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第五章 第三方物流企业发展战略,本章重点： 第三方物流企业市场环境分析及发展思路 第三方物流企业发展战略 第三方物流企业整合策略 第三方物流企业风险及其避规 本章难点： 市场环境分析及发展思路、整合策略,第五章 第三方物流企业发展战略,第五章 第三方物流企业发展战略,什么是战略？ 什么是企业发展战略？,第五章 第三方物流企业发展战略,指对战争全局的筹划和指挥,古代,组织具有全局性或重大影响的计划或措施,现代,是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。,第五章 第三方物流企业发展战略,企业发展战略,营销战略,品牌战略,技术开发战略,企业战略,宝供物流 宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。,第五章 第三方物流企业发展战略,案例,当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处 ，与国内外100多家世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。,第五章 第三方物流企业发展战略,案例,第五章 第三方物流企业发展战略,从小转运站到企业集团,第五章 第三方物流企业发展战略,广州铁路货 运转运站,1992年,宝供储运 有限公司,1994年,宝供物流 企业集团 有限公司,1999年,传统储运模式,1992年以前,“质量第一，顾客至上，24小时服务” “门到门”,与宝洁合作,建立Internet/Intranet物流网络信息系统,七个第一： 第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务 第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网 第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统 第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上,第五章 第三方物流企业发展战略,第一个在中国创立物流企业集团 第一个在中国将产、学、研相结合，每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会 第一个在中国创办物流奖学金,第五章 第三方物流企业发展战略,第五章 第三方物流企业发展战略,1、为什么宝供物流能从众多物流公司中脱颖而出？ 2、在宝供物流发展的过程中都有哪些战略做指导？,一、第三方物流企业市场环境分析,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,1、政策环境 中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要 安徽省“十一五”服务业发展规划,“培育专业化物流企业，积极发展第三方物流”,“积极培育第三方物流企业，降低物流成本，充 分发挥现代物流业在新型工业化中的支撑作用”,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,2、技术环境 现代信息技术为第三方物流发展奠定了技术基础。 网络经济和电子商务的兴起为第三方物流发展提供了强大动力。,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,电子商务,网上信息传递,网上交易,网上结算,配送,3、客户服务要求,服务环节： 运输+仓储+流通加工+配送,纵向延伸,横向延伸,服务延伸： 储存、产品需求预测、经济订货批量、包装加工,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,4、物流环境下的定位,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,传统物流,3PL,4PL,1、国外物流企业的威胁 这些企业借助牢固的物流网络及物流联盟，运用先进的物流专业知识和经验，为客户提供完善的综合物流服务，势必给我国物流市场造成巨大冲击。,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,2、国内传统物流业的冲击 中国传统的与物流相关的行业，其拥有物流硬件资源、政府支持、品牌及客户优势。,中国远洋物流公司,远洋网络有限公司,广东科龙电器,无锡小天鹅股份有限公司,安泰达物流公司,中国远洋物流公司,登陆战略,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,安泰达物流公司 相对国内传统的企业自己做的小而全的储运公司来说，安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零售商的总体物流成本和提高物流服务的水平 。,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,案例,安泰达的操作策略： 一个平台(物流信息平台)，两个整合(仓储系统、运输系统)，三个流动（资金流、物流、信息流）和四个考核（到货率、经济性、信息性、安全性）。,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,案例,3、大型企业自营物流社会化竞争 4、大型财团投资物流项目 中国大量闲散的、得不到很好投资的资金纷纷投资物流业。