阅读材料：企业的领导艺术.doc

梁均平谈企业的领导艺术领导艺术实际上是一种行为的表现，我们在管理人的过程中，你发现它是很难用科学来解释的，有点像艺术作品一样，管理是一种手感，一种分寸感，有很强的艺术成分。所以我们把它叫做中国企业的领导艺术。但是领导是一个行为层面，行为科学，是研究领导艺术的基础。行为科学实际上包括三个内容。人类学、社会学和心理学。他们是统称行为科学。这个行为科学是研究领导艺术的基础。但是我们知道，在实践中经验是很可靠的，而不是说十分宝贵的。但是很多经验实际上是不可靠的。我知道大家都非常依赖咱们的管理经验，但是很多的管理经验是不可靠的。所以说我们恐怕有些理念，管理的过程是一个不断更正理念的过程。举例子，比如教育从娃娃抓起。咱们说领导一定要重视背后的假设，如果假设已经不起科学研究的推敲，那么这个假设是不成立的。那么教育从娃娃抓起，背后的假设是什么？假设一个娃娃的健康成长，要对社会做贡献，离不开家庭的教育环境，学校的教育环境和社会的教育环境。但是环境因素对孩子的成长影响有多大？这个是一个谜。美国90年代，对120多对同卵双胞胎进行研究，他们实际上在性格上没有任何差别的。也就是说拿这个做样本实验是很科学的，也就是说他们未来成长的过程中，受环境的影响是很大的，那么他们的差异一定是很明显的。他们研究了100多对双胞胎，这些双胞胎或者是父母早亡，或者车祸，而且这些小孩的生产环境差别非常大。这些人长大成人以后，研究他，如果差异很大，那就是环境在起作用。如果差异很小，那是遗传因素在起作用。结果这个研究表明，遗传因素对孩子的影响高大70%，环境因素影响最多不超过30%。所以说你说教育从娃娃抓起对不对？严格来讲，教育应该从找老婆，找老公抓起这是一个最基础的研究。在这个研究基础上人们又做了一个拓展研究，比如研究发现，很多的父母，都高估对自己孩子的影响力。但是研究表明，父母对孩子的影响力，一般来讲充其量10%。换句话说我们所有的父母都认为自己对孩子的影响力高大10%以上，这是错误的。所以这样的话，咱们就没有必要在孩子跟前喋喋不休了。孩子该转弯了，他自然就转弯了他不转弯你怎么唠叨都不行。所以说咱们要注意的问题。作为领导的，你一定要注意这个背后的假设，如果假设有问题，那么这个东西经不起推敲的。第二个例子，在对欺骗行为的看法上。实际上我们是否本身就存在自欺欺人的问题？大家都觉得欺骗是一个坏的行为，破坏人和人之间的正常关系，破坏人的信任感。但是行为科学研究发现，欺骗更有它的好处，欺骗的好处甚至大于它的坏处。所以我们对待欺骗行为的看法上，本身就存在自欺欺人的问题。行为科学家研究发现，欺骗是人们确立自我空间，保证人的隐私不受到他人侵犯，是一个组织团结一致的重要手段，是不和谐人际关系向和谐人际关系转换的重要手段。我和我爱人就是一个例子，我们两个人的性格都是比较直，经常吵架，而且女同志差价有点像历史学家，就是一吵架来，就把你以前所有犯过的错误都抖搂出来。男人就是逻辑型。后来我看不行，熬不下去了，后来我改变策略了，我不说真话了，开始增加了欺骗行为，我看到老婆一瞪眼，我马上就说你说得对。其实，我心里说这个纯属扯淡。所以说，这个欺骗行为是有很多好处的。有很多可能善意的欺骗，因为你和别人沟通的时候，一定要考虑对方接受的程度。第三个例子，和咱们高度相关了，就是为什么我们存在那么多没有受过MBA教育的企业家。优秀的企业家，你发现你看他的背景，哪个是学管理专业出身的？你发现几乎没有。你从一个优秀企业家身上，你发现他不是某一个方面的专业人士，往往是半个会计、半个营销专家，半个工程师。而且你先发现优秀的企业家，他没有一个固定的职业通路。而且都是半拉子的人，每个方面都懂一点的人，在组织中往往如鱼得水。那些专业人士反而在组织中步履艰难。这个在企业中肯定是合理的。因为我们组织需要的是满足工作需求的人才，而不是满足专业需求的人才。假定三个人盖一个房子，你问第一个人为什么盖房子？他说为了养家糊口，第二个人说我是为了证明我是世界上最伟大的瓦工。第三个人我是为了盖一个伟大的房子。这三个人里面有一个应该被炒掉的，是哪一个？第二个。因为他要证明自己是世界上最伟大的瓦匠，他等于把专业需求等同于工作需求。因为企业不是专业协会。另外还有一个问题，优秀的企业家，为什么存在那么多没有受过MBA教育的企业家？这里有一问题，优秀企业家我们大学能够培养出来吗？