通威集团第三阶段总结报告.ppt

规划员工职业发展、提高企业绩效水平 总结汇报,通威集团有限公司,2002年8月22日,机密,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,项目目标与工作范围回顾,对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议 建立绩效考核管理体系 设计员工职业发展道路 建立人力资源管理流程 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训,通威集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用） 2. 完善职级设计，员工职业发展道路 3. 完善通威集团人力资源管理流程,项目工作目标,项目工作范围,通威咨询项目整体思路以绩效管理体系设计为核心，建立职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升通威人力资源管理工作的目的,前期诊断,绩效管理与职业发展,薪酬体系设计,了解通威管理现状 管理问题分析诊断,绩效管理体系设计 职业发展规划设计,薪酬结构设计 子公司问卷调研分析 人力资源管理流程优化,工作模块,主要内容,目的与作用,提交管理诊断报告，对战略、组织结构、人力资源管理、营销等提出问题与改进建议 资料与信息收集,本次咨询项目的核心工作 是人力资源的发展性工作，为企业战略目标服务,优化薪酬结构 提升人力资源管理工作,通威项目整体时间进展,针对岗位的绩效管理体系设计 职业发展规划设计 绩效管理方案培训,薪酬方案设计 子公司问卷调研分析 人力资源管理流程优化,项目启动会,第一次中期汇报,最终汇报,关键会议,第三阶段,第七周,第八周,第一阶段,第一周,第二周,企业诊断： -公司战略与组织结构 -人力资源管理 -营销体系 提出改进初步建议,第二次中期汇报,7月2日,8月22日,7月22日,8月6日,本项目共提交成果文件共22份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,启动,项目建议书 启动会材料,二,通威集团绩效考核手册 通威集团绩效考核指标体系手册 考核评分标准说明表 通威员工职业发展手册 通威集团有限公司培训管理办法,通威公司考核用表汇总表 分部门各岗位年度考核表 分部门各岗位季度考核表 分部门各岗位绩效考核指标表 通威集团岗位职级对应表,第二阶段汇报材料 第二阶段培训材料,三,通威集团工资管理实施办法,岗位标准工资等级表 职级基本工资对应表,人力资源管理流程 薪酬方案汇报材料 子公司问卷调研分析 总结汇报材料,一,一期诊断报告,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,综述: 通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议,战略目标基本明确，但缺乏系统的、科学的程序制定公司长期发展战略规划 对关键成功因素缺乏分析 需要分析并构建核心竞争力,企业战略,组织结构,人力资源管理,营销体系,总部的操作管理模式不适合企业发展的需要 总部与子公司、总部各部之间的信息沟通需要加强 部门设置不尽合理、机构与人员庞大,问题,建议,营销体系没有通威特色，技术及服务对营销支持不足 品牌管理比较混乱,缺乏战略性人力资源规划，在核心团队、组织发展、部门职责能力需要加强 绩效管理体系不完善 薪酬激励体系结构不合理 员工发展与培训系统性不够,成立战略管理机构 进行战略规划设计,总部的操作管理模式重新界定 配合管理模式，界定各部门的职责 调整现在部门设置，逐步分流现有人员，建立高效合理的结构,在组织上、人员设置上使技术服务更贴近市场，提高对市场的反应速度 在集团层面加强品牌管理,加强人力资源部在组织发展、定岗定编的职能 薪酬激励体系进行结构性调整 培训管理、员工发展结构化并强调员工与公司承担的各自责任,通威管理提升需要解决的问题排序,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P3,P5,P2,P4,P6,P7,P1：制定五年发展战略规划 P2: 基于流程的组织架构整合及部门职责界定 P3：制定绩效管理体系 P4: 整合品牌与服务营销 P5：完善激励与约束机制 P6：完善员工发展规划 P7：企业文化建设,问题优先排序法PQM模型,水产养殖业价值链,通威的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就通威目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的,通威现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战略目标需要通威建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。