如何制定科学的工作计划.ppt

如何制定科学的工作计划,许刚 2008.7.20,计划工作的特点 首要性 一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开，计划是一切管理活动的前提； 普遍性 一切有组织的的活动不管大小都必须要有计划； 重要性 计划与决策密不可分，目标是计划的一部分；,前期工作计划,一、工作计划的表格形式上 1、前期提交的工作计划的版本较多、有表格的、有书面的、有二合一 的等，版式不规范，且有很多还没有交齐。 2、前期提交的工作计划的内容大多不一样，有自己添加内容的、删减的、有自己加颜色的，内容不统一。 改善办法：1、统一模版、统一格式、统一内容、统一时间上交、规范工作计划。,二、工作计划的内容填写上 工作目标类举实际例子 1）、整理 、编目、上架。 2）、实施到位。 3）、及时/准备。 4）、配合完成。 5）、及时、准确、足额。 存在问题： 工作目标不明确、不具体、不量化、无法衡量、不能跟踪,如何科学的制订工作计划5W2H,1）What (要做什么）目标是什么。下半年工 作重点及核心内容及公司大力推进什么。 2）Why (为什么要做)即明确计划的原因和 目的,做的必要性分析。是否能实实在在 的推进公司、中心、部门的重点工作。 3）When (何时去做，何时结束)目标时限， 规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。 4）Where (在何地做，是中心做、还是会议室、卖场做等） 在哪里完成，并了解计划实施的环境条件和限制条件,5）Who (有谁去做)目标责任人是谁，即明确实施计划的部门或人员。例如，既要确定主要部门，又要确定协助部门 。 6）How (如何做)目标执行手段，关键措施是什么，即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对本企业资源进行合理的预算、分配和使用。 7）How much: 完成多少？成本多少？花了多少钱？办 了多少事？管理者要具备成本核算的意识 七点：1、 要做什么 2、 为什么要做 3、什么 时间做 4、何地做 5、有谁去做 6、如何做 7、完成多少，成本多少,如何科学的制订目标,描述目标的SMART原则 五点 1、（具体化） 是否具体，投资多大，何时完成？ 要明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。假如：定目标为“增强服务意识”就不明确，减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到2或者；提升服务速度；使用规范礼貌的用语；采用规范的服务流程；都有这样的含义。不明确就没有办法评判、衡量。一定要具体。 2、（可衡量）多大程度上可以判断出目标被实现？指目标应该是明确的，而不是模糊的，是数量化或者流程化或者形象化，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的 。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 例：目标“XXX销售有较大的提高”就不如改为，销售额比上月提高10，要达到XXX万。,3、（可行性） 中心或部门的目标是要通过团队来完成的，一定要避免设立过高或过低的目标。多数会遇到三种情形，要注意： 一、管理者乐观地估计了当前形势。 二、低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最终完成的并不是公司所想要的结果。 三、自以为是，管理者应该适当听取下属合理反馈，也可以让下属适当参与制定过程,并认可.如果上司利用一些行政手段，利用权利一厢情愿地自己去制定目标，然后强压给下属，下属的将是心理和行为上的抗拒。注意是填写部门目标不是填写个人目标,有同事会问那如何订立目标可行又合适呢。低了太简单，高了有不可行。今天跟各位分享：订立目标“举手够不着，蹦起才可以”。只要团队一努力就可以完成的目标，就是好目标。当然这个目标是多方面的;团队建设、管理流程啊、核心工作等等。慢慢发现蹦着蹦着管理就加强了，蹦着蹦着队伍战斗力就提高了，蹦着蹦着工作就做扎实了。当目标脱离实际（可行性低的时候）就容易失败。 4、（可跟踪性）设定的目标能跟踪吗？能检查？能管 控的到实施进程吗？ 5、（时限性）能跟踪