这就是一个很大的疑问了？换句话说优秀企业家有没有天生的因素问题？比如说我去年去上海，见到了我们光华管理学员的十个学生，都是本科生，这十个学生请我吃饭，都已经毕业十年了，我一聊天发现，有一些学生一看就是北大的学生，有北大的风采。有两个我看不出来，就是有那种混劲。后来我私下里一打听，你说我是看得出来的混得好，还是看不出来的混得不好？当然看不出来的。为什么？因为他们身上有混劲，比如说说话简洁，办起事儿来干脆利落，而且坚持己见。你说这些素质我们大学能够培养出来吗？恐怕不行。我那年回到阔别30年的东北那个地方，原来和我一起战天斗地的姑娘，她有三个孩子，都在地里务农，但是他们家邻居的三个小子，一个是县里的粮食局的副局长，其他两个是什么长，老总什么的。我问什么原因？她说人家那个是什么种？咱们家这个是什么种？这就提出来一个看起来很粗的话，但就提出来一个伟大的问题。就是优秀的领导人和企业家有没有天生的因素？恐怕是有的。你看，这两最新的研究成果发现，优秀的领导和企业家，他这个人体的化学元素比正常人的平均值要高很多。什么是RD、R4，就是儿童多动症拥有这种东西。所以你发现企业家何尝不是一种多动症？所以多动症对社会是有好处的。所以我们国家在大力治理儿童多动症的同时，你不知道害死了多少的未来企业家和比尔盖茨。第三个问题，为什么我们大学培养不出优秀的企业家？和我们的教学制度有关系。我是怎么怀疑我们的教育制度的？我儿子上初中的时候找我辅导地理，我是有资格辅导地理的，当年我地理高考考了90多分，结果我一看他那个地理书都看不懂。开家长会的时候，我说你们这个书怎么看不懂？老实说这个书是作为辅助教材的，你必须听懂我的讲课回来才能看懂这个书，换句话说我们的教育假设是有问题的，他假设就是所有的孩子只有一种类型就是倾听型，但是这个假设是错误的。行为科学研究的成果发现，不同的人有不同的类型。甚至有些领导人通过跟别人讲话的途径来学习。也就是说至少两大类是最多的，一个加快倾听型的，另外一个叫做阅读型的。而且这个是由性格因素决定的，是先天的，而且一个人很难同时又是倾听型的，又是阅读型。换句话说我们的教育体制，使得那些倾听型的学生占了品一了，阅读型的学生吃亏了。所以你看我在大学待了这么多年，你说我们大学招多少多少状元，你看看我们大学招的这些状元，你追踪一下他们的职业生涯，优秀的科学家里头没有当年的状元，优秀的企业家队伍里头也没有当天的状元，状元基本上都是普通群众。而且这些优秀企业家，原来在学校当中并不是好学生，但是这些人基本上都是阅读型的，因为倾听型培养的是百米赛跑的选手，但是阅读型培养的是马拉松式的选手。所以你看各大学在标榜招多少状元，那个没有什么意义。所以，咱们通过这三个例子告诉我们，是不是对我们的经验提出了挑战？所以说，我们为什么说作为管理者，我们的观念理念，要不断地改善，你要不断地接受这种挑战。咱们再举一个例子，咱们以员工绩效个人特性和组织环境的关系为例。员工绩效是怎么产生的？科学已经证实，人的行为，必会受到环境的某些特性的影响。例如所谓激励某人，其意思是说，我们要在某人的特性与其所处的环境的特性之间，创造出一种关系，以使某人能够产生出我们所希望的行为。什么叫激励？就是给他想要的东西？注意，咱们怎么看激励，一般的领导就说，激励就是要员工按照我所希望的方向行动起来。这个就叫做激励，是不是这样？大家看这个对不对？这个有点片面了。举例子，一个狗躺着不动，咱们让他动起来，有什么招？把母狗招来，或者拿一个香肠。它要吃这块肉，你这么一拿，它就动起来了。好象表面上符合这段定义，但是你仔细想想，这个过程中，是狗受到激励了，还是你受到激励了。狗的目的是这段香肠，我的目的让它动起来，双方都达到目标了。所以激励首先是一个互动的概念。双方都受到了某种有益的感动。激励绝对不是单向的。绝对不是虚心假意的，而且有真感情的互动。所以在这个意义上来讲，人是不需要激励的。你只要有阳光、金钱、水、食物的投入，他自然就有激励。严格来讲，人是自受激励。以今天的知识来说，有些关系已经得到学者与管理实践者的公认，有些关系到今天仍不清楚，常引起争论，有些关系至今仍一无所知。所以咱们的知识是极其有限的。所以领导一定要有窥探的精神，窥探新的理念。咱们看这个图，这个P代表员工绩效，这个I代表个人特性，这个E代表组织环境。个人特性什么意思？