现代生产运作管理实务第18章.ppt

1,现代生产运作管理实务,2,第五部分 资源管理 第十八章 约束管理 学习目标 主要内容 思考与训练,3,知识点 1.学生应该掌握OPT的目标、基本思想，理解如何通过DBR系统平衡生产系统的物流。 2.能够了解TOC的管理原则，熟悉OPT的聚焦的五步骤，掌握OPT的思维流程，正确运用思维流程分析工具及物流分析法 3.能够掌握TOC在项目管理中的运用，包括安全时间的设置，项目、供给、和资源缓冲的设置及应用范围，并能综合运用关键链优化资源利用。 技能点 1.根据DBR系统，制定合适的生产节拍； 2.根据TOC的五步骤，找到组织的关键约束，提高管理绩效；,学习目标,4,第一 最优生产技术 第二 约束理论 第三 TOC在项目管理上的应用,主要内容,5,第一 最优生产技术,1、 OPT的目标 （1）衡量一个企业能否赚钱，通常采用以下三个财务指标： 净利润(Net Profit，NP)。即一个企业赚多少钱的绝对量。净利润越高的企业，其效益越好。 投资回报率(Return on Investment，ROD。表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资大小不同时，单靠净利润是无法比较它们效益的好坏的，只有通过ROI才能衡量。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。 现金流量(Cash Flow，CF)。表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业就无法维持运行。,6,第一 最优生产技术,1、 OPT的目标 （2）按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个： 产销率(Throughput，T)。或称有效产出。按OPT的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只是库存。产销率是整个企业系统所追求的，它是衡量系统产出最重要的指标。 库存(Inventory，I)。库存是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金并产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。 运行费(Operating Expenses，OE)。运行费是生产系统将库存转化为有效产出过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用。,7,第一 最优生产技术,1、 OPT的目标 （3）三个作业指标T、I、OE与NP、ROI、CF的关系：,8,第一 最优生产技术,2、OPT的基本思想和9条原则 （1）OPT的基本思想,9,第一 最优生产技术,在生产系统中，瓶颈与非瓶颈之间存在着四种基本的关系，如图183所示。它们分别是：,10,第一 最优生产技术,2、OPT的基本思想和9条原则 （2）OPT的9条原则 平衡物流，而不平衡能力 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的，系统约束就是瓶颈 资源的“利用“(Utilization)和“活化”(Activation)不是同义词 瓶颈上的损失是整个系统的损失 非瓶颈资源获得的一小时是毫无意义的 瓶颈控制了库存和产销率 安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值 加工批量应是可变的，而不是固定的 转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量 安排作业计划应同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值 加工批量应是可变的，而不是固定的,11,第一 最优生产技术,3、DBR系统 （1）DBR系统实施计划与控制,12,第一 最优生产技术,3、DBR系统 （2）“鼓”、“缓冲器”和“绳子” 1）“鼓”是一个企业运行OPT的开端 2）“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲” 3）如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，“绳子”的作用则是使库存最小。,13,第二 约束理论,1、TOC的管理原则 在解决问题和管理变化中，系统思维比分析思维更重要。 随着系统环境的变化，一个最佳的系统方案会逐渐失效，因而需要持续改进来更新和维护方案的有效性。 系统的局部最优并不等于整体最优。也就是说，系统的每一部分处于最优状态，但系统作为整体并不是最优的；如果系统整体是最优的，系统至少有一个部分不是最优的。 系统像一根链。每个系统都有一个最弱的环节，它就是约束，最终限制整个系统的成功。 加强链的每一个环节来改善整条链的强度，不如加强它最弱的环节。 要想知道变什么，必须要对系统有一个彻底的了解，如系统的现实状况，它的目标和规模，以及两者之间差别的趋势。 一个系统中的不良效果(Undesirable Efects，UDEs)主要由少数几个核心问题造成。,14,第二 约束理论,1、TOC的管理原则 核心问题从来不是表面化的。它们主要通过一系列的UDEs来显示，这些UDEs相互作用，形成一个网络。 排除单个的UDE，提供了一个虚假的安全感觉，而忽视了潜在的核心问题。这样的方案极可能是短命的，而针对核心问题的方案会同时排除所有的UDEs。 隐藏的冲突使核心问题长期存在。针对核心问题的解决方法需要挑战隐藏在冲突中的假定，至少使其中的一个假定失效。 系统的约束可能是有形的或者是无形的。有形的如设备能力不足、原材料短缺、资金缺乏等。无形的如落后的管理思想、不合理的规章制度等。有形的约束相对容易识别，排除也较简单。而无形的约束的识别和排除是困难的，但它们比排除一个有形约束会导致对系统更大的改进。 