中国远洋运输集团相关业务调查分析报告.docx

中国远洋运输集团相关业务调查分析报告指导老师：朱晓宁2013年3月25日目 录一、中远集团简介3二、中远集团经营范围和机构设置42.1 组织架构42.2 机构设置52.3 经营范围5三、主营业务6四、运营状况分析64.1 基本硬件比较64.1.1 总箱位数排名64.1.2 船况-航速74.1.3 主要航线上的规模比较74.2 经营管理比较84.2.1市场份额比较84.2.2 主要客户群84.2.3 网络与服务手段、方式84.2.4 班轮公司的理念识别104.3内部管理比较104.4 新发展方向的领先地位比较114.4.1投资建设码头114.4.2 多式联运与物流业134.4.3 信息系统144.5 班轮公司的策略比较144.6中远集运与其他班轮公司在综合竞争力方面的差距分析174.6.1 差距174.6.2差距产生的原因分析18五、建议与措施19六、参考文献20一、中远集团简介中国远洋运输集团(以下简称中远或中远集团)成立于1961年4月27日，成立之初是一个仅有 4 艘船舶、2.26 万载重吨的小型船公司。经过51年的发展，中远集团已经成为以航运、物流码头、修造船为主业的跨国企业集团，稳居财富世界500强。 目前，中远集团拥有和经营近800艘现代化商船，5500多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1500多个港口，船队规模位居中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第四；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。中远集团在全球范围内投资经营着32个码头，总泊位达157个，根据最新统计，中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量继续保持全球第五。 中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过4000台，包括具有400个轴线、最大承载能力达11000吨的大件运输车，堆场77万平方米，拥有和控制仓库105万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录，连续七次蝉联“中国物流百强企业”评比榜首。 中远集团在国内的多家船舶修造基地，拥有含30万吨级、50万吨级的各类型船坞16座，业务涉及大型船舶和海洋工程建造、改装及修理，生产设备装配水平、生产管理水平国内领先，技术能力、生产效率及生产成本等指标居世界前列。年修理改造大型船舶500余艘，年造船能力840万吨，是中国最大的修船企业及技术最先进的造船企业。 中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约13万人，其中驻外人员400多人，外籍员工4000多人，资产总额超过3000亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上，正在形成完整的航运、物流、码头、船舶修造的全球业务链。 中远集团是最早进入国际资本市场的中国企业之一，早在1993年中远投资就在新加坡借壳上市，目前已在境内外控股和主要参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运、中集集团、招商银行、招商证券等8家上市公司。中远集团把积极履行企业社会责任与企业发展战略相结合，积极培育“绿色竞争力”，主要国际化经营指数正接近联合国“全球跨国公司100强”标准，正逐步确立国际航运、物流码头和修造船领域系统集成者的地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先企业和打造“百年中远”的世纪愿景。公司规模： 截至2007年底，公司拥有专业人员21775名，公司总资产达203.02亿元人民币，净资产达113.56亿元人民币。中国外运集海、陆、空货运、仓储码头服务、快递、船务代理及货运代理业务为一体，为广大客户提供综合物流服务，其业务主要由所属子公司（含控股）实行专业经营。在营运实践中，培育和形成了综合物流所必须的全程方案设计、组织、协调、管理等综合服务能力。公司拥有齐全、结构均衡的战略资产。其中，自营码头吞吐能力达3640340吨；自营船舶89艘，345099吨；集装箱场站51个。二、中远集团经营范围和机构设置2.1 组织架构为保证中远集团可持续发展战略目标的实现，中远集团按照现代企业制度要求构建了严密的组织架构。