你发现在组织中每个人都不同的，不同的年龄，不同的教育背景，不同的性格工作态度，不同的价值观，不同的工作能力。组织环境也千差万别，不同的文化制度规章和领导风格等等。所谓激励什么意思？无非是在个人特性和组织环境特性之间我们要建立一种恰当的关系，目的是使员工的绩效达到我们预期的行为。但是为什么说起来容易，做起来难？因为，每个人都不同的。我们拿这个表示，不同的年龄背景，不同的性格，不同的工作态度，不同的工作能力。组织环境，你看同一个行业，有没有差异？你看我跟几个大亨讲过课，农行，建行、工商银行和中国银行，在酒文化上中国银行上领导都比较矜持，农业银行的领导都能喝。也就是说这个差别是很大的。但是你别管文化规章制度多少复杂，无非是在向员工传递各种信息，是不是这样？这个信息两大类，一类是奖励方面的信息，一个惩罚方面的信息。为什么传递奖励？我告诉员工哪些员工的行为是我领导鼓励、支持、欣赏的行为，通过惩罚信息是告诉员工那些是不鼓励、不支持、不欣赏的行为。在组织中咱们的奖励有哪些？表扬、发奖金、涨工资、晋升。但是这些奖励措施等价吗？你说你表扬一个人，领导一高兴了，多表扬几个，不高兴少表扬几个。但是你要升一个官容易吗？假定你要提拔一个新的总经理，你发现你动的心思最大的。显然不是等价的。咱们注意，但是问题又来了，我们领导有权利，有资源，通过奖励、通过惩罚来影响员工的行为。但是不同的人对同样一种奖励或同样一种惩罚他的反应行为一样吗？不一样。比如，年终奖励500元，不同的员工感受一样吗？比如一个民工，对当然有积极性。同样，这500元，年终奖励我们一个老总，你感觉怎么样？也就是说，这500块钱对不同的人是有不同感觉的。所以说所谓激励机制一定是把员工的个性特性和组织特性，有机地结合起来。惩罚也是一样，惩罚的就是扣工资、扣奖金、甚至解雇。解雇等于是告诉员工我这个组织是有底线的，你作为一个员工不能经常触犯我这个底线，不然的话我会解雇你。但是你这个企业没有解雇这个措施，向员工传递信息了没有？也传递了，等于你怎么都行。解雇是一种威胁了，但是这个威胁对每个人感受一样吗？拿解雇对待一个专业的会计人员、专业的管理人员效果好吗？不好。因为这种人的能力他能经得住市场的考验。所以这种人的能力具有普适性，这种人是不怕解雇的。拿解雇威胁他，不但个性绩效不会提高，恐怕组织的绩效也会降低。但是，对待另外一种人有可能产生威胁。比如说政府官员，这种人的能力具有个别性，什么意思？他这种资源的能力价值，只在个别组织、个别社会有价值，离开这个组织他就会大幅度降低。比如在美国当政治家的人，到中国来还能到政治家吗？你发现什么也干不成。也就是说，这是等于我们探讨了一种因果关系。那么我们的传递的各种信息，奖励信息也好、惩罚信息也好，会对员工的绩效带来什么样的结果，这个看得很清楚。但是，注意，这个是太简单了，这个因果关系。就像母子关系一样，咱们假定儿子的孝顺程度是自变量，母亲的满意度是一个应变量。儿子越孝顺母亲的满意越高，儿子不孝顺母亲的满意度越低。有了这个固定因果关系之后，你只要看到他儿子就可以有效地推测他母亲是否满意。那么只是这一点太容易了。就是你能够做到的事情，别人也能做到。你这个企业能做到的事情，别的企业也能做到。你看中国的商场上，那些优秀的企业和优秀的企业家，在统计上有一特点，一定是少数人做了正确的事情。大多数企业都看准了的事情，少数人反而要小心了。我们还要进出层次二，就是要理解中介变量和调节变量在起干扰作用。企业中也存在这些，如果我们对这些缺乏敏感，你这个企业的管理肯定不好。咱们假定天下的儿子都是孝顺的，但是你发现母亲的满意度是不同的，因为每个人的孝顺能力是有差别的，导致了母亲的满意度不一样。这是中介变量的作用。调节变量改变了自变量变化的方向，并没有改变变化的强度。比如儿子的孝顺成为是自变量，母亲的满意度是应变量。比如儿子取了媳妇儿以后，母亲的满意度就是忽高忽低，也说儿子孝顺的程度没有发生变化，但是孝顺的方向可能发生巨大变化了，结婚以前孝顺母亲，结婚以后改成顺丈母娘了。在企业中有很多中介变量和调节变量，如果我们缺乏对这些的敏感性，那你对企业的很多问题都是百思而不得其解。现在很多企业搞员工持股计划，效果好不好？对组织的绩效带来正面的影响还是负面的影响？你发现看不清楚了。因为有一些中介变量和调节变量在中间起作用。我问过一个企业的老板，你们原来搞得好好的，为什么又要这样呢？