思维惯性是持续改进的最大敌人。解决方案通常有自己的一些假定，这可能阻碍进一步的变化。 思想和想法不是解决方案。,15,第二 约束理论,2、 TOC的聚焦五步骤 找出系统中的约束 寻找如何充分利用约束资源的办法 如果采取这些步骤后，第(1)步找出的约束不再是约束，则回到第1步 提升所确定的约束 使所有其他过程服从于第(2)步作出的决定,16,第二 约束理论,3、TOC的思维流程 （1）三个问题 改进什么?(What to change?) 要改进成什么样?(To what to change?) 怎样使改进得以实现?(How to cause the change?),17,第二 约束理论,3、TOC的思维流程 （2）思维流程(TP)的逻辑 TP的思路就是：在不明白、不清楚一件事的时候，就会先搞清楚一件事和一件事之间的因果关系是怎样的，然后逐渐去理解要实现某个目标，进而发现应该做什么。,18,第二 约束理论,4、思维流程(TP)的工具 （1）现实树(Reality Tree，RT) 现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree， CRT）和未来现实树（Future Reality Tree， FRT）。 现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。,19,第二 约束理论,4、思维流程(TP)的工具 （2）当前现实树(Current Reality Tree，CRT) 描绘当前现实树（Current Reality Tree， CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。 值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。 通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。,20,第二 约束理论,4、思维流程(TP)的工具 （3）云团消散图(Evaporating Cloud，EC) 消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。 （4）未来现实树(Future Reality Tree，FRT) 未来现实树类似于未来状态图，阅读FRT时要使用“如果一则”的逻辑模式。 （5）负效应枝条(Negative Effect Branches，NEB) 当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施。思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。 （6）必备树(Prerequisite Tree，PRT) 用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。 （7）转变树(Transition Tree，TRT) 转变树是详细描述管理措施的树形图，这些措施执行实施变革的计划。,21,第二 约束理论,5、物流分析法 通过对企业中“物流”的分类，我们可以根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与控制。一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为有三种基本的物料流工厂类型，即A型、V型和T型，这三种基本类型可以组合成各种各样的大型工厂。,22,1、安全时间 （1）“学生综合症”(Student Syndrome) 学生在3周之前就得知考试日期，但往往要等到考试前一两天才开始复习，“平时不烧香，临时抱佛脚”，“临阵磨枪，不快也光”。这种现象称为“学生综合症”。 （2）帕金森定律(Parkinsons Law) 按照帕金森的发现，即使人们“平时”就“烧香”，也不会提前完成任务。 （3）多任务的影响 当一个人手头有多项任务时，不仅不能专注，而且会使每项工作延期。,第三 TOC在项目管理上的应用,23,第三 TOC在项目管理上的应用,1、安全时间 （3）多任务的影响,24,第三 TOC在项目管理上的应用,1、安全时间 (4)活动之间的依存关系,25,第三 TOC在项目管理上的应用,2、三种缓冲 （1）项目缓冲,26,第三 TOC在项目管理上的应用,2、三种缓冲 （2）供给缓冲 按照TOC的第(3)步，“所有其他过程服从于第(2)步作出的决定”，其他资源应该保护瓶颈，并与瓶颈资源同步。因此，在与关键路线连接的所有非关键路线，应该设置“供给缓冲”(Feeding Buffer)。设置供给缓冲的方法与关键路线上设置项目缓冲的方法相同，即将各项活动原来预估的时间减去一半，然后将削减掉的时间总和的一半作为该路径的供给缓冲。 （3）资源缓冲 还有其他影响项目按期完工的问题，那就是资源。如果某种关键资源正忙着其他事情，关键路线上需要这种资源的活动就会受到影响，于是需要“资源缓冲”(Resource Buffer)。“资源缓冲”并非让一部分关键资源闲置，时刻准备用到关键路线的活动上，而是提前三天到一星期，发出一个信号，提醒有关人员和其他资源将要用到关键路线上，以保证时间一到，他们能够放下手头的工作，去从事关键路线上的工作。,27,最优生产技术的目标、基本思想、9条原则 OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的，即“鼓（Drum）”、“缓冲器（Buffer）”和“绳子(Rope)”。 约束理论(制约因素理论)实现的五步骤， TOC的思维流程及其工具 在活动上设置安全时间不能保证按期完工的原因 三种缓冲和关键链的概念。,本章知识点,28,阐述OPT的三个作业指标以及它们与企业目标之间的关系。 阐述OPT的基本思想和9条原则。 简述DBR系统的原理以及“鼓”、“缓冲器”和“绳子”的含义。 理解TOC的13条管理原则并思考其应用。 如何理解非