中远（集团）总公司以总裁办公会为最高决策机构，集团总公司设置九部两中心的行政管理组织架构，各司其职（见中国远洋运输（集团）总公司组织机构图）。同时针对公司重大风险，设立了25个专业委员会，分别负责监督战略在各个领域的落实情况，并且在各子公司成立相应的机构和委员会，执行公司战略。形成可持续发展的组织结构。2.2 机构设置公司各委员会的主要任务是在集团领导班子领导下，分别负责有关经济、环境、社会及其它相关政策的监督、实施和审核，如安委会的主要任务是指导全系统安全生产工作，研究安全生产工作中的重要措施，协调解决安全生产中的重大问题。针对安全生产中带有普遍性和倾向性的问题提出指导性意见。公司将监督、实施和审核有关经济、环境、社会及其它相关政策职责分解到各职能部门。2.3 经营范围在船队经营上，中远集团坚持实施“从拥有船向控制船转变”的创新经营理念,根据市场形势变化适时调整船队发展规划，从市场竞争和船队结构合理角度出发，中远重点发展超巴拿马型和巴拿马型的集装箱船,推进“为长期包运合同量身订造专用船型船舶”散货船队发展模式，加大加快油轮船队的发展，抓紧杂货船和沥青船的运力新增以及半潜船、汽车船、木材船等特种船队的发展工作。这些举措，不仅迅速壮大了集团整体船队规模、调整了船队结构，而且取得了很好的经济效益。正是由于坚决贯彻“从拥有向控制转变”的创新经营理念，中远集团所属中远散运公司短短几年间，实际控制运力达200艘、1500万载重吨，公司收入和利润水平大幅度上升，租入船收入和利润占到总收入和总利润的一半以上。 同时，中远集团以国内为依托，以香港、美洲、欧洲、日本等九大区域公司为辐射点，在全球范围内整合涉及集装箱、码头、陆运、仓储、物流、代理等在内的整个集装箱运输价值链，大大提高了航运主业的核心竞争能力，也迅速把中远打造成真正的全球化跨国公司。目前，中远在海外的资产、收入都已占到集团总资产、总收入的50%。在资本经营方面，中远集团通过海内外上市、发行商业票据和资产证券化、船舶融资租赁等形式，使企业在国际资本市场游刃有余。从1993年10月5日中远集团在新加坡成功收购第一家上市公司以来，短短10多年时间内，中远集团始终坚持走创新之路，通过成功的资本运作，在海内外先后拥有了中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运等7家上市公司，不但使中远三大主业全部进入资本市场，还为中远筹集到了宝贵的发展资金，促使中远的资本结构发生了深刻变化，逐步实现了5：4：1的合理资金来源目标（即50%来自资本市场、40%来自银行、10%来自自身积累），而且促进了中远的“转机建制”（建立国际化的公司治理结构和公司治理机制），推进了中远的低成本迅速扩张，有效地放大了国有资本、增强了国有经济控制力。三、主营业务主营业务有第三方物流、船代服务和货运服务。第三方物流涉及家电物流、汽车物流、零售业物流、会展物流、化工物流、电力物流、石化物流，公司凭借丰富的物流运作管理经验和对各行业管理的深刻理解，与众多厂商建立了良好的战略合作关系，向他们提供专业的物流服务。货代业务包括海运货代、铁路运输、驳船运输、城际快运、空运货代，在货代业务方面，和众多的班轮公司建立了密切的合作关系，可以选择最低的成本、最合适的时间，按照顾客需要及时将货物送到世界各地。四、运营状况分析4.1 基本硬件比较4.1.1 总箱位数排名据国际集装箱化截止 2011年2月1日的统计，中远船队运力规模以71.9万TEU列全球第5位，列在长荣海运之后和赫伯罗特之前；马士基一海陆继续以259.3万TEU的运力规模名列第一。2011年2月初，世界前20大班轮公司的现有船队运力达到1393.7万TEU，约占全球总运力的59；定单持有量为286.7万TEU，20大班轮公司订单持有最约占全球总量的695。全球超过半数的营运运力和订单运力都集中在世界前20大船公司手中。具体参下表。船公司总运力自有运力租用运力船舶订单运营商OperatorTEUShipsTEUShipsTEUShips%TEUShips%马士基航运2 593 2616081 298 1792341 295 08237449.9%448 3583317.3%地中海航运2 179 9534541 037 5331931 142 42026152.4%276 5362512.7%达飞海运1 378 074408488 56189889 51331964.5%146 1641610.6%长荣海运732 598186380 61193351 9879348.0%385 3283952.6%中远集运719 942160393 057105326 8855545.4%149 3301820.7%赫伯罗特633 644140311 09061322 5547950.9%105 