,海尔物流公司,上海南方物流,物流,房地产,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,我国物流行业发展环境分析,一般工业品,出厂,消费者,装卸、储存、运输等,流通费用 占商品价格的20%,易变质食品,出厂,消费者,装卸、储存、运输等,流通费用 高达商品价格的50%,化工产品,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,物流费用占GDP比重： 物流总量中通过3PL完成的比例：,中国,发达国家,20%30%,10%12%,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,二、发展第三方物流的思路 1、加快产权制度改革，激发企业活力，制定企业的发展战略规划 对规模较大的企业： 一方面要进行内部整合，另一方面要进行企业改制上市，吸收利用社会闲散资金。,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,国有运输企业,国有仓储企业,计划经济的遗迹,股份制企业,法人治理结构,按市场规则运作 激发企业活力,广州铁路货 运转运站,1992年,传统储运模式,1992年以前,宝供储运 有限公司,1994年,2、以信息技术为核心，加强网点建设，确定第三方物流的发展模式,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,信息网络,有形网络,广州铁路货 运转运站,1992年,宝供储运 有限公司,1994年,宝供物流 企业集团 有限公司,1999年,传统储运模式,1992年以前,建立Internet/Intranet物流网络信息系统,3、培育具有国际竞争力的物流集团，实行集约化经营，定位第三方物流的目标市场,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,中国仓储学会调查显示：企业在选择 第三方物流企业时，最看重的是物流 满足能力和作业质量。,4、强化增值服务，发展战略同盟关系，建立物流资源数据库，制定第三方物流开发流程，掌握服务方案的制定原则和技巧 5、要重视物流人才培养，实施人才战略,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,宝供物流企业发展战略,网络战略,基地战略,科技战略,资源整合与服务创新战略,人才战略,联盟发展战略,干线运输网络和配送网络,现代化综合物流基地,信息系统、运作技术与设备,一体化、特色物流服务,素质提升与高层次人才引进,并购与战略合作伙伴,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,思考： 1、宝供物流的发展战略是否适合其他企业？ 2、第三方物流企业在发展的过程中如何制定适合自己的发展战略？,第一节 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,一、第三方物流企业发展战略分析,企 业 战 略,按产业发展方向分：增长战略、维持战略、收缩战略,按业务相关性分：集中经营发展战略、相关多样化战略、非相关多样化战略,多样化经营,第二节 第三方物流企业发展战略,第三方物流应采用集中经营发展战略，基于以下几点： （1）第三方物流企业现阶段规模小，技术落后，多样化经营只会分散企业提高竞争优势所急需的有限资源。,第二节 第三方物流企业发展战略,（2）集中经营发展战略可使第三方物流企业有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理。 （3）第三方物流企业由于现阶段融资能力弱、管理经验不足以及营销渠道少等原因，应采取区域市场内的集中经营战略,第二节 第三方物流企业发展战略,（4）集中经营发展战略的具体实施可以通过物流企业自身扩大再生产的形式、又可通过资本集中的形式实现横向一体化来减少竞争对手、降低成本。 集中经营发展战略适合于在未完全饱和市场中占相对竞争优势的第三方物流企业,第二节 第三方物流企业发展战略分析,二、发展战略簇分析,第二节 第三方物流企业发展战略,发展战略簇,经营层面 运作层 管理层 规划层 混合层,核心竞争力 物流运作 物流管理 物流规划,主导区域 城际 省际 大区域 全国,主导行业 汽车 电子 化工 医药,客户关系 战略联盟 供求关系,核心客户 三资 国营 民营 其他,服务水平 基本 标准 增值,网络拓展 自建 联盟 混合,资产拥有程度 纯管理型 优化型,1.经营层面定位 （1）运作层 要求有比较规范的运作机制、快速反应的能力和大量的可供选择和调度的底层资源。 （2）管理层 包括销售预测、库存管理和控制等专业的物流环节。,第二节 第三方物流企业发展战略,（3）规划层 物流设施、物流体系和物流网络的规划。 （4）混合型 企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延展。,第二节 第三方物流企业发展战略,2.核心竞争力定位 现代物流服务中，最核心的竞争能力有：物流运作能力、物流管理能力和物流体系规划能力,第二节 第三方物流企业发展战略,3.主导区域定位（核心业务覆盖范围） 要考虑的因素有： （1）自身的投入能力 （2）管理水平 （3）客户的需求分析 （4）运营成本分析,第二节 第三方物流企业发展战略,上海虹鑫物流 虹鑫物流曾经将其业务的范围定位在全国，但由于公司的投入能力有限，在外地设立办事处很困难，同时，运作全国性业务，也经常造成流动资金的压力。 