薪酬福利制度与员工积极性的关系

1 / 7 薪酬福利制度与员工积极性的关系 薪酬福利制度与员工积极性的关系 在市场经济中 ,激励最多的是物质激励 ,主要通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在当今社会条件下，物质激励更为有效和普遍。薪酬体系集中体现了组织对员工的物质激励，而且可以吸引来、保留住、激励起组织所需要的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是组织激励机制的核心。金钱是薪酬物化的主要形式 ,金钱能否激励员工不取决于金钱本身 ,而在于管理者如何使用金钱。而福利激励是薪酬激励的有效补充 薪酬主要由工资（含津贴）、奖金、福利三大块构 成。 员工薪酬 工资（含津贴） 基本工资 计时工资 计件工资 职务工资 加班工资 各种津贴 奖金 绩效奖 超时奖 2 / 7 建议奖 节约奖 红利 其他奖金 福利 公共福利 个人福利 生活福利 有偿假期 发展机会等 薪酬一般是针对个人或班组与劳动者或劳动群体的劳动量相联系的劳动报酬，不论是以现金支付还是 以非现金支付，它都具有很强的目的性。 而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联系的，每个人都有权利享受。有些是人人有份的，如免费午餐；有些可能只是部分人受益，如健身房或各种体育设施，可能只有爱好体育的人才能享受，而且具有重复享受或终身享有的特性，如游泳池，如果个人爱好，则可以常年享用，没有限制。 薪酬与福利虽然有明显的区别，但两者的界限有时也比较模糊，而且两者可以相互转化，如职工住房在计划经济体制下我们的企业一直是作为一种福利分配给大家的，它不3 / 7 与个人劳动量挂钩，只要达到一定的年限， 大家排队，每个人就能获得一套住房。实行市场经济体制后，随着住房的商品化、货币化，住房福利已向工资转化，既将其纳入工资后，取消福利分房，统一实行购房办法。 在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点： 1、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素：员工所从事的特定的工作；在组织内维持员工薪酬公平性的需要；与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力 薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。对于那些我们今天认为非常重要的那些内在个人能力特征（灵活性、实践判断能力以及与他人合作的能力）也不支付报酬，这种 薪酬战略所透露出的一个隐含契约就4 / 7 是，只要踏踏实实干好你的活，我们就会照顾好你的。 2、加薪。由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，两者之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅 比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。 3、可变薪酬，即奖金。在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。事实上，这是传统薪酬战略的最重要特征之一。在我国，计划经济体制下基本上废除了奖金制度，改革开放以后，尽管许多企业也实行了浮动工资或者是绩 效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分5 / 7 担风险的一种报酬。 福利是薪酬体系的重要组成部分 ,是员工的间接报酬。随着经济的发展、组织间竞争的加剧 ,深得人心的福利待遇 , 比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现 ,而福利则反映了组织对员工的长期承诺 ,正是由于福利的这一独特作用 ,使许多在各种各样组织中追求长期发展的员工 ,更认同福利待遇而非 仅仅是高薪从世界范围看 ,在薪酬管理实践中 ,一个越来越突出的问题是 ,福利在整个报酬体系中的比重越来越大成为组织的一项庞大支出。 从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在二战以后发展起来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。据统计 ,到目前为止 ,西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近 1： 1 ,并有超过工资的发展趋势。西方诞生的一种被称作 “ 自助 餐式的福利 ” 设计体系就可以满足员工的需求多样化 ,使福利效用达到最大化。这种设计体系的原则是把员工作为客户 ,让员工自由选择对自己能产生最大效用的福利项目，如此可以使员工对企业产生强烈的归属感，而这种灵活、柔性的方式更加便于管理 ,有利于加强福利成本6 / 7 管理。 但是，过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。 所以说 ,合理恰当的薪酬和福利激励能够有效地增强和提高组织员工的工作积极性和对组织的忠诚度，这其中首要的是满足人的需要和需求 . 马斯洛提出的需要层次理论包括三个方面。首先，他把人类多种多样的需要，按照它们上下间的依存程度，概括为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个层次构成了人类的需要体系。其次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性，主导性，差异性和例外性。最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己，他人和自然的能力，建立良好的人 与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断的欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，