352816.6%韩进/胜利578 001110280 16643297 8356751.5%178 4442530.9%美国总统APL575 644127230 39144345 2538360.0%218 0002137.9%中海集运562 729147414 42289148 3075826.4%98 9521217.6%商船三井MOL507 515110245 17841262 3376951.7%87 200717.2%东方海外452 332100275 78745176 5455539.0%132 5761229.3%汉堡南美航运416 530100220 18844196 3425647.1%171 7122741.2%日本邮船411 06697300 51354110 5534326.9%52 832412.9%现代商船.357 97162100 64617257 3254571.9%90 6151025.3%阳明海运347 08982214 80547132 2843538.1%58 2501016.8%川崎汽船342 85570108 16819234 6875168.5%19 18425.6%以星航运320 67285147 82631172 8465453.9%148 1681346.2%太平船务292 096143190 183101101 9134234.9%67 4181823.1%阿拉伯联合航运270 02445211 2642758 7601821.8%-智利南美航运269 2436048 17810221 0655082.1%34 400412.8%4.1.2 船况-航速目前，国际集装箱货船除了大型化趋势以外，还朝着速度化方向发展。按照当前的国际集装箱船航速设计标准，对于3500TEU的集装箱船，其航速应保持住23-25行之间；对于1500-2000TEU的货船来讲，其船舶最高航速应为19节，实际已高达21节；1000-1400TEU的集装箱船标准航速应为17节。中远集运最近在日本订造的5250TEU集装箱船的设计航速为23节，在国内订造的1600TEU集装箱船的发计航速为18、19节。与国外主要班轮公司相比，5250TEU集装箱船的设计航速略低，比国外主要班轮公司低1-2 节以上。4.1.3 主要航线上的规模比较各大联盟在主要航线上的规模(船舶数和航线数)竞争力比较如表所示：各大联盟在主要航线上的规模竞争力比较竞争力太平洋航线亚洲/地中海航线亚洲/地中海航线强新世界联盟、联合联盟伟大联盟伟大联盟较强中远/川崎/阳明新世界联盟、联合联盟、长荣中远/川崎/阳明、新世界联盟、联合联盟一般伟大联盟、马士基海陆、长荣中远/川崎/阳明、马士基/海陆马士基/海陆、长荣4.2 经营管理比较4.2.1市场份额比较各大班轮公司在主要航线上的市场份额比较竞争力太平洋航线东行太平洋航线西行北大西洋航线亚洲/西北欧航线西行强长荣、美国总统、韩进、海陆、现代马士基海陆、韩进长荣、海陆、铁行渣华、马士基、赫伯罗特马士基海陆、铁路扎华、中远集运、达飞、美国总统、东方海外较强中远集运、马士基、日本邮船、阳明、东方海外、川崎汽船、商船三井美国总统、长荣、现代中远集运、东方海外、地中海航运韩进、长荣、现代、赫伯罗特一般东方海外、中远集运、川崎汽船、阳明、胜利川崎、阳明、韩进商船三井、中海、胜利、阳明、意邮、北欧亚、川崎汽船较弱胜利、铁行渣华日本邮船、铁行渣华、赫伯罗特现代、商船三井、美国总统地中海航运、马来西亚航运等4.2.2 主要客户群各主要船公司承运货种分类马士基海陆美总班轮韩进长荣中远集运玩具19%11%11%18%14%消费品，白货16%15%22%22%25%冷箱货2%2%1%1%2%电子设备17%23%22%14%13%汽车零部件4%6%7%10%5%服装22%21%12%8%11%其他19%23%25%28%31%合计100100100100100其中，冷箱货、电子没备、汽车零部件、服装属于相对的高值货物，运价水平较高，对船公司的收益影响大。而中远集运这部分货物的比例为31。远远低于马十基的45。4.2.3 网络与服务手段、方式营销网络与服务手段、方式比较如表网络服务手段和方式马士基航运方针：只要有可能，就争取建立自己的办事处。因而在全球设立250个地区的办事处。地区分布是营销的尸体，地区办事是营销的重点。（详见“组织结构与营销网络”）国际航运界以马士基航运公司服务为最佳。已连续12年获得亚欧航线最佳航运公司称号，连续6年蝉联全球最佳航运公司头衔，在亚洲货运公司排名近期揭晓，马士基再次荣登榜首，此外还赢得跨太平、亚洲/欧洲、亚洲区域和亚洲/中东航线最佳航运公司4项大奖。