营销团队管理办法范文

1 / 29 营销团队管理办法范文 对于北京时尚怡合这个跨组织营销团队 (大家来自不同的行业 )而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。 跨组织营销团队的工作机制主要包括以下几个方面 :文化统一，沟通，激励和控制。 一、跨组织营销团队文化统一机制 拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。）跨组织营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。 跨组织营销团队由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到 “ 形散而神不散 ” 。 （一）跨组织营销团队文化理念的构建 跨组织营销团队在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。 1、价值观的认知 价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精2 / 29 神所 在，也是跨组织营销团队文化建设最常遇到的冲突。特别是制造企业和经销商之间由于自身追求的利益点不同，因此在跨组织营销团队的管理过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否继续维持。 总的来说，制造企业总是追求产品销量的最大化，因此，企业会根据自身制定的计划向经销商 “ 推 ” 产品，但是，产品从企业到经销商只是实现了仓库的转移，并未能实现最终的价值；而经销商总是追求的利润的最大化，在企业产品地域存在差价的时候，可能会不顾企业的利益，出现窜货、低价倾销等短期行为，既损害了企 业的利益，也会危及自身的长远利益。因此，跨组织营销团队文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是企业还是经销商，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造企业要关心终端的推展力，经销商也要遵守商品的定价同盟。价值链的利益才是跨组织营销团队最终的利益所在，那就是以顾客为中心的价值观，团队的乃至整个联盟的工作，从产品设计、生产、流通、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。 2、对个人的尊重，强调 “ 以人为本 ” 的同时讲求团队协作 跨组织 营销团队是基于 “ 营销联盟 ” 基础上的协作3 / 29 关系，同时也是价值链企业成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。而且，跨组织营销团队的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。跨组织营销团队的职能决定了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。团队成员对成功的渴望、自我实现的需要，都要求团队表 现出对每个成员的极度尊重。 同时，跨组织营销团队讲求团队协作，合作制胜。根据客户的需要，团队成员共同提供营销服务，这样才能体现出跨组织营销的意义所在。以往营销团队的单打独斗和以销量论英雄在这里都是行不通的。在跨组织营销团队中，只有学会了同别人合作，才能真正发挥作用。 3、平等，自由、互动的团队氛围 跨组织营销团队是基于营销联盟结成的，团队成员来源于不同的企业，虽然制造企业在团队管理中处于核心领导地位，但是，在营销团队中，每个成员只有工作职能的不同，而没有行政的隶属关系，成员之间 都是自由平等的合作关系。 同时，跨组织营销团队成员在工作时间上和空间上具4 / 29 有很大的自由度，在完成团队任务的基础上可以自由支配，最大限度的发挥想象力和创造性思维，为团队营销带来新的活力。 互动，实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。而跨组织营销团队交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。而跨组织团队则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作 的建议和观点，易造成严重的后果。因此，应该强调团队成员间的互动。 