,饲料业价值链,饲料配方技术,育种技术,鱼苗鱼种供应,水产养殖,生产原料采购,生产、品管,饲料营销服务,水产 原料 采购,加工 生产,物流 运输,水产品 营销服务,水产品供应,水产加工业价值链,水产加工技术,消费者,3,1,2,价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划,研发,饲料技术,养殖技术,配方,配方调控,市场应变,服务,以销定产,规模优势,利润,采购,原料采购,合理库存,市场,市场定位,产品组合,产品价格,渠道管理,宣传促销,售前服务,售后服务,培训服务,客户满意度,客户满意度,技术中心 科技公司,研究所 品管部,市场部 CI委,原料部,市场部,服务支持,服务支持,人事、培训部,期货贸易部,办公室,财务部,发展部,商业运营模式规划多元化发展战略饲料发展和投资战略研发战略规划组织机构设置财务及融资计划品牌战略市场营销战略渠道战略服务营销战略人力资源发展规划,国际业务部,监察、审计部,生产,生产部,通威公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划,缺少完整和明确的战略规划，结果是 员工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为 对各子公司和各职能部门管理方法一刀切,对于过去的关键成功因素缺乏清晰的认识，结果是 对过去促成企业成功的因素的弱化趋势没有足够的重视 员工中有自满和自大的情绪,没有对企业发展所必须建立的核心竞争力进行系统的分析和规划 对企业现有的核心竞争力不明确 对于需要加强和构建核心竞争力没有规划,通威集团至2010年达到300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划,战略 实施计划,战略实施,战略 发展目标,战略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势,经过了十年的发展通威公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析， 必须清楚的认识到过去成功的关键因素 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。,市场产品的同质化使得通威与主要竞争之间产品的差异性逐步缩小。,1,原有的优势 技术优势过去的十年中通威建立的技术优势使产品能够定位于高端市场，形成了良好的赢利模式，为企业快速的发展奠定了基础； 服务优势服务与终端用户，从市场的需求者反向拉动需求的方式使得通威的产品在用户中得到广泛的认可； 品牌优势经过十年的积累通威的文化、技术、管理和服务等在市场和用户中建立了认知和忠诚度。,随着市场的扩大营销组织规模的扩张，营销人员的服务意识和服务水准受到挑战。,2,作为市场的领导者，通威面临越来越多、越来越强的竞争对手。没有长远规划的品牌必定会走向弱化。,3,举例,面临的挑战 如何定位通威的技术优势，如何加强研发，综合饲料和养殖的技术优势，提高对市场的反应速度； 如何在公司规模迅速扩张，营销人员不断增加的情况下仍然拥有一支训练有素的营销服务队伍 如何从战略的角度认识企业的品牌经营，树立品牌的特色，丰富内涵，并且有效地发挥品牌的价值，避免短期行为对品牌的透支。,在明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争力,通威需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使2010年300亿的发展目标得以实现。,通威现有的优势,通威发展所需的核心竞争力,已有的核心竞争力,欠缺的,优秀的领导人 健康的企业文化 服务营销的理念 技术优势 品牌优势 经营理念 质量优势 成本控制 。,哪些优势可以成为通威的核心竞争力,核心竞争力的特征 不可替代性 不可模仿性 独特性 效益显著性 关键性,企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现 企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证 企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心 企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本 企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础,核心竞争力的基本构成,通威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,三种不同的管理模式对比,通威的业务成长证明现阶段模式具有的合理性。这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团中新建的子公司可以起到很好的管控作用。随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。,这种管理模式用于管理体系相对健全，并且具有明确的战略规划和战略管理的集团企业对其进入成熟期，需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。它可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。