他回答说，美国许多企业搞了员工持股计划，说他们都很成功，第二层意思是说他们能成功，我们也能成功。结果我一研究美国的那些资料，看第一页发现出问题了，第一页下面有一个注释，说美国这个企业搞员工持股计划成功率达到30%。也就是说70%都不成功，这个老板告诉我都成功了，你说这是撒谎问题吗？这是不可能的。这些老板都很诚实。你说是信息不对称的问题？恐怕也不是。因为他们要做变革的方案，我是了解情况，他们也一定看到这个信息了，但是我看到这个信息看进去了，他们看到这个信息视而不见，因为他们太想成功了，对于不利于成功的信息，他们可能视而不见，不是有意的。这是一个觉察问题了。这个词儿很重要。这个英文词儿翻译成觉察，有的翻译成认知是不对的。这个是我们理解领导行为的一个五星级的词儿。这个告诉我们什么？告诉我们任何人的行为都是对觉察到的世界的反应，而不是对客观世界的反应。咱们举一个例子，第五个例子，为什么许多企业花费大量的金钱与时间改善组织的形象？他的假设是建立在对你的企业觉察上的，还是客观了解上的？如果每个人的反应都是建立在客观上的，你做广告还有没有什么意义？没有意思。所以我们做广告就是改变消费者对你企业的觉察。比如给员工涨一级工资，你调查一下员工和领导感觉一样吗？所有的领导都会倾向于高估对涨一级工资对员工的积极作用，所有的员工都倾向于低估涨一级工资的积极作用。美国有一个科学家，研究了400个企业，就是研究涨工资的机理作用，他研究了十几天，他得出一个结论，就是涨工资对员工没有什么机理作用。如果有机理作用的话，只有一个，就是每一次涨工资都使得员工都期望着下一次继续涨工资。在15世纪之前，人类的行为受地是平的影响，那时候叫做地心说。那时候我们感觉是脚底就是一个平地，影响人的行为吗？现在咱们明白了，这两种感觉其实影响人们的行为大了。你像诗人，15世纪之前的诗人都是很豪迈的，你像李白，君不见黄河之水天上来。现在呢，一流诗人还那么豪迈吗？咱们都知道咱们脚底下就是一个球，而且相对于一个宇宙的话那是太渺小了。还有一个例子，我们看到火炉想到它是热的。这是对觉察到的世界的反应，是我过去的经验，父母的教育结果。还有无数的例证，比如我们对一个城市的人数的感觉，和离婚人数的感觉一样吗？你发现不一样的，很多城市结婚率事实上和离婚率都持平了。但是我们总是感觉到，结婚的很多很多，离婚的很少很少，因为人一结婚，几十辆车在马路上招摇撞骗，离婚都是悄悄进行，强烈地影响到我们的觉察。所以，咱们任何人，都是在偏见中生存的。任何人都难以彻底摆脱这种偏见对我们的影响。差别是什么？优秀的人知道这种偏见对我的影响，他可以通过理性的分析，科学的研究来弱化这种偏见的影响。咱们有了这个概念以后，咱们对于口口声声嚷着坚持真理的，甚至自认为真理在握的人，你说是警惕还是拥护？这种人一种人是无知的人，另外一种是不知道自己是无知的人。还有一个问题，他们说在美国能成功，在中国也能成功。这就涉及到中介变量和调节便变量了。美国企业所处的环境和中国企业所处的环境有没有差别？当然有。你发现美国的企业家的行为和中国的企业家行为都是有差别的，美国企业家的两只眼都是盯着市场。所以美国的企业家严格来讲都是对眼，就是注意力高度集中在中间。但是中国企业家是一只眼睛盯着市场，一只眼睛盯着政府官员。中国企业家严格来讲都是二五眼，这个玩意儿练不出来的，所以中国的企业家更需要的是天才。但是大多数的企业家都不是天才。我们的市场经济环境和美国的市场经济环境不一样。美国的市场经济是一个单纯的市场经济，咱们的市场经济是一种中国特色的市场经济。也就是说在我们的市场经济中不仅是经济起作用，行政权力在里面起作用，党派权力在里面也起作用。就像一个足球队里面也混了一些拳击选手，和一些摔跤选手在里面。这就是在中国的经济下你发现经常说的两个词汇，一个是摆平，一个是搞定。你说摆平能翻译成英文吗？这个意义极其丰富，而且有多个因素组成，而且有贿赂在里面，不仅仅是经济贿赂，还包括精神贿赂。比如一个人从来没打过仗，非说他是无产阶级革命家。咱们有了精神贿赂了以后，你看所有的官员都在接受不同程度的贿赂。这就涉及到两种组织结构了，左边这个组织是自上而下的沟通。这个是一个扁平化的组织，高度组织横向沟通。咱们看看这个右边的是类似于美国的。在这个里头成功的，到这里头不一定是成功的。