒放在心上，后来甚至出现有些施工人员一看到外方管理人员能躲就躲，不能躲就选择“当面点头，背后依然”的现象。后来在中方的建议下，壳牌方面制定了一些硬性处罚规定，取得了很好的效果。现在，像以前那种比较低级的违章行为基本消失了。 在现场监督方式上，壳牌讲究“心与意”的交流，这种管理的最终目的，是触及人们行为基础的价值观和信心，价值观和信心被认为是导致事故行为的根本原因。在现场实施过程中，主要是对违章人员耐心讲解违反HSE规定可能造成的严重后果，并告诉他们正确的做法。这种“动之以情、晓之以理”的监督方式，效果并不如想象得那样好。 王博介绍，壳牌的管理制度很“硬”，但在具体管理措施上，显得比较“软”。他们采用的是提醒、说服、帮助、教育的方式，讲究柔性管理。国外HSE管理人员的职责跟我们也不一样，他们主要是顾问、咨询性质。很显然，壳牌的这种柔性管理在长北项目合作之初遇到了难题。通过与中方的管理经验相结合后，这种管理变得更加完善和有效了。 除了柔性管理，壳牌的“透明管理”也在长北项目中得到大力推行。所谓透明管理，就是在HSE制度的制定和执行过程中，项目部都坚持公开原则，有一整套透明的事故调查报告体系。也就是说，无论在全球的哪个角落，只要是壳牌公司参与的项目，任何一项HSE事故或违章事件，都会在第一时间上网公布。在长北项目中，这种管理方式也得到实施。在长北气田发生的违章事故，不仅整个项目的各方人员都会知道，而且都会在第一时间在壳牌公司的全球网页上公布。 这种管理在初始阶段，应该说效果不甚明显。但是随着项目的推进，这一管理慢慢发挥了它应有的效力，大家的认识也在逐步转变和提高。一位承包商负责人表示，他原以为这种管理方式比较虚，甚至可以不理睬，远不如罚款等硬措施来得厉害。现在看来，这种方式威力更大。在市场经济条件下，信誉就是企业生存的根本。因此，信誉的损失是最大的损失，一旦企业形象打了折扣，就很难挽回。这种违章成本太大。 正如一位中方项目管理人员所说，壳牌在努力适应我们的管理方式，我们也在适应他们的管理方式。在这种正面交流中，双方都得到了提升。 走向国际首先要适应国际 外方项目经理KhoSiaw-Boon的话很中肯。他说，壳牌也不是天生就有这么高的HSE管理水平，而是在长期的发展历程中，在学习中、适应中慢慢成长。他认为，任何一家准备走向国际的公司首先要适应国际规则。