运用发达的信息系统，这些办事处除了第三方代理外，都纳入以为卫星通信为基础的EPO（电子数据处理）系统昼夜并不间断地通过预订舱位、跟踪货物和发布有关运输资料，为客户提供从询价到发货的全方位集成服务。最具特色是提供门到门和综合物流服务，服务及时、准确、反馈信息迅速，运输可靠性强。铁行渣华公司始终把提高服务质量放在首位，以满足顾客需求为各项工作的着眼点。市场的竞争最大的任务应放在给货主提供更好地服务。凭借其自动化的信息联系和全球化的网络通讯为顾客热忱服务提供了可靠保障。集装箱无论在哪条航线、港口、公司，都可在其遍布全球的强大网络系统中查询到。东方海外东方海外以其相对较小的规模，争取较大的市场占有率，主要由两个原因，除了参与联盟，以相对较少的运力实现规模经济效益以外，就是相对较少的运力实现规模经济效益以外，就是为客户提供优质、高效和有特色的服务，以服务取胜。以信息系统和特色取胜。花巨资投入信息技术，提供快速、高效的运输服务；同时将全球服务网络与先进的信息技术相结合，提高市场占有率和竞争力。它改变传统的揽货方式，以提供服务为手段，同大货主、特别是跨国大公司建立良好的伙伴关系。根据中国大陆的特点，率先推出“Onestop”运输服务，减少客户在订舱、货物运输衔接等方面的手续，以其优良，简便的服务为手段，拓展大陆市场。商船三井实行分散经营，将全球班轮业务划分为五大区域：亚洲、欧洲、澳洲、北美和南美，同时将权力下放，给区域公司决策权力。实现分散经营以后，其在远东班轮公会东航线所占市场份额从第八名上升至第三名。更重要的是分散经营使公司更接近顾客，因而服务质量有了很大的提高。在航线众多的情况下，欧洲的顾客仍支持MOL交叉的服务网络是因为除了来自价格、服务和私人关系方面的竞争为，还归功于他们致力建立的与客户之间的良好的伙伴关系，即总是提供相当地道的服务，并与他们进行有好的沟通。已意识到电子商务在交易中将显示越来越重要的作用。MOL鹿特丹公司已开通了电子数据交换系统提供服务，并希望在2000年底完全通过电子数据交换系统提供服务。中远集运推行“全球营销体化”，目前在中国部上海和北美进行试点，总体思路是：减员增效、适应市场、客户服务、减少环节、优化结构。中远国际公司推出一项旨在提高服务质量，加大营销力度的“绿色服务”计划，即凡是与中货公司签署“绿色服务”协议的客户，将能得到中货公司最优秀的业务员从订舱、报关、报验到货物装船全过程的最优质的服务，并享受最有竞争的运价，并推出“Onestop”运输服务。4.2.4 班轮公司的理念识别班轮公司的理念均反映了航运企业奉行的以客户为中心的市场营销观念。班轮公司确定企业理念后，首先它不是一句单纯的口号，而是企业经营方针和战略目标的确定、管理体制的形成、员工培训及对外统一形象等具体经营实践活动的本源：其次，它的形成也不是企业决策层的随意杜撰，而是在企业经营的意向、经营的历史、企业的各种资源和内外环境周密分析的基础上形成的。班轮公司的理念识别理念识别特点马士基质优、服务，可靠(Quality，Service and Relabllity)由马十基创始人APMoiler提出。这也是整个集团的服务宗旨。正是这样的企业精神，使马七基能将遍及世界各地250多个办事处的上万名员丁组织起来，建成目前世界上服务最好的班轮公司。海陆船宁可小些，但发船密度宜大些。以较少的硬件和较低的费用完成既定的任务，海陆公司通过联盟使发船密度尽可能大，覆盖面广，广泛实现箱位共享，达到降低投入，提高产出，大幅度改进服务的目的。现代客户至上、客户满意、客户放心东方海外亲力亲为，全心投入公司除了接受客户的委托外，还主动与客户商议，谋求最恰当的货运安排细心跟进每一运送程序，力求尽善尽美。使客户称心如意。中远集远以客户满意为中心，以市场为导向为推行全球营销一体化所提倡的营销观念。4.3内部管理比较这里主要比较一下财务方面的管理，由于财务数据的缺乏，财务分析无法深入，这里仅搜集了成本数据做一粗浅的分析，如表所示：中远集运成本数据与主要竞争对手比较图营业成本中远集运各项成本构成BENCHMARK各项成本构成船舶固定成本18 其中：19-20 其中：(折旧和租赁13)(折旧和租赁11)(维修2)(维修3)(保险1)(保险2)(船员2)(船员4)燃油费10%9%港口费6%3-4货物费32%26-29中转费7%19-20箱管费14%14一15销售、管理费用及其他14%10-11注：BENCHMARK由马士基、美国总统、铁行渣华和东方海外组成。如果将营业成本分摊到承运的每个TEU中，可得到下表：中远集运每TEU的成本分摊与主要竞争对手比较图主要竞争对手中远集运中远集运成本高或低的说明(USD/TEU)(USD/TEU)船舶固定成本160155基本持平。燃油费7687中远集运平均舱位利用率低于行业平均水平港口费3450(60-65)，为51。