左边这个是一个人控制，换句话说中国的企业往往是比较专制的，这样，你说有效益的且在中国往往是比较专制的企业吧？但是在美国往往相反，就是有效率的企业往往是比较民主的。那么为什么我们专制企业效率高了呢？大家看一下，在摆平和搞定的意义上来讲，这个效率高还是这个效率高？摆平里头实际上包含经济犯罪，经济犯罪和政治犯罪本质是不同的。全世界的政治犯罪就是一抓起来各个都是宁死不屈，全世界的经济犯罪就是一抓起来就招。咱们看一下，抓起来，这个意味着一个人入狱，这个意味着一群人入狱。所以，我们的领导，对外要相对做一些龌龊的事情，对外要做一些正面的宣传，你说我们的领导行为相对来讲比员工要模糊得多了。但是注意，我们的领导心里想的和言行的高度不一致，你觉得舒服不舒服？这是不舒服的。这在行为科学上就叫做心理失调，持续下去，迟早要得抑郁症。但是你发现不对了，你发现我们的领导官越大，越健康。但是行为科学还有一个研究，发现虽然每个人都会出现心理失调，但是每个人都能够有效地作出有效的调整和调节，也就是说人都有自我调节的能力。那么群众是怎么解决的？也就是说我们的领导行为，是比较模糊的。换句话说领导在组织中观察员工容易，还是员工观察领导容易？中国有一举成语叫做居高临下，就是代表你在高处处于优势地位。美国人觉得高处不好。在中国领导观察群众是容易的，群众观察领导是比较难的。群众的行为相对比较具体。咱们更具体一点，相当于领导在树荫底下，群众是在阳光下。这个跟上面的道理是一样的。群众看领导只看见树荫里有人影在动，但是不知道他在干什么。而且社会的本质是一种人和人的互惠，企业这种组织把互惠行为高效率化了。但是老板看清员工，员工看不清老板。当然是员工更倾向于明码标价了。领导倾向于模糊标价。咱们假定有三种报酬形式，一个是固定工资，另外一个浮动工资，第三种是员工持股计划，咱们那哪一种是明码标价，哪一种是模糊标价？这样情况下员工拿一个明码的工资。老板拿的是一个模糊的利润。但是，在这种情况下，你非要搞一个员工持股计划，但是员工实际被激励的水平提高了没有？可能反而下降了。因为在这种情况下，我要关心我老板赚多少钱了。但是我对一个看不清的老板，就缺乏信任度，在这种情况下员工倾向于高估领导的工资，反而会导致更大的不信任。激励水平不但没有提高，反而下降了。因为这种情况下恰恰刺激不公平感。员工倾向于拿一个明码的工资，老板倾向于拿一个模糊的利润，这种关系存在上万年的历史，当然有它的意义。所以咱们为什么要对某些改革家要保持警惕？就是他假定你是傻子。现在的人一定比古代的人聪明吗？我倒是找到咱们比过去人傻的证据。举两个例子，比如说孔子的学说咱们搞清楚了没有？没有搞清楚。你要搞清楚了，何止与一个一知半解的小姑娘忽悠了咱们三分之二的中国人？还有咱们的都江堰，这个和咱们的三峡工程比较，那是人类智商下降的明证。所以不要以为改革全是对的，某些人打着改革的旗号在行倒退之实。甚至还步入过去了。还要注意了，一些不可控因素对员工绩效的影响。比如说天气影响不影响员工的绩效？影响。但是咱们不能控制。交通堵塞也影响员工绩效，非典也影响员工绩效，控制不了。甚至有些看似能控制的，咱们也控制不了，比如说家庭关系，一个男同志在咱们公司上班了，他的太太不在咱们公司上班，在家里做家务，那么他太太的行为影响不影响他的绩效？比如说他太太是一个把爱洒满人间，把泼辣留给老公，那么她对他的影响可能是正面的。因为一个在家受到虐待的男同志，有可能在组织中取得温暖，这个人可能会成为一个工作狂。这个情况下你领导千万不要以为你是管理有方。当然注意，这正面效应，也可能是负面效应。任何人都是一个情绪人，人的情绪是需要平衡的，一个在家受虐待的人，他在组织也受别人欺负吗？其实不是的。这个咱们能控制吗？这方面的控制成本太高，收益太低。我的意思是，对我们领导来讲，与其我们知道哪些东西能够控制，却不如我们知道哪些东西不能控制更为重要。因为这个东西明白着不能控制，你投入时间和精力是一种误入歧途。实际上咱们对人性的奥妙远远没有把握，知道这一点是非常重要的，你才会采取一个谦虚的态度，才不会有一种替天行道的非常盲目的想法。这一点是非常非常重要的。当然还有层次3的问题，就是探索和发现。员工的绩效和组织环境的关系是在一个组织环境下运作的，我们再考察一下我们的领导所发挥的组织作用。我们看一下这是一种官僚特征的组织体系，越往下人数越多，权力越小。