虹鑫物流果断地将主导区域定位在上海，在上海建立配送中心，已经具备了在上海市区2000多个网点配送的能力，大大改善了该公司资金状况。,第二节 第三方物流企业发展战略,案例,4.主导行业定位 对成熟的物流市场而言，物流企业为了建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。 5.客户关系定位 普通合作伙伴关系、战略合作伙伴关系,第二节 第三方物流企业发展战略,TNT快递 TNT拥有43架飞机，2万辆货车，在澳大利亚物流界属于绝对的垄断地位，但其第三方物流公司只有两家，分别从事汽车物流和通信器材物流。 以汽车物流为例，该公司主要从事商品轿车运输、汽车配件的仓储配送，在全国九大城市设有分支机构，主要客户均为全球各大汽车制造商，如丰田、三菱、马自达、宝马等，年营业额为10亿澳元。,第二节 第三方物流企业发展战略,案例,6.资产拥有程度 确定购置资产时考虑：投入能力、社会资源的可得性、自有资产和采用社会资产的经济性分析、品牌推广及其他效益的考虑。,第二节 第三方物流企业发展战略,7.网络扩展方式 自建或联盟,第二节 第三方物流企业发展战略,供应商1,供应商2,供应商3,分销商1,分销商2,分销商3,核心制造企业,核心制造企业,分销商4,典型的制造业网络,第二节 第三方物流企业发展战略,自建网络和联盟网络比较,8.服务水平 服务水平分为基本服务、标准服务、增值服务。 确定服务水平的一般性原则： （1）对于重点客户，一般要提供增值服务 （2）对于可替代性强的业务，也要提供增值服务 （3）服务水平的确定是动态的过程，必须适时调整,第二节 第三方物流企业发展战略,9.核心客户 根据客户的所有制性质分：三资企业、国营企业、民营企业、其他企业或组织,第二节 第三方物流企业发展战略,第二节 第三方物流企业发展战略,三资企业、国营企业和民营企业客户特性比较,根据客户的物流业务规模划分：大客户、中等客户、小客户。,第二节 第三方物流企业发展战略,与不同规模的客户合作特点比较,一、第三方物流整合的必然性 二、第三方物流整合的思路,第三节 第三方物流企业的整合策略,一、第三方物流整合的必然性 1.现代物流业正在全球范围内加速集中，并通过国际兼并与联盟等整合手段，形成愈来愈多的物流巨无霸。 2.同国外的物流业巨头相比较，我国的第三方物流企业不论在资产实力、还是经营规模和服务能力上，均相距甚远。,第三节 第三方物流企业的整合策略,3.中国现在已经加入WTO，面对来自世界各地物流巨头的威胁，国内的第三方物流企业应通过兼并、联盟等方式，尽快壮大自身的实力。,第三节 第三方物流企业的整合策略,二、第三方物流企业整合的思路 对于中国第三方物流企业，整合目标有两个： 一是通过功能整合增强物流服务的一体化能力 二是通过横向整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方法： 以产权的转移为标志的购并型紧密整合和以业务和市场为纽带的虚拟型松散整合,第三节 第三方物流企业的整合策略,第三节 第三方物流企业的整合策略,管理型物流公司,第三方物流企业纵向功能性整合,二类：纵向上行松散整合 共同市场开发 紧密型业务协作,一类：纵向上行紧密整合 兼并 被兼并,三类：纵向下行紧密整合 兼并 被兼并,四类：纵向下行松散整合 共同市场开发 紧密型业务协作,松散整合,紧密整合,上 行 整 合,下 行 整 合,物流技术和管理等咨询服务,仓储、运输等功能型物流服务商,第一类 纵向上行紧密整合 整合条件： 1、3PL为主体时，由操作层面向物流管理和规划方向延伸 2、3PL为被整合主体时，以物流管理和技术咨询服务为核心的经营主体，欲延伸服务到物流管理和实际运作 整合对象： 物流及供应链咨询公司、相关研究机构,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 兼并或被兼并 整合障碍： 1、3PL企业往往资金实力不强，缺乏兼并上端企业的能力 2、国内的上端物流企业还比较少，而且其工作的实用性还没有得到证明,第三节 第三方物流企业的整合策略,第二类 纵向上行松散整合 整合条件： 1、3PL为主体时，由操作层面向物流管理和规划方向延伸 2、3PL为被整合主体时，以物流管理和技术咨询服务为核心的经营主体，欲延伸服务到物流管理和实际运作 整合对象： 物流及供应链咨询公司、相关研究机构,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 1、共同开发市场 2、业务层面协作 可行性： 是一个可行的选择,第三节 第三方物流企业的整合策略,第三类 纵向下行紧密整合 整合条件： 1、3PL为主体时，3PL企业业务层面下移，提升其业务操作能力和市场形象 2、3PL为被整合主体时，欲提高其综合物流服务能力和市场营销能力 整合对象： 运输公司、仓储企业、配送小队、流通企业、客户企业的物流部门,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 兼并和被兼并 可行性： 可行性比较强,第三节 第三方物流企业的整合策略,第四类 纵向下行松散整合 整合条件： 1、3PL为主体时，3PL企业业务层面下移，提升其业务操作能力和市场形象 2、3PL为被整合主体时，欲提高其综合物流服务能力和市场营销能力 整合对象： 运输公司、仓储企业、配送中心,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 1、共同开发市场 