4相互信任 信任是维系跨组织营销团队运作的核心和基石。英国伦敦商学院的查理 韩迪（ 教授在信任与虚拟组织上一文中指出 “ 没有信任就没有虚拟组织 ” ，因为分散的成员接触的都是自己身边的事情，彼此之间达成共识很困难，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素。 正如质量管理的先驱爱德华 戴明博士所说： “ 一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任 ，人员、团队、部门、以及各组织之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这5 / 29 将会对自身以及整个系统造成长期的损害。 ” 跨组织营销团队是基于彼此的信任建立起来的，通过建立一系列清晰、明了、具有自由度的责任衡量标准，有助于建立信任；通过建立扁平化的、充分授权的团队，赋予那些最接近客户和竞争对手的团队成员充分责任和权利，提高自主权并增强个体的积极性、主动性和创造性，以培养高度信任的环境；同时，建立适当的监控机制能够维系高度信任的环境。 （二）跨组织营销团队文化传播流程 分析 跨组织营销团队文化的形成是一个兼收并蓄的过程，由于其成员来自不同企业，有着不同的文化背景和思维模式，需要其在彼此了解和沟通的过程中加以互相的碰撞和融合从而逐渐形成的独特的跨组织营销团队文化。 第一阶段：团队文化认识阶段，在团队组建之初，成员之间缺乏了解，包括对团队的运作规则、文化氛围的认识，为此需要在组建之后，对营销团队成员进行以核心制造企业文化为基础的文化传播。可以通过对团队成员的培训、团队手册的发行、企业内刊等形式对团队文化进行初步认识。 制造企业对经销商的培训 当前许多大型跨国公司都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的6 / 29 连续性，实际操作中也取得了很好的效果。跨组织营销团队可以借助于培训这一方式来向团队成员传递自己的企业文化，加强对其的管理。对于跨组织营销团队的培训应该在团队组建初期，选择适当的一段时间集中进行，培训的内容应包括： 1 企业核心价值观； 2 企业发展战略，营销规划，及经销商共同发展计划； 3 成功的样板市场运作经验； 4 发行团队手册； 团队手册应该明确团队运行的一系列规章制度，作为未来团队运作管理的基础，也是营销团队成员团队意识的开始。 规章制度包含了两方面的含义，一是处于核心地位的制造企业的规章制度，团队文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。团队文化是规章制度的基础和土壤，制度是文化的体现和保障；在团队还没有形成一种积极向上的文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业团队建设的发展。 制造企业在 同下游企业建立联盟的时候，也会形成一系列的协议性质的规章制度，对于这些规章制度，是未来跨7 / 29 组织营销团队运作的基本规则，同时也可以体现出企业间合作的共同利益。跨组织营销团队可以以跨组织营销团队成员手册的形式，向其成员宣布团队的纪律和各项规定，从而为团队运作奠定基础。 5 企业内刊 企业内刊不但是企业自身文化建设的重要载体，同时，也是树立企业形象，向外传播优秀企业文化的重要舞台。目前企业内刊的表现形式共有三类，即企业内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊 物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了 而内外分开的占了 仅有少数的企业仅拥有对内或者对外的内刊。从内刊的目标读者来看，目标客户（ 和经销商（ 也占到了很大的分量。 在跨组织营销团队组建之初，通过制造企业的内刊，可以使团队成员更加了解企业内部的基本情况，加深对企业的认同；同时，跨组织营销团队乃至整个营销联盟的有关人员都可以向内刊投稿，大家畅所欲言，表达对企业和联盟发展的看法有助于团队凝聚力和信任的产生。从内刊的形式看，除了传统媒介以外，可以充分利用电 子信息技术， 第二阶段：强化与丰富阶段 通过对团队文化的认识，营销团队成员初步形成团队8 / 29 意识，对制造企业的文化有所了解和认同，同时，由于团队成员固有的思维方式和文化底蕴也会影响跨组织营销团队的最终文化形成。 强化，利用导入心理学家斯金纳提出的强化理论。