货物费：直挂货物费220243中远集运船舶挂靠港口的低效率。中转费9024中远集运中转货偏少。内陆费用25060中远集运承运的内陆货物比重很小。箱管费170125中远集运箱管费不含通过自营船调空箱费用。销售、管理费用130123从数据表面看，基本持平。但其中一大部分原和其他因是中远集运劳动力成本低，如剔除考虑，销售和管理费用必定大大高于行业水平。4.4 新发展方向的领先地位比较4.4.1投资建设码头在码头建设方面投资的主要优点是：节约成本，方便服务，为延伸的物流业发展创造有利条件，为进一步扩张奠定基础。因此，各大班轮公司纷纷投资在自己的航线上新建码头。 投资建设码头比较图班轮投资建设码头备注公司美国与洛杉矶港合作开发Global Gateway占地235英亩，耗资2.7亿，97.6投产。总统South大型码头，成为美国最大的码头，预计每年可为APL节省3000-4000万美元的该码头通有铁路。多式联运换装费扩建西雅图港5号专用码头，铁路直通占地160英亩，98中投产。码头新世界联盟的周班船舶全部挂靠APL经营的专用码头韩进在美国拥有长滩和西雅图港专用码头长滩专用码头占地170英亩与纽约/新泽西港务局签订协议，在伊丽1、占地106英亩，耗资1.5亿，99年投入韩进莎白港马尔码头投资新建两个堆场使用。2、码头岸线长762米，水深15.2米，备有4太超巴拿马岸吊，可供2艘5300TEU级船靠泊，年吞吐能力35万TEU。堆场租期25年。在高雄投资新建专川泊位耗资0.6亿，98年投产。在上海新建一座港外集装箱堆场在曼谷新建一座内陆中转站97年开始营运与新加坡港务局签订了长期“集装箱码头服务协定”为配合钟摆式快捷航线经营在阿尔赫两拉斯(西班牙)，把与海陆相这里将成为马十基最繁忙的枢纽邻的码头改建为一个拥有4个泊位、9台起重机和计算机系统的码头马士基进入塔科马港口的码头(美国太平洋注：马士基在全球共拥有25个专营码头。西北部）租借高雄港码头，租借到期后，可购得相邻的设施新加坡港(亚洲)，马士基与新加坡港务局签有码头联合协议鹿特丹(北欧)，准备在建立自己的专用设施长荣在高雄港，建设第79、80、81号三个1、占地401866平方米，耗资30亿新台币，连续泊位99年4月建成一个，2000年初建成两个2、岸壁总长795米，水深15米设有8台超巴拿马装卸桥和24台轨道式搬运起重机。全部泊位投产后，集装箱吞吐能力为100万TEU。焦弧淘罗港(意大利南部)。长荣己将地岸壁长3公里以上，水深12.5-15米，共配16中海支线运输的中转港集中到乔亚淘罗台超巴拿马装卸桥。港，亚洲/地中海、北欧航线、地中海/北美东岸、亚得里亚海/中尔航线、美西/亚洲，地中海航线都挂靠该港。科科索洛(巴拿马)，VUNGTAU(越南，已获政府许可)，NHAVA SHEVA(靠近孟买，在洽谈中)制定了建立五个区域性中心的计划中远投资兴建江苏太仓港中远国际城码头采用世界上最先进的怡迅集装箱码头管理系集运统，可进行全程电脑操作。合资经营上海外高桥集装箱码头中远太平洋与和黄集团、上海实业、上海港务局合资，中远太平洋占20股份从2000年起租用美国长滩码头10年从上表可以看出，国外的班轮公司非常注重在码头方面的投资建设，投资码头的特点是： A）投资码头的选择必须是公司的枢纽港，与公司发展战略紧密相连。B）不是只投资某一港口，而是对其在全球范围内的枢纽港进行投资(马士基、长荣表现得非常明显)。C）投资码头的建设均在近几年开始进行，纷纷抢占阵地，而且投资建设的码头和设施都是为超大型船准备的。如同各公司船队扩张一样，各公司为长期的战略发展正在打下坚实的基础。4.4.2 多式联运与物流业通过对多家承运人在多式联运和物流业的资料收集得出下表：承运人多式联运与物流发展情况班轮概况详细介绍公司美国 在世界各地开展多式联运与在北美长期致力于双层叠载车业务；总统物流业，有专门从事拼箱与物流投入在北美使用的45英尺、48英尺、53英尺服务的子公司（ASC）,它的仓储、的集装箱数目达2万个。集散和其他相关业务的服务已扩展到世界各地。铁行积极开展多式联运在鹿特丹和欧洲的选定地点之间，开行有渣华固定编组整列列车。马士在前苏联地区大力开展多式马士基海陆在鹿特丹和欧洲的选定地点之间，开行有基海联运运输，并在欧洲大陆大力发固定编组整列列乍；陆展铁路运输。在美国，马士基海陆都有自己的联运线：马士基在美国拥有自己的叠载列车，还组建了大车搬运企业BRIGE公司。东方通过其不同的附属机构，在在北美，每周都有固定班次的双层列车，经过主要铁海外世界各大主要港口经营集装箱码路枢细与传统的火车接驳，来往于美国西岸及内陆各头，也是全球最早提供多式联运大城市。服务的集装箱班轮公司之一。在远东、欧洲和北美等地，经营集装箱拖运业务。