这告诉我们，决策的重心，权力的重心在组织高层。命令是一步步往下走，相关的信息一步步往上走。越往下横向沟通的空间越大。越往上统一个层级的人数越少，横向沟通的空间就越少。到了最高层，这个一把手就没有横向沟通了，因为他没有同事。换句话说我们领导，依赖于纵向的沟通。咱们每个领导人都是相对意义上的领导人，只依赖于纵向沟通，缺乏他们之间的横向沟通。问题就来了，你看我每天要接受，或者接纳来自生产营销、财会领域的信息，有些涉及到长期决策，有些涉及到短期决策。那么，我要作出符合企业的命令，我得生产、营销、财会样样精通，这个假设成立不成立？不成立。如果这个领导是从生产基层提拔上来的，那么这个领导听到的来自生产的声音比较大。为什么？因为，所有人都对他感兴趣的和自己专业的信息比较敏感。人的觉察是一种选择性的觉察。但这就出现了一个悖论，因为随着我们在组织中的地位不断地提高，权力不断增大，我在我的群众面前树立权威形象的需求一般来讲是越大还是越是小？越大。那有出现一个悖论，一方面我要在群众面前树立形象，一方面我存在能力结构的缺陷问题。在这种情况下，领导会在群众面前建立全知全能形象的倾向。也就是说我们领导在群众面前有点类似于云南的孔雀开屏，一见到群众就是公孔雀见到母孔雀就开屏了。咱们但凡手中有一点群力的人在群众面前都有点这样的孔雀开屏的倾向。我现在在光华管理学员手下管理着十几人，我也有一种孔雀开屏的倾向。比如，使用这个PPT教课，开始我不会使这个，他们都会使，我只会使用胶片讲课，我就暗示自己，只有高水平的人才使用胶片教课。后来我发现那些高水平的人也都使用PPT了，我就没办法了，我得学啊，但是我不好意思向那几个人学习，最后我想起来一个主意，就是向我哥哥学。咱们领导横向沟通没有，纵向沟通还经常面对虚假的沟通。是不是这样？咱们当领导很难的。咱们已经分析了，领导在组织中横向沟通很缺乏，纵向沟通很经常面对很虚假的沟通。你看我跟我哥说话横向沟通没有问题，但是跟下级沟通就不行了，是什么在里面起作用？是权力。那么注意，也就是说权力在里面作为一个调节、中介变量在起作用。这就是行为科学研究的结果。行为科学研究发现人们对自己极端重要的事情，人的情绪是总是会高度的波动，你就变态了。你看我儿子高考的时候，第一天考砸了，原因是头一天晚上说明天的高考是决定你成为一个剥削阶级还是成为被剥削阶级的分水岭。也就是说在权力面前会出现一个变态问题，而且这个变态是互动的。你看一部分平常干活老老实的员工，这种人从平均值上来讲，他的心理水平不太坚强。但是，一些平常不好好干活的员工，领导一来了，他就发挥得很好。这会导致领导的判断出现错觉。我们前几天我们开了一个会，首先请一个重要的领导来讲话，我发现很多著名的学者就拼命记录。结果领导一高兴从早上9：00讲到11：00多，这叫领导high起来了。讲了一小时以后累了，他也不愿意下台，就开始得以地扫视大家，扫到我这儿呢，就开始不高兴了，他瞪了我一眼，又开始接着讲。这下我就害怕了，因为我们都有名片，大家都记的情况下，谁不记他就印象清楚了。我就开始拼命记了，但是我只划圈。后来，会后我跟其他的人一交流，他们全是这样记的。但是问题来了，在这些人的狂记浪费国家的笔墨纸张，向领导传递错误的信息，我那一小时向领导正确的信息，按理说我是一个效率高的听重，但是领导他瞪了我一眼，我就由效率高的听众转化成为一个效率低的听众了。是一个小的情景，我们把这个情景扩大，扩大到整个组织范围，如果我们领导一味地树立权威形象，作为群众要在你这里生存发展，又必须维护这种权威形象，就会出现一个问题，我们在组织中究竟是造就精明的员工还是造就聪明的员工？大家对什么是精明，什么是聪明都有自己的定义。我的内在逻辑是，组织的结构性特征影响领导行为和特征，进而影响员工的行为特征。我为了服从我内在的逻辑，我给自己下了一个定义，精明的员工就是以个人利益为重，业务能力一般或较弱，善于奉迎领导，对权力（利）的敏感度高或较高，尽可能逃避责任的员工。聪明的员工是反其道而行之，以组织利益为重，业务能力、创造性强或较强，不善于奉迎领导，对权力（利）敏感度一般或较低，敢于承担责任的员工。我这个分类并不是说，精明员工做的所有事情都是精明的，聪明员工做的所有事情都是聪明的。而且做这些事情是精明的，做另外的事情是聪明的。如果我们把员工分成两类的话，我们在座的领导是喜欢精明的员工，还是喜欢聪明的员工？