其实人的行为是对他所获刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使 团队成员的行为符合组织目标的要求。让团队成员明确地知道，什么行为是提倡的、支持的，什么行为是不愿其发生的和坚决反对的。通过有形的规定，更重要的是通过日常的言行举止，引导和促成成员的行为习惯，建立起清晰而又坚定的对于孰优孰劣的评判标准。这些标准应与时俱进，最后形成组织的潜规则。潜规则是团队文化的重要组成部分，其核心内容便是跨组织营销团队要倡导和建设的 “ 共同的价值观 ” 。 丰富团队文化是一个兼收并蓄的过程，制造企业的文化不见得就是十全十美的，通过对经销商的交流，制造企业营销人员也可以获得益处，比如顾客导 向的思想、终端制胜的思想等等，以此不断丰富团队的文化内涵。 第三阶段，形成稳定的团队文化，通过不断的沟通交流，兼收并蓄，跨组织营销团队形成一系列比较稳定，为团队成员所公认的规则和潜规则，形成稳定的统一的团队文化9 / 29 和精神。 二、跨组织营销团队沟通机制 （一）跨组织营销团队沟通重要性分析 沟通是共同磋商的意思，即交换和适应相互的思维模式。英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个 人就有了两种、甚至多于两种思想。跨组织营销团队成员在各自的领域内具有优势，营销团队要想获得成功，成员必须对有关讨论有一个共同的认识，阿 托夫勒提出 “ 共享的知识才是力量 ” ，保持信息流的通畅无阻以及资源的充分共享，是跨组织营销团队运行的先决条件。利用通讯方式进行沟通时，可以通过组织的内部网络或者会议把问题摆出来供团队成员一起讨论，也可以通过非正式的沟通方式共享他人的信息和经验，正式沟通和非正式沟通渠道之间的关系。 跨组织营销团队由于成员之间是平行关系，并没有隶属的上下级关系，因此他们之间的沟通大都属于 平行沟通。同时，由于团队内非正式组织的存在，团队成员局部之间的小道消息和私下交谈也够成了跨组织营销团队的重要渠道。总之，没有任何一种沟通方式是尽善尽美的，不同场合需要不同的沟通形式。 对于以营销为中心的跨组织团队来讲，每个成员涉及10 / 29 的工作的内容、方式各有不同，但都需要对产品和市场信息有一个全面的、整体的把握，频繁的 “ 团队会议 ” 会造成大量时间的浪费 ;相反，如果团队没有及时地进行有效沟通，成员之间的配合就会出现问题。信息共享可使成员及时充分的了解市场信息，从而达到默契的配合。 组建跨组织营销团 队的目标是为了更好的实现客户价值，在跨组织营销团队运作的过程中，客户的价值就是通过团队成员彼此间良好的沟通，被团队所认知并实现的；通过整合团队成员所具有的不同市场信息和知识，营销团队可以发现新的市场机会和营销点；通过沟通，团队成员可以互相学习经验，加深对产品和市场的理解；同时，通过沟通还可以实现团队成员 “ 自我认知 ” 、 “ 责任感 ” 和 “ 成就感 ” ，以及由此而形成的统一的团队文化。可以毫不夸张地说，跨组织营销团队沟通成败与否，决定了跨组织营销团队能否顺利实现团队目标，也关系到营销联盟的整体价值的实现。跨组织营销团队的 管理首先是信息如何在成员间流畅的交流问题。 （二）影响跨组织营销团队沟通有效性因素分析 金博尔 费西尔与马雷恩 顿肯 费西尔从时间、空间和文化三个纬度将虚拟团队团队分为六种类型，本文借用该种方法，将跨组织营销团队分为五类。 这三个因素不仅把跨组织营销团队分成了不同的类11 / 29 型，而且对跨组织营销团队的有效沟通和沟通方式的选择也有很大的影响。具体来说： 时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的营销团队产生影响。不同的地方可能工作的时间不同，或者不同类型的 人有不同的工作习惯，有人喜欢在白天工作，有人喜欢在晚上工作。这样就可能导致团队成员不能保持实时沟通。另外，地区时差问题也是全球性营销团队经理所要考虑的。如果某一城市的团队成员经常在半夜里被叫起来参加电话会议，肯定会有意见。因此；营销团队的管理者应该熟悉各成员工作的时间和所在地的时区，并认真做好沟通的时间安排。保证沟通的通畅。 跨组织营销团队大都是虚拟型团队，因而其面临的更多的是空间距离所带来的种种沟通障碍。空间距离不仅本身会造成沟通障碍，减少了组织成员面对面交流的机会，使团队经理无法再继续使用许多常用的管理工具，如面对面的会议、现场工作指导、现场质量控制等，而且空间距离的拉大还会带来工作时间和文化背景上的差别，使团队面临更多的沟通挑战。 