工程项目QHSE整合管理体系的建立探讨.docx

【摘 要】随着我国加入 WTO，在融入国际市场的过程中，对企业的标准化管理体系提出了新的要求和挑战。介绍了 QHSE 整合管理体系的基本内容和特点，研究和分析了整合管理体系模式在工程项目中的应用。【关键词】QHSE 质量管理体系 工程项目 整合管理体系0 引 言随着全球经济与社会的发展，我国企业参与国际竞争的步伐明显加快，20 世纪 60 年代以后，管理科学的深入发展，使管理体系标准化成为企业管理的主流。国际标准化组织（ISO）于 20 世纪 80 年代末，推出了有关质量管理的系列国际标准。ISO 9000 质量管理体系（QMS）族标准自问世以来，对国际贸易和世界经济产生了深远的影响。特别是 2000 版标准反映了当今世界科学技术和经济贸易的发展状况，体现了持续改进，不断提高的管理理念，以及“变革”和“创新”这一 21 世纪企业管理的新趋势。英语论文格式在 ISO 9000 系列标准得到空前成功以后，国际标准化组织又根据市场发展相继推出了ISO 14000 环境管理体系 （EMS） 标准和OHSMS 18000 职业健康安全管理体系标准，为企业的现代化与标准化提供参照。ISO 9000 系列标准的颁布和实施，是质量管理工作在全面质量管理基础上的一次飞跃。但是随着应用的不断深入，单独的管理体系认证给管理效益的提高与资源的节省带来了很多问题，如何把ISO 9000、ISO 14000、OHSMS 18000 等管理体系标准整合为一个标准，成为世界各国当前正在积极探讨的一个重大而紧迫的问题。目前，己经形成了较为成熟的、为企业设计的整合管理体系的理论。整合管理体系的研究目前所针对的大多是企业的应用，但在其他应用领域的研究还没有进一步扩展。对于工程项目来说，应用整合管理体系的研究处于起步阶段。随着我国与国际工程市场的不断接触，在项目的实施过程中，质量（Q）、环境（E）及职业健康安全（OHS）问题己成为不可回避、必须克服的首要障碍。ISO 9000、ISO 14000、OHSMS 18000 3 个管理体系的建立、认证和持续改进，己经成为项目管理水平和项目优劣评价的重要标志。建立工程项目的 QHSE 整合管理体系是高质量、安全、环保地完成施工项目的重要手段。1 QHS E 整合管理体系1.1 什么是 QHS E 整合管理体系?ISO 9000：2000的“引言”第 2.11 条款中指出：“质量管理体系是组织管理体系的一部分”，“一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的单一的管理体系”，“这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性”。也就是说整合型管理体系（又称为“综合管理体系”、“一体化管理体系”）是指“将一项经营业务的组成部分整合为一个内在协调一致的体系，以实现其宗旨与使命”。QHSE 整合管理体系就是将企业的质量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系进行整合，将这些组织目标融为一体的综合管理体系。其实质是把质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）经过有机地结合，而使用共有要素的管理体系。它是对企业管理资源进行整合的探索与尝试，这已成为企业实施有效管理的趋势和潮流。它为企业全面提高管理水平，加强综合实力，提供了管理手段和工具。1.2 QHS E 整合管理体系的运作模式及原则1.2.1 QHSE 整合管理体系的运作模式 戴明的“质量改进模式”是 QHSE 管理体系所依据的管理模式。该模式由“计划、实施、检查和改进”4 个阶段的循环组成，简称为 PDCA循环模式。根据 PDCA 循环模式，企业的管理活动分为以下 4 个阶段：P（Plan）计划，企业根据自身特点制定方针和目标，确定实现目标的具体活动计划；D（Do）实施，为实现企业目标，通过明确职责和权限，制定相关的文件化程序及各类管理规定，按照计划和对策，对活动的全过程进行有效控制；C（Check）检查，根据计划的要求，有针对性地对相关过程进行监控和审核，以预防和纠正偏差目标现象；A（Action）改进，定期对管理体系进行评定，确保管理体系持续有效，以达到不断改进的目的。企业管理过程总是按“计划”(P)、“实施”(D)、“检查”(C)、“改进”(A)链循环运转，以实现不断改进。1.2.2 QHSE 整合管理体系的原则 以顾客、员工和社会为关注焦点。组织依存于顾客、员工和社会。组织应当理解顾客、员工、社会当前和未来的需求，满足顾客、员工和社会要求并争取超越顾客、员工和社会期望。领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。全员参与。各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能用他们的才干为组织带来收益。过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。基于事实的决策方法。有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。与相关方互利的关系。组织与相关方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。2 工程项目建立 QHS E 整合管理体系的必要性2.1 我国工程项目管理的现状我国对工程项目管理系统研究和行业实践起步较晚，1984 年在国内首先实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，国内许多大中型工程相继实行项目管理体制。工程项目管理取得了显著成绩。但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少。这些事故无一例外都是与项目管理有关，都是由于项目管理体系不完善、不规范所造成的。随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场。