在香港，东方海外设有快捷、可靠的拖运业务，来往于香港年和中国内地这个庞大市场。中远着手寻求国内外大货主，为开发春兰产品出口欧洲(荷兰、意人利)的物流业务。集运其在国内的运输、仓储等进行物战胜APL、NYK、OOCL并九家班轮公司，被丰田指流服务。定为丰田成都CKD项目的唯一承运人。提供国内物流服务。开发包头奔驰重型汽车的进口物流业务。己启动珠江二角洲、长江三角洲两个物流中心的建设。从表可以看出，国外班轮公司的多式联运和物流业已经发展到一定程度，在全球范围内发展多式联运和物流业已经形成网络，各网络、网点的布置与公司的战略意图紧密相连。中远集运已经开始着手进行物流服务，确切地说，中远集运已经有了物流的意识，但所做的工作多是运输服务的延伸。4.4.3 信息系统国外各大班轮公司的信息系统都非常发达，表提供的是其中的一些公司在信息系统方面较为详细的介绍。班轮公司信息系统比较图信 息 系 统马在全球使用统一的电脑系统，由一家数据服务公司统一管理和维护，提供24小时服务。士马士基在全球70余个国家或地区内，大约设立了250个办事处。这些办事处除了自己的第三基方代理外，都纳入以卫星通信为基础的EDP网络，昼夜不间断地提供信息，从而使整个网络紧密结合并受到控制；并通过预定舱位、货物跟踪和发布货物运输资料，为客户提供从寻价到发货、收货的全方位奇集成服务，确保及时处理环球货运资料，使客户在数秒之内，在世界任何地方查询其货物的运输及行迹情况。东方海外加入全球联盟，为创造区别丁-其他联盟成员的鲜明特色，不惜化巨资投入技术，尤东东方海外加入全球联盟，为创造区别于其他联盟成员的鲜明特色，不惜化巨资投入技术，尤方其是信息技术。海拥有现代化的全球计算机网络，两个IBM计算机中心已高速光缆相联，同世界各地办事机构外和代理机构实行联网。集装箱船均配备有船舶卫星通讯系统，对全球各地的船舶和集装箱实行一天24小时跟踪，能够随时掌握货物和船舶的动态。使客户随时都能查询和了解货物的位置、去向年和抵港时间等情况，满足客户的需求。目前，正在建立与有关国家和地区的海关当局间的快速海关报关系统，以提高自身的运输效率和满足客户的要求。在美国，东方海外的计算机直接同美国海关的自动货单系统(Automated Manifest System)相连，该系统可在全美各港口快速办理报关手续，并放行货物。铁信息网络全球化。行凭借其自动化的信息联系和全球化的网络通讯为顾客的热忱服务提供了可靠保障。渣集装箱无论在哪条航线、港口、公司，都可在其便布全球的强大网络系统中查询到。华网络全球化还为海外输入的信息直接进行EDI提供了极大的便利。中电脑系统缺少统一管理，基础建没较差，各代理的电脑中只有与本地区相关的一段时间的信息，远利自己无关的信息则差不到。集计划引进东方海外自行开发的系统IRIS2(Integrated Regional Information System运集成信息系统）。4.5 班轮公司的策略比较班轮公司的市场竞争力是在其战略指导下进行的。为了比较研究班轮公司的竞争力，就必须比较研究其背后的战略，见表：班轮公司经营策略详细介绍美国总统通过不同渠道，改善财务状况，降低营运成本95年花费4840万美元实施机构改革计划，96年因此而节约销售成本、一般费用和行政管理费用1亿美元，使总成本节约超过15亿美元。APL经营的集装箱船中有9艘船被纳入美国海事安全纲要，每艘船每年享有MSP210万关元的政府航运补贴。通过联盟、联营，同其他船公司结成多种形式的伙伴关系，解决营运合理化91年同OOCL签定跨太平洋运输船舶动力共享协议，实现互换使用箱位。96年组建环球联盟，98年参加新世界联盟。同Matson Navigation船公司联合经营。APL享用大部分东行舱位，M公司享用大部分东行舱位，有利于缓解东西货量不平衡的矛盾。同TMM(墨阿哥)船公司联合经营。NOL购并APLAPL的服务范围与NOL十分相似，通过购并，APL增加班轮运输势实力，提高生产率和规模经济效益。铁行渣华迫于财务压力，铁行和渣华果断实行联合合并之前，铁行和渣华都面临：营业额同落，箱运量增速大幅下降，赢利状况下滑。通过合并：使两家公司得以延续。船队合并，运力翻了近一倍，目前运力处于第二位，具有规模经济优势。改组航线。雷同的航线，调出多余船舶，节省了运力；互补性航线，采优汰弱，提高了船舶利用率。改组世界各地的办事处，避免重番，节省开支。近公司裁员一项，减员1400余人，减幅15，节约成本达13亿美元。节约成本。97年节约成本约2亿美元，年度成本下降5，扣除机构改组费用1亿美元，共节约1亿美元。平均每TEU节约4050美元。通过联盟、收购，保持经济规模优势，发展全球网络与日邮、赫伯罗特重组伟大联盟(全球最大的航运联盟)。98年中收购蓝星公司及其子公司。