文化是一种更微妙、更复杂的影响因素。语言、工作12 / 29 习惯、个性特征、民族。教育、观念、沟通方式、公司文化、非正式组织等种种可预见和不可预见的因素都可能构成文化上的沟通障碍，而且这种影响会由于时间和空间上的距离被加以放大。在传统团队中，由于团队成员经常在一起，在交流时可以通过面部表情、手势等身体语言来弥补回头语言和书 面语言的不足，出现问题也容易发现和得到解决，但在跨组织营销团队的远程电话会议中，常常由于某种文化差异造成误解甚至伤害，而且谈话人一时很难发现。 由时间、空间和文化因素所区分的不同类型的跨组织营销团队，在沟通方面面临的挑战是不同的，如在北京、上海、广州等地，同步开展某大型促销活动的团队成员之间主要面临的是跨地域的沟通挑战，而由纽约、北京、伦敦等地的技术专家组成的某新产品开发团队面临的不仅仅是时差和距离的问题，还要受到语言、观念、民族文化、意识形态等文化因素的影响。一般情况下，统一的文化有助于沟通，但 是绝对统一的文化几乎是不存在的，即使是在惠普、 特尔等著名跨国公司，统一的企业文化也只是笼统的、相对的。因为团队文化还会受到所在部门、地域，民族、教育程度、工作背景等众多因素的影响；所以跨组织营销团队在成立之初就应该以有利于团队成员沟通、有利于实现团队共同目标为基准来创建团队运行指导准则。此外，制造企业营销联盟的紧密程度，也决定了信息在跨组织营销团队中的传13 / 29 播；跨组织营销团队的对于沟通的考核和激励也会影响到成员沟通的积极性，这些因素都会影响到团队沟通的有效性。 （三）跨组织营销团队沟通方式分 析 根据上面对影响跨组织营销团队沟通有效性因素的分析，我们可以得出跨组织营销团队沟通方式和途径， 由于跨组织营销团队成员来自不同企业，即使是静态定点的营销团队成员之间也不可能长时间的接触，因此面对面的沟通和虚拟沟通的方式构成了跨组织营销团队沟通的两种不同方式。这两种方式之间互相补充，相辅相成。营销团队可以根据自身情况合理选择沟通方式，下面就对面对面沟通和虚拟沟通方式进行详细分析。 （ 1） 团队会议； 团队会议对跨组织营销团队尤为重要，通过召 集各企业的营销人员集思广益，为营销团队乃至营销联盟的发展目标、规划做出重大决定，由于联盟企业之间的平等关系，只有团队成员充分发挥意见，并最终形成统一决策，才能保证营销计划的顺利执行。同时，通过定时召开团队会议，可以促进成员之间的了解，有利于团队意识的形成。通过采取头脑风暴法，可以将供应链上针对客户服务不同的声音汇集成营销团队的执行计划，从而保证供饮链营销的客户导向。 由于团队会议对于跨组织营销团队成员时间和空间14 / 29 上要求较高，召开的成本也比较高，因此可以采取 “ 遇事则聚 ” 和例会相结合的方式，在团队中形成 规则。 （ 2） 个别访谈； 个别访谈适用于团队成员间局部问题的沟通，有利于团队内部非正式组织的发展。团队成员之间由于信息或者支持的需要，进行个别沟通。同时，作为团队领导核心的制造企业应该通过团队成员的个别访谈，及时了解成员的想法，协调团队内部关系。 当前网络技术的飞速发展为跨组织营销团队的虚拟沟通提供了强大的技术支持，这也正是跨组织营销团队这一组织形式得以实现的重要原因。通过电子邮件、在线聊天、视频会议等网络沟通方式和电话 /传真传统的电子沟通方式，可以 弥补成员间由于时间和空间上的距离，加强文化上的融合，从而使市场信息的实时共享成为可能。各种虚拟沟通方式的好处和问题如下表： 虚拟沟通方式 沟通类型 好处及问题 电子邮件 A 速度，易于使用，附加文件，可向多人同时 发送。跨15 / 29 越距离和时间，成员间讨论更坦诚。缺乏上下文，容易误解，缺乏视觉线索，不相关信息，缺乏确认。 语音邮件 A 熟悉，易于使用。效率，不同的时间和空间。缺乏视觉效果，信息长度限制，缺乏信任，成本。 电话 S 熟悉，即刻的答复。只有语音，缺乏视觉线索，同一时间不同地点，不平等参加，成本。 传真 A 熟悉，易于使用。效率，不同时间及空间，只是书面文本及图形，缺乏视觉线索，缺乏确认，成本。 非实时会议、论坛 A 线状的讨论，便利。不同时间和空间。信息发送及存档，附加文件，向许多人广播。可能改进关系，协调及协作，可能导致不理解。缺乏视觉线索，贫乏的上下文，能够混淆。不相关信息，缺乏信任。 视频会议 S 16 / 29 实时互动，同一时间，不同地点。丰富的上下文包括语音及非口头线索，感觉到更多的联系，图像比语音滞后，不熟悉，需要调节。难以阅读视觉线索。成本，特殊的设备。 协同书写 A 效率，便利，多个作者。