当然是聪明的。你要署名调查所有的领导都是喜欢聪明的员工，但是要匿名调查有一大半的领导都会喜欢精明员工。为什么？因为这源于我们领导一个假设，一旦我从没有权力到有了权力，我的假设发生了变化，就是我和下级发生一个什么关系？我有更多的批评你、关心你、爱护你、教育你的机会。你看赵本山，大家知道这个演员吧。他的感觉就很好，他自编自导自演一个代理妇女主任，这个没有什么意思，但是一句话很有意思。他自从当了代理主任以后，他产生了一种感觉就是见谁想批评谁。这种权力的感觉出来了。就是你的假设发生变化了。精明员工表现为什么，你交代一个任务，他绝对不会圆满完成，他要圆满完成，向你汇报，你找不到机会批评他，这个时候可能对领导是一种威胁了。所以精明的员工，他要有意地暴出一个破绽，让领导发现，最后这个任务完成给领导一个什么感觉，就是是在他的英明指挥下完成的。这就是为什么毛泽东教导我们要戒骄戒躁。但是聪明的员工不是这样。为什么领导打心眼儿里不喜欢聪明的员工，因为他们老希望在领导面前孔雀开屏。这就是我们北大的学生远不如另外一个学校学生讨领导喜欢的原因。行为科学里面有一个概念，叫做习得的无助感，是指人在一种不舒服的环境下，甚至组织环境中，我就会做出各种改变的努力，但是通过努力以后，发现没有希望，就会放弃这种努努力，即使环境发生了这种有利于努力的变化，他也不会放弃习得的无助感。我们人相对于一个组织，相对于一个社会，一点儿也不比老鼠聪明。这就是世界上那些非常非常罪恶的政权，他为什么会产生组织？因为所有的老百姓都会产生一种习得的无助感。在这种情况下，聪明的员工越来越少，精明的员工越来越多。就会出现什么问题？就会出现组织的沉默。当然这种组织的沉闷并不一定只有领导人的声音，没有群众的声音了。不同的体制下会表现为不同的形式。在中国的体制下一般表现为报喜，不报忧。有关一些组织的真实问题，你得不到。组织的沉默，是组织的一种病。有点儿类似于人体的糖尿病。这种病，人们得了绝大多数都是因为糖尿病的并发症而死。组织也是会死于组织的沉默的并发症。比如在组织的沉默情况下，这个组织中会出现过量的情绪劳动。什么叫情绪劳动？这个概念是1997年美国斯坦福大学一个社会学系的教授提出的概念。这个概念可以说对管理学来讲是一个颠覆性的。他研究美国航空公司几千个空姐，得出的这个重要的概念。他发现空姐在任何情况下都在乘客面前保持一种微笑，这就要付出相应的努力，这个努力就叫做情绪劳动。英文就是，我真实的心理状态是什么，岗位所要求的心理状态是什么，那么我要做出相应的努力，这个努力就叫做情绪劳动。比如你们在座的现在叫付出情绪劳动。你们都是大企业的老板，你们在企业都是很逍遥的，但是按照学生的要求就得约束自己，你现在就得装。不能乱说，也不能随便抽烟，你要付出一定的情绪劳动。我是一个很随便的人，但是一到台上咱们也得道貌岸然。有些工作是要求你付出一些正面的情绪劳动，比如航空空姐，比如参观的服务员。但是也有一些岗位要求你付出一些负面的情绪劳动，比如法官。但是这都是正常的。但是在组织沉默的情况下会导致出现过量的情绪劳动。这就导致情绪耗竭，就是大家都没有情绪了。这就意味这什么？研究表明，情绪是激励的来源，如果没情绪，他的积极性也不可能调动起来。你再面对这种情况，你会发现所有员工都是无动于衷，整个组织都会成为一种死寂的状态。但是咱们领导，学习任何东西都要举一反三。这个概念是非常伟大的创造。我举一个例子，我一个硕士生，他是一个农村来的孩子，考上了北大。他跟我讲，上了北大，他拿到录取通知书以后，立下了两大宏愿，一个是到大学里面好好学习，一个是到大学里面找一个既贤慧又漂亮的太太。当然是第二个目标很难实现。他有一次坐飞机，他头一次跟我一块儿坐飞机，结果他对空姐产生了不切实际的想法，他发现空姐是漂亮和贤慧的统一体。结果找空姐，找了三个都吹了。他说再也不找空姐了，空姐这个职务是典型的把爱洒满人间，把泼辣留给你了。他最后决定找法官。组织沉默还会使我们领导在组织中上演一场新编的皇帝的新衣的故事。工匠给皇帝做了一个衣服，实际上什么都没有，皇帝裸体出来了，大家看看这个形象可能不可能？后人的研究证明，发现安徒生是高极的心理学家。领导都有一种自恋的倾向，老觉得优点是自己的，缺点是别人的。就是自我意识的下降。我相信在座的都是从没有权力到有权利的感觉，你是不是觉得自己是个东西了？这就是叫皇帝新衣。