蓝星在新西兰、澳大利亚冷藏货出口市场拥有雄厚实力，经营的航线有澳新至北美、中东、亚洲的航线，以及北欧/地中海/南美航线。通过收购，船队和市场实力得到增强，航线覆盖区域进一步扩大。加入和重组伟大联盟，有利于获得规模经济优势亚洲欧洲航线增加到4条、弧洲北美航线增加到5条。并扩大了东两向航线的服务范围。节省了运力，减少了单独营运的支出，并得以在最低成本条件下进入欧洲中东、海湾航线，取代了原米白己单独经营的东南亚海湾南亚航线。马士基建立庞大、技术先进的集装箱船队，为其经营全球航线，实现全球战略目标提供保证1、98-2000年间，马士基购置新船包括32艘船舶，其中超巴拿马型6418TUE的K级船15艘(前6艘K级船实际箱位达77601TEU)，已投入亚洲欧洲航线营运；4322TEU的D级巴拿马型船舶10艘；1100TEU支线船10艘。2、由于率先在亚欧航线上采用K级超巴拿马型集装箱船，从而使马十基单箱运输成本大大低于全行业的干线运输成本。马士基东西向航线的干线船采用较高的航速，平均最低达24节。放弃长期奉行的“独自行动”的方针，通过联盟，实现规模经济91年开始与经营跨太平洋运输业务的海陆建立了紧密联系，96年中发展成为近似全球的台作伙伴关系。目前，马士基服务网络大多已纳入同海陆的合伙经营范同之内，两家公司的合作为东西向贸易运输提供了基干力量，从而也为马士基单独进入一些市场(特别是非洲和大洋州)开辟了道路。尽管与海陆的联盟是马士基全球势力的重要组成部分，但它绝不是唯一的组成部分。在具备自有船舶之前，在那些海陆公司动力难以适应需求的航线上，马士基采取向其它班轮公司租赁箱位的方针。3、马士基斥资8亿美元丁2000年10月收购海陆国际集装箱运输公司，交易内容包括70艘集装箱船(其中47艘为自有船)，200，000个集装箱，50，000个底盘车，IT系统，相关的集装箱码头业务及承担部分海陆集团的债务。码头项目合作方面，先由合作伙伴各自开发，并在晚些时候分享信息。码士基认为，合作伙伴相互之间存在竞争是有益的。采用多航线/转运系统模式，建立一系列战略枢纽，以获得生产率优势和实行更严密的控制，使航线网络系统达到平利。（特色经营）马士基的业务主要采用多航线转运系统服务模式，即依靠全球一系列战略枢纽相连的东西和南北航线网络，通过不断进行干线服务之间的调整、干线与支线服务之间衔接上的调整及中转运输网络的紧密结合来实现。应用枢纽港一支线港。86年在阿尔赫阿拉撕(阿班牙)开发了一个独家使用的集装箱码头，并在中转运输方面积累了宝贵经验，该港作为主要的运输衔接点，使剑达或发送所有其它地区的货物均集中于该港，从而形成确保开展各种服务所需的运量并取得回报。这种枢纽港-支线港概念的应用，已成为马十墓开拓和发展非洲业务的关键因素。目前，在非洲航线共投入20艘船舶，其中15艘船均以阿尔赫拉撕港作为自己的基地港。组织机构调整，管理上实行分权，广设自己的办事处（改革）从94年下半年开始，对组织机构作了相应的调整，进一步分散了管理职能，加强了地区办事处的责任，并增加了它们的决策权。在公司总部下设立了三个地区中心(哥本哈根一管理范围为欧洲和两种：新加坡一管理范围为远东、中东和大洋州；新泽西一管理范围为北美)，实行两级管理。马士基的方针是：只要有可能，便争取自己的办事处。据悉。马士基在全球70余个国家或地区内，大约设立了250个办事处。信息系统管理非常发达（特色经营）这些办事处除了自己的第三方代理外，都纳入以卫星通信为基础的EDP网络，昼夜不间断地提供信息，从而使整个网络紧密结合并受到控制。通过预定舱位、货物跟踪和发布货物运输资料，为客户提供从寻价到发货、收货的全方位集成服务。长荣不断创新，开发新航点和新航线，改善和扩大现有市场覆盖面（特色经营）巩固现有基干航线地位，增加干线的挂港数目和频率，增辟新的子航线，开辟南北航线，进一步实施连接东西、串联南北的“棋盘式”航线规则，构筑全球航线网络。在向新的贸易运输领域扩张方面采取行动是该公司的突出特点。长荣总是密切研究新市场。一度只与其它小型船公司合作，99年5月开始与中远与中远合作99年之前，长荣是唯一避免同地位近似的“全球性”对手合作的一家大型船其它小型公司。为解决增加航线覆盖面，以及挂靠港口与大型船舶之间的矛盾，长荣船公司合同与其它小型船公司合作，结成航线伙伴关系。这种合作的优点是：可以进行近乎全面的营运控制：缺点是：无法在主要东两向航线上与大型伙伴关系船公司的规模相匹敌。99年5月，与中远集运在太平洋航线上进行合作2000年3月，与中远集运在南非南美线台作，开展“强强联合”。采用特有的船舶租赁合同是长荣经营的一大特色（特色经营）长荣已发展成为一个由6个相互联系的国际航远公司组成的集团。每个分公司都有白己的集装箱船队，而真正的经营者只有长荣和立荣两家(长荣负责远洋运输：立荣负责亚洲区内运输），其它四家公司采用特有的租赁方式向这两家公司提供船舶。