识人用人管人并不难

1 / 8 识人用人管人并不难 领导要有两大技能： 曾国藩有一句偏颇的名言： “ 宁可不识字，不可不识人 ” ，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升 当兵最重要的是什么？身体素质好。有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。 做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。 孙子兵法里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。这段话同样适合企业管理。很多领导者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起？ 笔者在十年前就问自己：我的三大缺点是什么？但直到今天我还没看清，我在自己的企业内部特别喜欢用这样的题目去新员工。 新员工人职考试第一题：如实写出你的三大优点。来应试的人都会觉得，自己的优点太多了，岂止是三大、四大、2 / 8 五大、六大 甚至连 “ 会加塞 ” 也会被当成优点写出来。 新员工人职考试第二题马上换一个角度：如实写出你的三大缺点。这个题目特别有趣，我发现答题的规律是经常会出现空白卷。 知名学者南怀瑾在他的论语别裁一书中谈道： “ 有人说，清代中兴名臣曾国藩有 13 套学问，流传下来的只有一套曾国藩家书。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问冰鉴这一部书。 ” 南怀瑾提到的冰鉴正是曾国藩读人的归纳结晶。 人与人是不同的，德有高下，智有贤愚你知道何为圣人，何为智者，何为英雄，何为豪杰，何为儒、法 、术、道吗？知道了各类人等的确切定义，做人才能知道自己该做一个怎样的人，管人才能知道是在管些什么样的人。 清朝末期儒学大家曾国藩结合他阅人无数的实践和2000 多年的相术理论，总结出两句经典的相人总则：一端庄厚蚕、谦卑含容是贵相；事有归着、心存济物是富相。 但是读人没有那么神奇。美国知名心理学家，乔艾琳 狄米曲斯博士著有 书，其中开篇写道： “ 我个人的经验告诉我，读人 既不是科学，也不算天分。它侧重的是，知道该去看些什么？听些什么？具有好奇心及耐心去收集重要的资 讯，并且从一个人的外貌、肢体语言、声音和行为上归纳 出他的模式。 ” 3 / 8 识人方能有效用人，从以下三个方面去识人，就能基本做到对人有较详尽的了解。 一个企业能够给予人才的，有位、权、利三种资源，位即级别，权即职责，利即待遇在水浒中，时迁贡献大、也受到大家的认可，但他的排位是第一百零七位，倒数第二位，这是因为他的技能的名声不好，是 “ 偷 ” 。他不会管人，因而也没权力。但他的待遇是按照第三位来安排的。 相应地， “ 大刀 ” 关胜贡献能力都一般，但他是关羽后人，有名人效应，因而能排名前五，享有很高的 待遇。当然到了打仗的时候，关胜仍然是普通的将领，这是给位、给利，不给名。 朱武在梁山军事管理中算是 “ 副总参谋长 ” 的角色，能力很强，权力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。从时迁、关胜、朱武这三个人的人事安排，我们就可一窥梁山一百零八将安排中的领导智慧。 古人还讲到 “ 为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱 ” 。 这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年 龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。 4 / 8 私企因人设岗的情况十分严重， “ 人才 ” 的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有 “ 亲才 ” 才是 “ 人才 ” ，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。 一旦由于任人唯亲所至，一些重要 的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。 就拿此前我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从 “ 诊所 ” 变成了 “ 医院 ” ，在身份上，也从“ 医生 ” 变成了 “ 院长 ” ，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。 通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤 ，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是 “ 自己人 ” 。 任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。 5 / 8 坚持 “ 任人唯贤 ” ，反对 “ 任人唯亲 ” 这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往做不到这一点。为什么呢？ 有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“ 排贤 ” 的思想根蒂，而招至身边的 “ 臣子 ” 并不一定是“ 贤能之 人 ” 。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？ 我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下 “ 黄埔军校 ” 的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多， 因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗？ 如果说私企任人唯亲是对 “ 外人 ” 的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象。 正如一句古话： “ 一朝天子， 一朝臣 ” ，好像是不建立起自己的一帮 “ 亲信 ” 誓不罢休，不把自己的后路铺好不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为 “ 将来 ” 作后盾的 “ 保障 ” ，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！ 6 / 8 台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例 认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔玛就是一家求贤若渴的公司。 10 年来，沃尔玛一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球 500 强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约 110 万。公司的用人原则由原来 “ 获得、留住、成长 ” ，转变为 “ 留住、成长、获得 ” 。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人 才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。 沃尔玛非常关心新员工在进入公司 90 天内的感受，不愿意让新员工在沃尔 马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的 “ 导师 ” ，同时， 公司还以30 天、 60 天、 90 天为三个 阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔 马特的各个分 公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。 沃尔玛的新任主席李 斯克特就是从运输部的经理7 / 8 开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的 “ 经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历 ” 。 在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样， “ 小河有水，大河满 ” 。 企业和员工 双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。 客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激 不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。 对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。 第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从 每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。 8 / 8 从以上案例可知，领导用人有 “ 方 ” 、 “ 圆 ” 之分。“ 方 ” 指用人的原则性，包括用人的规范和范围； “ 圆 ” 指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是