工程项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO 后，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国工程总承包市场。同时，在国际市场上，作为一名成员国，我国的企业将有更多机会从事国际工程承包。面对机遇和挑战并存的局面，我国不仅对各个工程项目的要求更加严格，而且对于项目各要素的认证与检查也已经到了前所未有的细致程度。如今，越来越多的建筑施工企业已通过 ISO 9000 认证。而与国际市场的接轨，要求我国建筑企业必须更加重视并开展环境管理体系和职业健康安全管理体系方面的标准化工作，以应对日益激烈的市场竞争。2.2 3个管理体系并存带来的影响当前，质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）3 个管理体系的相互独立，在很大程度上增大了工程项目管理系统整体的复杂性、无序性，降低了管理体系的系统功能和管理效率，同时也会加大项目实施系统管理工作的难度和系统优化改进工作的难度。会出现组织协调难、体系之间互相争夺资源、信息不能充分共享等问题。各管理体系分别编制体系文件，不仅增加了体系建立和运行的操作成本，造成资源浪费，而且运行工作中也可能出现多方认证、多方管理的现象，难以实现有效管理和优化管理。只有通过建立适合于项目实施的整合管理体系，才能减少那些在项目中不必要的环节，从而降低项目成本，提高工作效率，更好地控制有关安全、质量、环境的各种影响因素，提高整合管理体系的有效性。由上述分析可知，在工程项目领域，由于质量、环境、职业健康与安全因素对于工程项目的成败具有重要的意义，而我国工程项目管理水平与西方发达国家还存在很大差距，在工程项目中实施 EMS、QMS、OHSMS 的整合管理体系以应对新形势下出现的新问题、新要求势在必行。3 工程项目 QHS E 整合管理体系的建立3.1 工程项目建立 QHS E 体系的基本要素基于PDCA 过程方法，整合管理体系的 4 个子系统的包括策划系统、实施系统、检查系统、改进系统。各子系统对应的要素见表 1。3.2 工程项目 QHS E 体系的特殊性对于工程项目来讲，它具有自身独特的特点，与企业及组织有着明显的不同。其特点既反映了工程项目的基本特征，也蕴含了 QHSE 管理体系的本质特征。质量、环境、职业健康与安全方面目标完成的好坏，与由此带来的工程项目资源的浪费问题，对提高工程项目的最终完成结果具有重要意义。首先，从企业的整体层面上来讲，企业的最高管理者负责项目的整合管理体系工作，而项目经理作为实施项目以及保证项目成功的重要责任人，对整合管理体系的成功实施具有很重要的意义。项目经理负责各自项目部的整合管理体系工作。企业最高管理者批准发布在组织中制定、修订后的总体整合管理体系计划书；而经理批准发布项目制定、修订后的项目整合管理体系计划书，由项目经理部贯彻实施。组织最高管理者、项目经理在各自范围内落实所需的资源以保证整合管理体系计划书方案的实施。工程项目的QHSE 管理具有时效性和针对性，是随着项目的启动而产生，工程的结束而结束的，管理的持续时间与项目部存在时间基本一致。一个项目部的 QHSE 管理模式一旦确定，即投入项目管理的全过程，不可能花大量时间去作计划、改进或变更的工作。项目部的主要工作就是实现组织的特定目标，其QHSE 管理的针对性会涵盖项目部 QHSE 管理的方方面面，比如地域气候、地质条件和当地政治、风俗对工程的影响和要求；工程项目不同阶段或环节对人员、设备的管理要求；评估、识别工程项目的风险并制定应急预案等等。这种针对性不仅表现在项目部的管理文件中，更表现在项目部的日常管理中。因此，在遵循 PDCA 循环模式，按照各子系统的关键因素建立整合管理体系的过程中，要结合工程项目的特点，分析并且评价项目的有关质量、环境和职业健康安全各要素，建立适应于项目的整合管理体系。3.3 工程项目建立 QHS E 体系的实例国内西部原油成品油管道工程（简称西部管道工程）是国内首个在EPC 模式下建立 QHSE 管理体系的工程。西部管道QHSE 管理体系的成功为我国工程项目的 QHSE 管理积累了宝贵的经验。管道局西部管道项目部在项目经理下设总调室、行政部、工程技术部、QHSE 部、控制 / 合同部、设计部、采办部、文控部、财务部、征地办、试运部等 11 个职能部门，乌鲁木齐、哈密、嘉峪关、张掖、兰州 5 个分部和多家分包单位。项目部成立了 QHSE 管理委员会，委员会主任由项目经理担任。委员会下设 QHSE 部，各分包单位项目部也成立了相应的 QHSE 部。全线形成了 EPC 项目部、EPC 各分部、各施工分包商、机组 4 级管理网络，为QHSE 工作的开展奠定了基础。项目部成立后，编制了质量手册、QHSE 手册、质量控制程序和 QHSE 控制程序等 39 个程序文件以及几十个管理文件。各分包商依据 EPC 项目部制定的程序文件，结合自身施工特点，编制了施工管理办法和作业文件，形成了文件管理体系。文件化、标准化、制度化的管理体系的建立和完善为全体项目人员的施工提供了正确的理论依据。同时，通过采取培训、教育及对 QHSE 体系运行情况进行检查纠偏等措施来保证 QHSE 管理体系的运行。在西部管道工程施工期间，QHSE 管理体系运转正常，质量、环境和职业健康与安全方面的目标均较好完成。但西部管道工程具有其特殊性，各工程项目应根据具体情况建立适合自己的 QHSE 管理体系。4 结论本文通过分析如何建立和实施 QHSE 管理体系，得出以下结论：任何企业在运作中都存在一个或多个管理体系，在整合运行思路下经过科学、系统策划的管理体系将对企业的发展产生深远的影响。对于工程项目而言，质量、环境、职业健康与安全因素的整合管理体系更是至关重要。整合型管理体系的建立与运行有利于工程项目的合理配置资源，英国论文格式减少管理费用，提高管理效率。通过建立适合项目的整合管理体系，在工程项目的生产和管理活动中贯穿质量、健康、安全和环境管理工作，充分考虑体系与项目的融合性。整合型管理体系只有通过不断的持续改进，才能达到运行最佳，效率最高。 参考文献