我原来当过排长，那个时候，大家选举，50多个人选，我是班长都没选，直接当了排长了。一选上排长了，我一连四天觉得自己是个东西了。这就叫做皇帝的新衣。皇帝出来了，而且面对的都是精明的员工，谁敢提你没穿衣服？但是如果你提的问题是我的衣服漂亮不漂亮？你面对的都是精明员工，绝大多数的精明员工都会说领导穿的太漂亮了，举世无双，胆子大一点的会说这个衣服颜色真漂亮了，就是有点透明。就是组织的结构特征会影响领导的行为特征，进而影响员工的行为特征。进而上演一场新编的皇帝新衣的故事。但是，横向的沟通没有，纵向的沟通也是一些虚假的，那么组织不就完了吗？但是实际上不是的，为什么？也就是说我们的领导会有意无意地采取相应的对策。一个领导关键是缺乏一些有关组织的真实信息。这个时候怎么办？我研究发现，领导会在自己的周围建立一个沟通氛围轻松的圈子。如果有十个下级向你汇报，你会平等地对待每一个人吗？不可能吧。你发现时间长了以后，你会和有的人关系走得比较近，和有的人关系走得比较远。久而久之，会形成圈里和圈外的人。圈里的人有两个规则，一个是制度规则，没有制度规则，上下级的地位就会动摇。但是正是因为这种制度规则，由于权力的作用他得不到真实的信息。所以他还需要另外一种规则就是哥们儿规则，还有一个就是制度规则。你发现什么叫哥们儿？你从沟通的角度来讲，铁哥们儿就意味这无话不谈。这个哥们儿的关系是中国的文化环境下最好的一个沟通机制。但是看是不是这样？你发现跟老爹老妈不能讲的话，铁哥们而可以说。跟下级不能说的话，铁哥们儿之间可以说吧？我在美国西部大学，讲到这个哥们儿规则的时候，我在美国的语言里找不到对应的词儿，没办法解释了，我只好跟他们讲了几个有关铁哥们儿的故事。他们明白了，你说的是除了太太不可以分享之外，其他的都可以分享。那么圈里头，你看我和一帮人走得近一点，我们俩既有制度规则的约束又有哥们儿规则的约束。我和下面的人走得远一点，我们俩制度规则的约束。那么圈子要能够稳定下来，这个圈内一定是一个相对公平的交换关系，交换的内容是什么？领导通过这个圈子，由于哥们儿之间是无话不谈的，我能得到组织的真实的信息，我能得到圈子成员对我的忠诚以及爱戴，得到一个普通人的快乐。群众得到什么好处？由于哥们儿规则在里面起作用，我能得到领导对我的特殊关照，特别是关键时刻对我的特殊关照，领导对我的信任。所以相对来讲是一种比较公平的交易。你和圈子外面的成员是一种低质量的交往关系。假定都是精明员工，大家看一下圈里面的精明员工和圈外的精明员工有什么差别？是圈里的精明员工拍马屁的质量高，还是圈外的精明员工拍马屁质量高？当然是圈里的。因为，圈里有很强的信任关系。至于领导根据什么样的资格条件，把什么人放在圈内，又把绝大多数人排在圈外？这是一个很复杂的。只能说可能性，一般来讲，性格外向的，被领导视为能力比较强的人进入圈里的可能性比较大，反之，性格内向的，进入圈内的可能性比较小。个人的成长背景和领导的成长背景比较近似的人进入圈里的可能性比较大。从职位上来看，我这个好象是误导大家了，不一定高层才进入圈子的。有时候副总都不是圈子里的，司机反而是圈子里的。我研究过很多种职位，我发现所有的职位不稳定的可能性比较大，反而办公室主任和秘书进入圈子里的可能性比较大。你看中国历史上那些皇帝，不管是聪明还是笨的，对那些开国元勋是不放心的，所以说一定要消灭权。他们对什么人最放心？太监。太监有什么特点，就是被骟没有任何加害能力了。咱们的秘书、办公室主任，虽然没有被骟了，但是精神上有可能被骟了。关键是组织有这样一个圈子，会对组织绩效带来什么影响？我的研究是什么？如果这个组织的成员互信程度比较高，圈子的成员是以能力为导向的圈子，那么这个圈子对组织只有好处，没有坏处。如果是另外一种极端，如果组织的互信程度比较低，那么这个圈子只有坏处没有好处。报酬管理。咱们要注意一个什么问题？咱们国家总是走一个极端，一个是改革以前，员工仅能应付生活的需要。改革以后，又将晋升、薪资等外在报酬作为激励原购的唯一重要手段。这又是另外一个极端了。其实晋升、奖金、福利一般只能提供短期的激励，很难提供长期的激励。比如拿晋升举例，晋升一级能让我高兴多长时间？因为管理中有一个假设，就是快乐的员工就是高产的员工。科长和处长能让我们高兴多长时间？高兴时间越长，代表着被激励的时间越长。科长升处长，能高兴多长时间？如果拿晋升激励员工