,管理模式应随业务的发展逐步向分权的方向发展，与扁平化的组织结构相对应。就通威目前的发展状况和发展规模来讲总公司及其职能部门的定位主要应该是协调和指导，因此需要开始考虑从操作管理开始向操作型和战略型混合式的管理模式转化。,通威总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键业务流程的组织架构设计还是有一定的差距,缺乏战略规划机构 专业的战略部或高层组成的战略委员会 总公司的人员结构臃肿 根据流程以及管理幅度整合部门设置 合理定岗定编，调整各部门的职责和人员结构 部门职能有交叉 将所有研发的机构和力量进行整合，充分利用资源，增强协同效应 品管部和技术部交叉的职能应进行调整和整合 缺少综合利用信息和加强信息流通的机构 完善信息沟通和利用的业务流程，增加信息处理职能 加强部门之间、总部和子公司之间的信息沟通，加强横向合作,科学的组织架构设置,通威组织结构有待提升的地方,调整通威总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本,通过合理的人员流动和淘汰，减少总部员工数量，优化人员结构,调整人员结构的方式,总部人员周期性 到子公司轮岗,绩效考核中合理 的末位淘汰制,总部与子公司 之间人员调动,正常离职,人员流动比例,1020,15,515,15,人员调整的结果,总部的人员总数消肿1530； 总部每年的人员流动率为5%-15%；,总部调入人员,总部调出人员,通威可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种专业的战略部门或战略管理委员会,组成：由通威的高层管理人员3-5人组成的战略决策机构,结合1-2名外部专家 职能：确定公司的战略目标和战略规划；与公司各层级沟通发展规划；下达部门和子公司年度目标，组织各部门、子公司编写战略实施规划；阶段性地调整和修改战略目标和措施； 特点：通常作为阶段性或过渡期的战略管理机构，在适当的时候应向专业化的战略管理部门过渡。,建立通威战略规划机构的建议方案,方案一：成立战略管理委员会,方案二：建立专业的战略部门,组成：由专业的管理人员组成战略部门，人员结构组成要求由有战略管理知识或背景、有专业管理知识和水平、熟悉通威的管理和运作 职能：全面的战略管理包括定期对内外部环境进行分析和评测；制定公司的战略目标和规划；与各部门层级沟通发展规划；组织各部门和子公司规划战略；协调各方的战略发展方向和运作；监控战略实施；定期调整和修订战略； 特点：专业人员进行专业的战略管理，为公司的战略发展提供的全面、准确的保证。,通威集团有限公司组织结构建议,董 事 会,总 裁 助 理,人事行政部,监察审计部,财 务 部,CI 委 员 会,战略发展委员会,总裁,撤销国际业务部、期货对外贸易部，人员与业务并入原料部 成立监察审计部,通威股份有限公司组织结构建议,总 经 理,副 总 经 理,总 审 计 师,总 会 计 师,办 公 室,人力资源部,财 务 部,生 产 部,原 料 部,市 场 部,品 管 部,监察审计部,发 展 部,证 券 部,广告宣传部,技 术 中 心,撤销预混料事业部 广告宣传部与总部CI委员会合并 审计室与监察室合并成立监察审计部 发展部思路1：主要职责界定为新项目开发工作；思路2：并入市场部,新华信建议的通威股份人员编制62人,减少11人,财务部,人力资源部,证券部,办公室人员建议:办公室主任1人,助理1人,驾驶员兼外勤5人,翻译1人,计算机工程师2人,内勤2人。 人力资源部减少培训人员1名 原料部与国际业务部、期货对外贸易部合并后，减员2人。,新华信建议的通威集团人员编制,财务部,人力资源部,CI委员会/广告策划部：主任1人，网页制作1人，编辑部编辑2人，广告企划1人，文员1人。,要在同行业中树立通威独特的营销模式，需要在营销体系的前端、后端树立竞争力,营销体系的中端,营销体系的后端,营销体系的前端,通威,消费者,通威现有的多品牌如“通力”“合家欢”等并没有形成鲜明的品牌层次。 如何通过向最终消费者提供技术服务和培训，提高客户忠诚度,需要考虑在服务组织与人员上贴近市场 配方的调整需要考虑多方面因素，目前相对于竞争对手而言对环境的变化反应较慢,在产品日趋同质化的情况下服务的重要性愈加凸现。“整合营销，快速反应” 也反映了通威对此的重视程度。但如何从机制上确保自己的快速反应，如何建立一个完善的技术开发与服务体系是通威需要着手解决的问题,研发 新技术开发 基础研究 研发管理,生产 工厂管理 原材料采购,市场与销售 品牌建设 渠道管理 销售管理 促销活动,服务 示范 教育 售后,主价值链,建议成立技术服务队伍使营销体系有效结合在一起,多品牌策略往往需要在细分市场的前提下对自己的产品进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵,通威可以根据自己的市场经验和目标建立自己的品牌矩阵。例如：,主要面向零散养殖户。质量以国标为准，廉价。可以是公司即将淘汰的产品，大众化技术服务,主要面向稍小规模的养殖户。质量、价格适中,可以是原有高端产品随新产品推出后的下延，大众化技术服务,面向规模养殖大户。价高质优，往往是采用新科技生产的新产品，可以考虑配置专有技术服务,高,中,低,产品档次,产品种类,鱼料,畜料,禽料,通力,通力,通力,通威？,合家欢？