不同的时间和空间，需要协调。不熟悉，无视觉线索，可 能增加协作导致不交流。 在线聊天 S 效率，即刻的答复。同一时间，不同地点，同等参加，能够混淆不相关的信息。 电子会议 S 同一时间和地点，更多产的会议。匿名的反映和投票，增加创造性，参与和质量。不熟悉，可能产生从众心理，需要推动。 不难看出，虚拟沟通满足了成员间不同时间，不同地点的沟通的需要，跨组织营销团队可以根据具体的情况，选择虚拟沟通的手段，实现成员间信息的共享。如，企业可以利用网页，将组织下一步的营销计划，提交成员网上讨论，通过整 理 的信息，了解团队成员的真实想法；通过协同书写，将各区域的市场状况及时汇总，各成员都可以实时17 / 29 了解自己和其他成员的工作状况等等。 (三 )跨组织营销团队沟通要点 综合以上分析，跨组织营销团队成员进行有效的交流及沟通必须做到： 做为跨组织营销团队的核心，制造企业营销人员应该及时将各成员传来信息汇总并公开；应该定期了解各团队成员的工作状况，提供必要的技术和后勤支持；应该准确的把握团队工作的近况，决定团队沟通的途径 。 时和互动的交流 团队成员之间及其与团队领导之间进行频繁的、实时的、互动的交流。频繁的交流有助于提高信息按收的准确性，及时的互动反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚的接收对方发来的信息。这可以通过制定一些规则来实现，例如：规定 “ 碰面 ” 时间、频次、讨论的议程等。 跨组织营销团队的应制定具体的参与规则，规定团队成员彼此进行沟通的方式及时间。跨组织营销团队的管理者应该考虑团队交流的技术条件，根据现有的技术条件 （如双方都有视频 系统）决定相应的沟通方式（如视频会议）。另外，如上而提到的那样，跨组织营销团队的管理者还应该18 / 29 考虑成员的工作时间，规定团队沟通的时间。如果由于工作的时间因素导致团队成员难以经常性的进行同步沟通，可以考虑异步沟通的方式（如电子邮件， ）。 三、跨组织营销团队激励机制 （一）跨组织营销团队激励重要性分析 美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥的霍桑工厂实验的成功，充分说明了入的主观能动性（潜在能力）必须通过相应的激励手段才能得到充分发挥。在缺乏激励的环境中，成员的潜力只发挥出 20 30，但在适宜的激励环境中，同样的成员却能发挥出其潜力的 80 90。马斯洛的需求理论也认为：人有五种基本需求：生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求和自我实现的需求。可见建立完整健全的激励机制是充分调动成员积极性性、开发成员潜能、增强团队凝聚力、真正实现个人与组织的共同发展的保障。 跨组织营销团队成员本身来自不同企业，管理稍有不懈就会导致团队绩效大幅下降，有效激励是保持团队士气长久的关键，可以激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性。同时，由于团队成员来源不同的企业，原 先的薪酬体系、福利待遇都存在差异，如何对团队成员进行有效激励使之为实现团队目标而努力工作，是设计跨组织营销团队激励机制必须考虑的问题。 （二）跨组织营销团队激励因素分析 19 / 29 要建立科学、合理、有效的激励机制必须首先准确把握跨组织营销团队成员的激励因素所在。激励因素是影响个人行为，诱导一个人去做出各种成绩的东西，对于一个人愿意做什么产生很大影响。所以对于企业领导和团队管理者来说，必须关心激励因素并创造性地运用它们。 传统的激励管理只注重物质利益原则与按章办事的做法，只注重按劳分配或是 按资分配，由于营销工作的特殊性，要求激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，而且同样关心员工的工作自主、个体成长和业务成就感等方面，人作为管理者和创造者的作用得到进一步的突现和解放。必须以营造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，创建符合团队环境的激励机制。跨组织营销团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。 特色的跨组织营销团队文化可以使成员有一种归属感和群 体意识，弥补了来自不同企业所产生的距离感，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，是团队激励的基础。