2、业务层面协作 可行性： 目前已较成熟,第三节 第三方物流企业的整合策略,第三节 第三方物流企业的整合策略,管理型物流公司,第三方物流企业规模扩张性横向整合,五类：横向购并紧密整合 兼并 被兼并,六类：横向联盟紧密整合 基于共同管理机构的紧密联盟,七类：横向联盟松散整合 基于共同信息平台的虚拟联盟,松散整合,紧密整合,全面 整 合,网络 整 合,购并整合,联盟整合,第五类 横向购并紧密整合 整合条件： 3PL企业寻求规模的扩张或网络的拓展，树立品牌形象并提高服务能力 整合对象： 不同经营层面上的 3PL企业之间,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 兼并和被兼并 可行性： 未来几年3PL企业不得不面对的选择,第三节 第三方物流企业的整合策略,第六类 横向联盟紧密整合 整合条件： 3PL企业寻求规模的扩张或网络的拓展，树立品牌形象并提高服务能力 整合对象： 对象具备地域互补性，整合后可以拓展自己的物流服务网络,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 基于共同管理机构的紧密联盟 可行性： 只要在具体细节上深化，紧密的联盟是可以建立起来的,第三节 第三方物流企业的整合策略,第七类 横向联盟松散整合 整合条件： 3PL企业寻求规模的扩张或网络的拓展，树立品牌形象并提高服务能力 整合对象： 对象具备地域互补性，整合后可以拓展自己的物流服务网络,第三节 第三方物流企业的整合策略,整合方式： 基于公共信息平台的松散联盟 可行性： 有其可行性，但中国物流企业之间的服务标准、操作规范等还很难统一起来，单纯依靠信息平台建立联盟，还有其脆弱性,第三节 第三方物流企业的整合策略,一、从事运输代理、物流代理拓展第三方物流服务的定位 二、依托既有优势发展第三方物流 三、依托技术资源定位策略 四、经营方式定位策略,第四节 第三方物流企业市场定位策略,一、从事运输代理、物流代理拓展第三方物流服务的定位 第三方物流公司有可能也有必要将自己的触角延伸到货代业务，它是第三方物流服务的一个有益拓展方向，通过向货代发展可以使第三方物流发展为一个更完备的系统物流服务。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,第三方物流提供的这种服务完全不同于货代提供的劳务和基础设施的服务，它是采取虚拟经营的方式，销售专业的物流决策和管理技能，主要职能是总体成本控制和对供应链实施动态临近，代表了物流需求的最本质思想。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,代理是第三方物流商的一项业务功能，但绝对不能代表全部第三方物流业务，实际的代理运作也难以或不可能代理所有供应链物流业务。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,二、依托既有优势发展第三方物流 1.依托海运优势的第三方物流 2.依托快运网络的第三方物流 3.依托于海关监管的第三方物流,第四节 第三方物流企业市场定位策略,三、依托技术资源定位策略 物流企业要提供优质的第三方物流服务的技术支持，主要可从物流服务平台技术、物流中心运作技术及物流管理技术等方面进行资源定位分析。 1、利用公共物流服务平台 2、创建物流服务品牌效应 3、完善物流信息系统功能,第四节 第三方物流企业市场定位策略,四、经营方式定位策略 1.物流连锁经营定位 供应链物流的连锁经营定位策略可重点考虑以下几点： （1）物流连锁总部必须掌握客户资源，及时、方便、快捷和低成本提供物流配送服务，并且利用功能强大的信息系统为企业尤其是连锁机构进行一体化物流管理计划。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,（2）以连锁为基础，用网络系统将客户信息集中于总部，统一调度资源提供区域范围内库存、仓储和运输等物流管理服务。 （3）一体化物流整合连锁环境下的供应链，提供标准化的供应链管理。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,2.企业之间合作定位 第三方物流企业以供应链管理理念介入供应链联盟，企业间由对立转向联合，由单纯竞争转为联合中的竞争。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,具体的合作定位模式主要有以下三类： （1）纵向合作的定位模式 指沿产品形成、流动方向独立地从事供应链不同业务的企业间存在的合作经营关系，它所从事的供应链业务不同，与上游或下游企业不存在同类市场竞争。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,（2）横向合作的定位模式 指彼此相互独立地从事供应链相同业务的企业之间存在的合作经营关系。 （3）网络化合作定位模式 指供应链上既有纵向合作又有横向合作的多方位合作经营关系。,第四节 第三方物流企业市场定位策略,一、第三方物流企业供需战略联盟 二、物流需求方动机与风险避规 三、物流供给方动机与风险避规,第五节 第三方物流企业风险及其避规,一、第三方物流企业供需战略联盟 企业战略联盟： 为战略利益结成的长期性企业联盟，即两个或多个相互独立的企业，为了共同的目标而建立长期的战略伙伴关系。 第三方物流服务商与制造商（零售商）因物流供需而建立起的一种有计划的持久性合作关系，就是一种战略联盟关系，又称为供需战略联盟关系。,第五节 第三方物流企业风险及其避规,二、物流需求方动机与风险避规