,人力资源管理是“一把手工程”，需要通威集团的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施,人力资源规划 接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队 绩效管理（业绩衡量） 激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励） 人力资源开发（培训与员工职业发展）,人事管理规定 绩效管理制度 薪资激励制度 职业发展规划手册 职位描述体系与部门职责体系 ,人力资源战略,人力资源管理制度,绩效管理与绩效改善 激励与奖惩 晋升、选拔、职业发展实施 内外部招聘 培训操作 ,人力资源实施运作,通威集团人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织设计、流程改善、,绩效管理体系有效性不足,主要问题,薪酬激励,绩效管理,问题描述,考核的系统不健全，部分岗位对于自己的考核内容、方式不清楚，总部只有普通员工考核，没有部门经理以上员工考核 绩效管理没有发挥改善员工绩效作用、指导培训与发展的作用 奖惩缺乏公平性，主要表现在公司评定奖惩对象，有时不够客观和全面，标准不统一 对子公司的现阶段考核方法，容易导致运作中的短期行为,解决思路,根据公司战略目标、岗位职责设定合理的考核指标与目标值 配套的考核流程、制度的完善 建立合理的绩效管理体系，达到以下目的： 有明确的、公平的考核标准； 有配套的激励与约束机制支持； 考核结果及时兑现,员工发展,员工发展,薪酬激励,文化建设,绩效管理,文化建设,薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成内部员工的不满意,主要问题,薪酬激励,绩效管理,问题描述,工资结构没有反映出岗位价值、能力差距，内部公平性不够 工资组成及比例不合理 激励透明度、公平性不够，没有发挥相应的作用，反而造成内部不满意 激励存在重视短期激励、大激励的现象,解决思路,重新审视薪酬激励机制，进行结构性调整 激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合 对公司的所有人力资源部门进行系统的管理制度和体系培训 对员工进行公司薪酬制度的培训，公开应该公开的内容。,员工发展,文化建设,员工发展,薪酬激励,文化建设,绩效管理,在员工发展与培训上，需要公司与员工的共同努力改善,主要问题,薪酬激励,绩效管理,问题描述,缺乏员工发展道路设计 培训缺乏系统的规划，广度、深度、方法不够 员工自我发展的意识不足 员工，特别是中层干部对职业发展认可度比较低,解决思路,建立职业发展体系，并对员工实施相关培训 加强培训的规划、手段、方法 增加对子公司和普通员工的培训 加强培训的深度和广度 加强针对企业的文化、理念和管理体系的培训 建立横向、纵向两种职业发展通道,员工发展,文化建设,员工发展,薪酬激励,文化建设,绩效管理,文化建设是长期性的过程，需要制度、具体培训引导,主要问题,薪酬激励,绩效管理,问题描述,制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化 不少员工的观念需要提高，使之与现代企业要求相适应 部分员工存在短期思想、打工思想,解决思路,相关培训与讨论会 健全人力资源配套制度 每年对公司有技术、管理创新的员工进行公开的表彰 加强对新员工的文化培训 增加对于公司发展方向、发展战略的培训,员工发展,文化建设,员工发展,薪酬激励,文化建设,绩效管理,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,通威绩效考核体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,季度考核：KPI指标 年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩,每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布,季度考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批 内部满意度则由相关部门评价,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训,考核指标,结果使用,KPI关键业绩指标 季度工作评价（部门 经理以上） 内部满意度 其他KPI指标,下个季度的月标准工资的浮动部分发放的依据,薪酬级别调整 年度奖金 晋升 培训,通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式,季度考核,年度考核,年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施,部门满意度,由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分,子公司满意度,主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）,考核对象,结果使用,与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度； 对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重,为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高,考核方法,其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理 满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为匿名评分,季度考核KPI评分标准,10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。