跨组织营销团队要把这种文化作为团队成员的行动指南，让它影响每个成员的价值观，同时体现对员工的尊重。如果团队没有一种对员工的高度负责的团队文化，成员也不可能对20 / 29 组织高度负责，成员的责任心根植于跨组织营销团队对员工真诚和持久的价值观上。尽管团队管理能起到一定作用，但它的作用决不能与跨组织营销对员工的尊重和员工对企业的归属感、认同感、献身精神相提并论。共同的目标是跨组织营销团队凝聚力的核心，体现成员工作的意义，能够在 理想和信念的层次上激励全体成员。所以在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，使成员了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。把团队目标和个人目标结合起来，使大家了解到只有在完成团队目标的过程中，才能实现个人的目标。 (1)工作自主 营销工作的挑战性非常强，因此营销人员的自我意识一般非常强烈，要充分发挥跨组织营销团队中每一个成员的能力，必须尊重其个性发展，尊重他们的专业特长，尊重他们的创造性和自主性。对于他们来说，最希望在工作中能够自由发展自己 的才能，如一个好的营销计划被团队采纳对成员产生的激励效果，这是实现真正自我激励的基础。 (2)职业生涯设计 成员的职业生涯发展规划是激励研发成员的重要举措，因为研发成员很重视自己的职业生涯，这要求组织要能帮助成员做好职业生涯的规划，具体包括：制定成员培训的21 / 29 整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予成员不断学习、提高和扩大发展空间的机会，倡导竞争机制，敖励成员以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念：与成员一起进行职业生涯的规划，并为成员创造机会，使更多的成员成为职业化、 专业化方面的专家，并在此基础上实现项目与个人目标的共同实现。团队成员的表现对企业会产生极大的影响，从而影响其在营销团队和本企业的未来发展。 彼得 德鲁克曾说，成员的培训与教育是使成员不断成长的动力与源泉，对于像跨组织营销团队成员这样的员工，如果他们的市场意识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的选择条件和机会，才能更好的实现自我价值。 (3)成就感 对于跨组织营销团队的成员来说，能对他们 起激励作用的更多的是高层次需求的满足。根据马斯洛的需求层次理论，他们一般自我意识很强，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。营销人员的显著特征是对市场有着敏锐的观察力，同时具有很强得开拓精神，成就感强烈，所以为成员提供开创性的事业，挑战性的工作，发挥22 / 29 员工的独立创造性，将起到很好的激励效果。因此应向成员个体提供具有挑战性工作，满足他们的成就感需要。 (1)薪酬 在追求自我价值实现的社会里，高薪 无疑是价值实现的最佳标志。虽然对于营销人员来说，金钱并不是他们最首要的需要，经济因素对他们来说可能更多的是保健因素，俱是，它还是一个最重要的激励手段。因为在现代社会，一个人的收入不仅可以满足他们基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社会地位相关，高收入代表了对他的学识和能力的认同，是高社会地位的象征，是个人价值的体现。另外，在跨组织营销团队的条件下，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，这时最好的办法就是利用高薪构成成员偷懒被发现从而被解雇的机会成本，薪酬越高，机会成本越高。而且，每个跨组织营销 团队所整合的高素质人力资源。是各个企业（团队）所争抢的对象，如果不给予一定的高薪水，不仅不能激励成员为了团队的目标而努力，还有可能被其他的组织挖走，造成人才流失。 (2)声誉 成员的声誉决定了他的市场价值，他必须对自己的行为负完全的责任。他的工作成绩，工作态度等因素将影响他以后的求职。跨组织营销团队由于成员分散在各地，比较难23 / 29 以监督，因此应该利用成员的声誉效应约束员工，迫使他们努力工作，自我激励。可以用黑名单制度增加成员的声誉效应，提高他们的偷懒成本。团队管理者一旦发现成员不努力，就可以在 网络上公布不努力成员的黑名单。