不断扩增全新集装箱船队，保持在班轮运输中领先地位95年米，投资建造40艘巨型集装箱船，24艘1162-1618TEU支线船，井订造30艘15002500TEU集装箱船。大量投资，扩增船队的原因是：第一，需要额外运力，加强现有航线和扩大白己的服务网络；第二，对于干线船来说，肮速过低，不利于提高生产率，同时规格太小，箱位成本的竞争力弱；第三，长荣没有在全球范围内结成伙伴关系，不可能借助伙伴关系共同分担购置新船的投资：第四，租船市场上根本没有所需的船型。4.6中远集运与其他班轮公司在综合竞争力方面的差距分析4.6.1 差距中远集运与国外班轮公司在“基本硬件”、“经营管理”和“新发展方向的领先地位”方面相比，最大的差距在于“新发展方向的领先地位”，即全球范围内的经营航线上的码头建设，多式联运、物流发展，以及信息系统的建设(如表所示)。综合竞争力比较研究图竞争力比较竞争力组成因素优势总箱数、在中国市场拥有的销售网络（机构和人员数量）较为接近航线覆盖范围、准班率、航线市场份额、航速有一定差距成本、运价、船型，船龄、航班密度、联盟投入的穿破数量和航线数（太平洋航线和亚/北欧航线）、客户群差距较大在全球范围内的经营航线上的码头建设，多式联运、物流、信息系统发展上具有交大差距。码头的投资建设为多式联运和物流发展创造条件。国外的班轮公司非常注重在码头方面的投资建设，投资码头的两个主要特点是：一是投资码头的选择必须是再公司在全球范围内的枢纽港，而不是只投资某一港口；二是投资建设的码头和设施都是为超大型船准备的。国外班轮公司的多式联运和物流业已经发展到一定程度，在全球范围内发展多式联运和物流业已经形成网络，各网络、网点的布置与公司的战略意图紧密相连。在信息系统方面的落后将成为企业进一步发展的障碍，对于物流来说，没有先进的信息系统，根本无法发展物流。因而信息系统方面的落后地位必使企业的综合竞争力人为下降。因此中远集运与其他竞争对手对比最大的差距就是新发展方向的领先地位，主要值的是多式联运及物流，信息技术作为物流业的一种技术手段亦可归为此类。而在这方面的差距影响将是巨大的，下面我们可以简要分析以下三个主要竞争力的层次性：A)竞争对手之间在基本硬件方面的竞争是最低层次的竞争。在这一层次上具有一定的竞争力并不代表其利润潜力很大，但也是构成核心竞争力的基本物质资源。B)竞争对手在基本硬件和经营管理方面具有一定的竞争力，这在现阶段是具有竞争实力的，并且能获得一定的利润潜力，但公司发展缺乏后劲，市场份额面临下降的危险。c)在基本硬件、经营管理和新发展方向的领先地位方面都具有竞争优势，也就是拥有了在组织内部协调多种生产技能和整合不同技术的知识技能，才能持续地确保一定的市场份额和利润潜力，能与竞争对手抗衡，使利润在同业中保持一定的位次。三部分综合才是高层次上的竞争，而在新发展方向的占据领先地位的更是竞争的关键。从前面的分析可以看出，中远集运在基础方面与其它竞争对手差距不是很大，靠这部分老本参与目前的竞争也许还可以维持一段时间，但从目前日益下降的效益情况和公司长远的可持续性发展考虑，如果不尽快在新发展方向领先地位方面取得优势，中远集运的前景就很堪忧了。因此，作为国家主力船队，作为特大国有企业，必须仔细研究分析，制定适合中远集运自身特点的发展战略一一大力发展物流业，尽快缩小在竞争力高层次方面与先进对手的差距，从而带动企业包括信息技术在内的各方面竞争能力的本质提升。4.6.2差距产生的原因分析1）传统观念的误导传统上讲，如果某公司是世界第五大班轮公习，似乎意味着该公司在国际班轮行业的竞争力排名也在第五名左右，这实际上是一个误导。这个排名第五，只是总箱位数的排名，是一个衡量规模的指标，它仅反映了综合竞争力中的基本硬件中的总运力状况。马十基认为，迅速发展并不是一个追求的目标，发展的速度与规模取决于客观市场的需求和主观能力胜任的条件。他们不热衷于扩大市场份额，认为重要的是“有利可图”，并且要有一个稳定的市场环境。马十基认为经济效益最重要，发展的规模和速度都要罔绕这一中心进行。铁行清华认为“给货主提供更蚶的服务”是首要的，是提高竞争力的关键。事实上，有了最优质的服务，市场份额的上升迟早会出现。因此，随着经济和航运业的发展，班轮运输的经营人在对班轮公司竞争力强弱的认识方面会逐步改变，这样，经营人在制定企业的战略目标、经营方针方面会进一步全面考虑，以确保企业综合竞争力的增强。2）战略指导在班轮公司进行侵略性扩张的今天，从表面上看，各班轮公司在扩大船队、投入超大型船舶方面不遗余力。但从深层次看，这只是其想进一步占领市场，将竞争对手挤出该行业的有计划、有步骤的战略的一部分。总的来说，面临激烈甚至恶劣的班轮运输业竞争环境，硬件只是基础，只有