,备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。,年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩,年度工作评价,能 力 考 核,季度KPI成绩,态 度 考 核,指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力,指各岗位员工对待工作的态 度、思想意识和工作作风,指对每位员工全年工作业绩 的评价，主要通过对员工年 度总结进行打分,全年各季度KPI考核成绩的平均值,考核项目,评分方法,权 重,参照季度KPI评分标准,参照季度KPI评分标准,能力考核评分说明表,全年季度KPI考核成绩的 算术平均成绩,30%,10%,10%,50%,项目说明,关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段,关键事件说明,以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部 季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分 能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）,评分不实处理,经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级,考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布,以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布 各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例 如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数量。,人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁 总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果 考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈 考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定,备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准,考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展,薪酬调整,职业发展,年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。,由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施,当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务,公司,员工,实现人力资源 发展目标 和 公司整体 发展战略目标,职业发展规划,获得技能和知识拓展 获得成就感,吸引和保留人才 培养关键岗位人才,职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式,职业发展序列,职业发展的路径,实现职业发展的方式,对所有岗位分类 确定职业发展序列种类和级数,确定职业发展的纵向、横向路径,职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等,通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列,公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任,研究所、技术中心的研究员岗位,管理序列,相应的序列,技术类,管理类,研究类,品管部门、原料部门和市场部的技术岗位,技术序列,研究序列,公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位,通用类,通用序列,营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