由于网络的开放性，其他同行也可以通过网络访问到不努力成员的有关信息、，这会对成员产生很大的影响，因为团队管理者在决定是否聘用某个营销人员时。他们对他的了解主要就是看他过去的营销工作背景，即他的声誉。成员由于考虑到以后的工作和报酬。会选择努力工作，以取得较好的声誉。因此，即使没有太多的监督和激励，成员也有积极性努力上作，以改进自己的市场声誉。从而提高未来的收入。 (3)竞争 在全球整合人力资源的背景下，市场竞争越来越激烈，尤其是对于营销工作来说，竞争更为惨烈， 通过市场竞争，可以导致成员的自我激励。在激励的市场竞争中，每个人必须发挥他的全力才能免遭被淘汰的命运，而且成员的能力也只有在竞争中才能体现出来。竞争为成员的能力提供了信誉认可，因为没有经过竞争锻炼出来的成员，他的能力认可是十分有限的。为了在竞争中体现自己的能力，成员的理性选择是努力工作。在跨组织营销团队的工作条件下，由于制造企业可以选择下游企业营销人员的余地更大，可以随时解聘不努力的成员，雇佣更努力的成员，这对于成员来说就24 / 29 是一个很大的约束。竞争的压力使得每个员工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命运。 (三 )跨组织营销团队激励原则 跨组织营销团队成员来自不同的企业，有着极强的个性，传统的激励办法很难适用于他们。为了提高激励的效果，在设计激励机制时，必须把握以下基本原则。 1、激励机制要具有系统性、权变性。激励是一个复杂的过程，因此激励机制的设计要由全局的系统的方法来指导，贯穿激励机制设计的全局，尽量使各个成员的利益目标趋于一致，激励应由外在强化逐渐转为内部诱导，这符合心理学的 “ 心理转变 ” 理论。 在激励机制的设计过程中要依据权变的观点，体现多样性、时效性和适应性。由于人的需求 多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性应有多种方法，相同的激励措施起到的效果也不尽相同。即使是对于同一个成员，在不同时期和不同环境下也有不同的需求。因此在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施，有效地把握时机，比如奖惩的时机不能过早或过晚，过早失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心。人被激励的动机强弱即积极性的高低是人的一种内在变量，不是固定不变的，所以激励机制的设计不是一劳永逸的，要根据情况变化不断改进。 25 / 29 2、物质激励与精 神激励相结合的原则。人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益的原则 ;但是对于跨组织营销团队的成员来说，金钱的激励效果是十分有限的，他们还需要从团队工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值观方面的满足。绩效契约及外在的激励措施对激发营销人员的热情、促使其相互承担责任、兑现其对利益相关者的承诺和发挥创造力等方面很难达到理想的效果。要管理好营销团队，使其产生让利益相 关者满意的绩效，首先必须了解团队成员的价值观，满足，他们价值观的需要，从而形成内在激励。 3、整体激励与个体激励相结合的原则。跨组织营销团队是建立在协作基础上的，如果采用基于个人绩效的激励方式，将会导致团队成员受到双重束缚，一方面他需要他人的协作和协作他人，这样他所在的团队的工作目标才会实现。但另一方面他又必须确保自己个人的业绩，帮助他人会导致他人的工作业绩超过自己的业绩，而个人的业绩与个人的报酬是相联系的，这样团队成员会感受到来自其他成员的竞争和威胁，所以团队成员往往采取消极合作的态度，甚至放弃 与他人的协作。同样仅对团队进行激励，采取平均主义的方法也会产生一系列问题，团队成员个人的贡献被淹没在26 / 29 团队整体绩效之中，团队成员的报酬一样，导致搭便车行为的出现。所以跨组织营销团队的激励需遵循整体激励为主，个人激励为辅的原则，利用激励机制在团队内部形成密切合作但又适度竞争的氛围。 同时，在对成员个人进行激励的同时，还应对其所在的企业进行相应的激励，从而激发企业对团队的继续投入，为营销联盟管理奠定坚实基础，其成员也会因在企业中和团队中获得的双重满足感，加深对团队的认同。 4、正激励与负激励相 结合的原则。根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强