位,营销序列,营销类,生产类,生产序列,生产部门的生产操作岗位,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,管理序列有五十个级别,管理序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,总裁,高级管理者(MA),中级管理者(MB),初级管理者(MC),8个级别,14个级别,14个级别,14个级别,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,其余五个序列各有五十个级别,通用序列,营销序列,技术序列,生产序列,研究序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径,横向发展,同岗位内向更高的职级发展 序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗）,纵向发展,纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件,具备良好的职业道德 个人工作能力优秀,工作绩效显著 年度考核成绩处于部门中上水平 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣 具备其它与职务要求相关的综合能力 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求 员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,各序列岗位具体的职业发展路径介绍,技术序列,通用序列,生产序列,营销序列,研究序列,员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路。,员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工发展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动,员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。,员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。,管理序列,员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程,入职阶段,入职培训 试用观察,发展阶段,成就阶段,赋予 更大 管理 责任 经理人 培训 计划,部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训,赋予 更大 技术 责任 技术 专家 培训 计划,横向发展,纵 向 发 展,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,授予业绩突出，贡献重大的员工 “终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号,终身荣誉员工奖,优秀个人,优秀团队,突出对企业有重大贡献员工的激励,对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励 与物质奖励相结合。,奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组 与物质奖励相结合,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,公司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因不适合在通威继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞”,荣誉,资金补偿,其他工作机会,例如：“终身荣誉员工”证书,由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式,例如：到公司下属企业从事工作的机会,职业发展序列,职业发展路径,职业发展方式,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,通威集团目前薪酬结构,H,G,F,E,D,C,B,A,“小步快跑、宽幅可调”，指在同一层级中设定更多工资等级，适应调薪的需要 在各层级间，适当拉开层级差异；工资调整向关键岗位、中高层管理岗位倾斜，使整体薪酬结构与市场实际状况更吻合 在行业内具有竞争力,通威新的薪酬体系思路，然而薪酬体系结构性的调整需要决策层的决心与支持,收入,职级,作为薪酬调整的基础性工作，将采用新华信职位评估工具合理定位公司各岗位对公司的相对贡献,对总部各岗位进行评分,统计并分析结果,成立职位评估委员会,通过培训掌握评估方法,职位评估委员会由8人组成，其中： 通威总部5人，要求了解公司整体情况以及各岗位具体工作并且能够公正评价； 新华信项目组3人。,7月24日以前人员确定,工作,时间,步骤,内部培训，学习掌握评估办法，保证评价的统一性,7月24日发放评估办法 7月29日培训,由评估委员会独立对每一个岗位在各评估要素上打分,结果汇总,7月30日集中实施,由新华信顾问对结果进行整合，计算平均值并归类，结果使用,7月31日-8月3日,新华信计点职务评价法,岗位价值,知识技能(A),解决问题能力(B),承担的职务责任(C),管理技巧,专业知识,思维难度,思维环境,职务责任,沟通交往能力,行动的自主程度,职务对结果的作用,岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X),通威总部员工收入增长状况（1998年-2002年）,单位：元,目前通威集团的薪酬福利结构,任何岗位都具有的工资报酬,非所有岗位具有的工资报酬,所得税补助,根据当月收入所得税的不同而发放的补助,单项任务奖,对某些专项任务的奖励,总经理基金,对子公司的业绩进行奖勤罚懒、奖优罚劣,地区补贴,根据不同地区的消费水平设置的津贴,午餐补助&通勤费,公司给每个员工提供的福利,保密费,根据工作岗位不同发放的有关保密的补助,保险补贴,对未加入公司社报体系的员工提供的补贴,福利,特别奖励,月度目标奖,根据销量计划、目标，利润计划目标的完成情况平均发放,月考核奖金,年终奖,根据每月的考核分值以标准岗位工资为基础奖惩的金额,在年终根据月考核和年度考核的加权平均对员工的鼓励和嘉奖,奖金,基本工资,岗位工资,综合补贴,工龄工资,依据职务等级,依照学历、年资、能力、绩效等综合确定工资标准,根据职务评价等级范围,确定工资等级,为配合经济发展,物价上涨与安定员工生活所给的补贴,鼓励员工敬业精神所设,工资,特别激励,福利,年度奖金,标准工资=固定部分 （基本工资+固定岗位工资） +浮动部分,通威集团总部新的薪酬结构,岗位本身价值、职业发展序列决定标准工资 浮动部分即为月度考核奖金,与季度考核结果挂钩 取消工龄工资,3个月标准工资为年度总额奖金基数 个人年度奖金与其年度考核结果挂钩,取消保密费，其他不变,单项奖发放根据规则要求实施,奖金,福利,其他奖励,月度目标奖,明确标准0-300元，每年不超过4个月,基本工资,岗位工资,综合补贴,工龄工资,月考核奖金,工资,浮动部分 与绩效考核结果挂钩，按月发放,固定部分 根据岗位工资 级别按月发放，其中包含基本工资。,标准工资包括2个部分,固定部分/浮动部分 管理岗位：5：5； 普通员工：6：4。,比例确定原则,标准工资,奖金,福利,其他激励,标准工资由固定部分与浮动部分组成，其中固定部分包含基本工资,标准工资是年度奖金发放的基数 标准工资根据不同岗位设定，岗位级数不同 某些岗位现在工资水平已经接近、或者达到甚至超过顶点（天花板），只能通过换岗达到工资增长,各岗位都有岗位等级的顶点（即天花板）不能突破，同时本方案可以横向与纵向延伸适应整个集团的需要,集团总部各序列标准工资结构示意图,总裁有8个等级 其他管理岗位从16到22个等级不等,总部G序列中每个岗位有26个工资级别 总部R系列中的岗位有40个级别 总部T系列中的岗位有40个级别,每个员工都不能超过该岗位的最高等级,工资,某些通用岗位的可替代性强，可以参照市场价格实行相对的固定工资,高位数,中位数,低位数,秘书,收发员,打字员,计算机操作员,保安员,驾驶员,17682,8578,4389,17408,6166,3435,14244,6450,3680,20379,8273,4415,16501,7307,3685,20347,8180,4255,单位：元/年、元/月,1473,1450,1187,1699,1375,1695,成都2001年一些通用岗位的工资状况,资料来源：2002年劳动年鉴,备注：以上岗位的收入包括基本工资、绩效奖金、补贴、国家规定的各种福利。,通威类似岗位2001年总收入与市场收入水平的比较,市场高位数,通威的高位数,通威的低位数,秘书（文员）,收发员(勤杂工）,打字员,计算机操作员,保安员,驾驶员,17682,42202.70,28022.60,17408,14244,23317.34,12971.10,20379,16501,20347,47825.11,32095.87,单位：元/年,备注：以上采用的通威岗位收入只包括2001年全年在总部领取薪水的人员。,通威的平均数,38709.55,18144.22,35142.44,19981.78,考核结果使用要根据新的50级标准工资进行调整，同时需要相应的调整职业发展方案,薪酬调整,考核结果使用要根据新的50级标准工资进行调整，同时需要相应的调整职业发展方案（续）,职业发展,年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。,基本工资初步方案,现在岗人员标准工资等级确定原则,向关键岗位、中高层管理岗位倾斜； 工资刚性原则； 有升有降，总体微涨； 通过岗位间的相对差距拉大逐步解决内部公平性问题。,通威集团总部的年度奖金以三个月标准工资为基数，发放时与个人年度考核结果挂钩,具体发放,年度奖金额度,该员工的3个月标准工资。,与年度绩效考核结果挂钩，在年度考核结束后发放。,标准工资,奖金,福利,其他激励,福利中取消保密费，其他保持不变,保密费,取消目前所有按月发放的保密费 对于需要签订保密合同与离职时同业禁入规定的岗位的具体员工，保密费在离职时核发 核发时以该员工的服务年限、岗位重要性等计算保密费，并按保密要求年限分期支付,标准工资,奖金,福利,其他激励,月度目标奖按目前操作方法，但把奖励金额限定为0-300元（300元为顶点，不能突破），每年发放不超过4个月,可以把目标奖分为100、200、300元共三档。在旺季时确定目标奖的数额。,标准工资,奖金,福利,其他激励,目标奖,单项奖,其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法，目前的核心冲突在于单项奖,时间,每半年一次：在第二季度考核、年度考核时评选。,程序,由考核人根据对下属工作的了解填写申报材料； 人力资源部负责审核材料； 由总裁办根据标准评定； 结果公开。,评选标准,奖励标准,在管理、技术开发、市场开拓、原料采购等方面给公司带来显著效益； 该项工作大大超越岗位工作本身的要求；或者该项效益的取得远远大于同行业或公司内部同岗位的先进水平。,根据该项工作给公司带来的收益，由总裁办讨论决定。,标准工资,奖金,福利,其他激励,目标奖,单项奖,相关薪酬制度修订,工资管理实施办法 工资管理实施办法细则一：工资等级标准 工资管理实施办法细则二：职务职级配置表 奖惩细则 员工年终奖计发办法,新的工资管理实施办法，根据新的工资标准、原则修订相关条款，取消工龄工资 岗位标准工资等级表 职级基本工资对应表,更改年终效益奖的计发基数为员工的标准工资，明确3个月为年度奖金基数,明确单项奖的实施规则与流程,取消保密费的通知,一些具体条款的修订,试用期工资,新开工公司员工工资,试用期员工在试用期内的工资按拟定标准工资的70%发放，在试用期满后根据该员工的表现核定标准工资等级。,由其他公司调往新公司的员工标准工资等级不变,保证人员流动的积极性。,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考核管理流程、职业发展管理流程,流程名称,年度人力资源规划流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工离职管理流程,招聘管理流程,培训管理流程,考核管理流程,职业发展管理流程,流程类别,年度培训计划制订流程,培训实施管理流程,季度绩效考核流程,年度绩效考核流程,规划流程,实施流程,轮岗管理流程,换岗管理流程,高层员工招聘流程,子公司培训管理流程,考核申述流程,单项奖管理流程,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,审批,是否同意,否,是,各部门经理草拟本部门 人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,总部年度人力资源规划流程,公司年度整体发展规划,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,高层员工招聘流程,总经理（针对股份）/总裁,总部员工季度绩效考核流程,人力资源部,被考核人,考核人,总裁/总经理(股份公司),下发考核通知,总部各部门,子公司,汇总季度考核表,填写季度考核表,否,人力资源部上报对 考核人作降级处理,是,是否符合 正态分布,分布 调整,否,季度考核总结,审定,是,否,填写子公司 满意度调查表,填写部门 满意度调查表,季度考核结果,结果使用,存档,通知被考核人,考核申述流程,是,注：1.考核等级为D时，该员工跨级领导需与其面谈 2.考核等级为S和D时，需要总裁/总经理（股份公司）最终审定,是否符合 考核规定,结果反馈考核人,注：1.考核等级为D时，该员工跨级领导需与其面谈 2.考核等级为S和D时，需要总裁/总经理（股份公司）最终审定,人力资源部,被考核人,考核人,总裁/总经理(股份公司),下发考核通知,填写年度考核表,否,审批,否,是,年度考核结果,结果使用,存档,提交年度工作总结,计算季度考 核平均成绩,是,总部员工年度绩效考核流程,是否符合 考核规定,是否符合 正态分布,分布 调整,汇总年度考核表,是,年度考核总结,人力资源部上报对 考核人作降级处理,通知被考核人,考核申述流程,结果反馈考核人,否,今日议程,项目综述 管理诊断 通威绩效考核方案 职业发展规划 薪酬方案 人力资源管理流程 子公司问卷调查 实施建议,本次调查共收回问卷309份，包括四川、重庆、武汉、苏州和云南五个分公司,分析说明,数据分析根据每个问题的得分不同(10分制)划分为六个不同的分数段, 对应从极不同意到完全同意六个不同的满意度, 具体划分如下: 极不同意: 1分 完全不同意: 2、3分 基本不同意：4、5分 基本同意： 6、7分 比较同意： 8、9分 完全同意： 10分,分公司员工对通威的企业文化和组织效能最为认同,其中: 部门内部协作最好; 管理效率较高; 相对而言,上下级沟通的认可度较低. 员工对与绩效管理与薪酬激励的满意度最低;,调查结果反映出分公司员工对通威内部管理、企业文化、薪酬等方面的看法,总部员工和分公司员工对企业文化和组织效能的看法较为相近，但在薪酬和绩效考核方面有较大的差别。,从数据统计结果看，分公司员工的满意度比总部员工高,分公司员工对通威企业文化有很强的认同感,比,较,同,意,3,4,%,完,全,同,意,4,7,%,完,全,不,同,意,1,%,极,不,同,意,3,%,基,本同,意,8,%,基,本,不,同,意,7,%,问题：公司的企业文化积极向上、有凝聚力,89%以上的员工认为企业文化积极向上有