“共苦”不“同甘”：家族企业的治理魔咒.doc

“共苦”不“同甘”：家族企业的治理魔咒本文作者：上海经邦咨询 王俊强 （总经理） 1995年5月，浙江远东皮革有限公司在“中国皮都”浙江省平阳县诞生。此后，在“王氏家族”齐心创业精神的指引下，远东皮革可谓一路高歌猛进，迅速发展成为“中国皮都”的龙头老大，被中国皮革标准化中心确定为中国猪皮鞋里革行业标准惟一起草单位，跻身全国民营企业500强之列，其领军人物王敏也赢得了“皮革大王”的美誉。然而，与远东皮革的滚动式发展不相协调的是，一场暗流涌动的家族纷争悄悄进入了媒体的视线。2009年9月7日，这场“豪门恩怨”在央视二套经济与法栏目播出，迅速成为社会关注的一个焦点。本是同根生，相煎何太急？“皮革大王”摇身变成“精神病人”，引发了人们对家族企业“共苦”不“同甘”魔咒的再次反思。皮革大王家族的“内讧风波”与其它家族企业的利益纷争不同，皮革大王家族的“内讧风波”是以触及法律底线的怪异形式进入人们视野的。据有关媒体报道，这场“豪门恩怨”由“冒领身份证”、“篡改股权”和“非法拘禁董事长”等三重重大违法事实构成。令人匪夷所思的是，“远东案”被媒体暴光后，有关地方政府和相关当事人却摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，致使 “远东案”的申诉步履维艰。受“家丑不可外扬”传统观念的制约，面对一次次的利益争夺，“皮革大王”王敏一度选择了“家庭式和解”。2007年1月，在家族亲戚的斡旋下，“王氏家族”的“分家方案”正式订立，也就是网络上所说的“关于远东皮业集团有限公司资产结构调整方案”。2007年3月，王敏带着公司部分高级职员回温州准备召开董事会，没成想却钻进了兄弟和父母联合设下的圈套。在几个彪形大汉的挟持下，王敏被强行送进了温州市一家精神病院，就这样，一个头脑清醒的董事长被安插上了“精神病人”的称号。也许，正是这次人间地狱般的“死亡之旅”教育了王敏。在巨额财富诱惑的笼罩下，亲情显得多么渺小。求助于公众和法律，虽然有悖于传统的家庭教育，但却是申诉无门的王敏唯一的选择。在王敏看来，远东从“鼎盛”到“名声狼藉，濒临倒闭”，主要原因在于，“政府部门渎职，不秉公处理，致使股权纠纷拖了3年多一直不予解决”。在此，我们不去争论这场“豪门恩怨”中有关地方政府是否存在或多大程度存在玩忽职守和不作为的情形，只是想从公司治理的角度来探讨家族企业面临的治理困境。按照王敏的说法，公司的订单都由他在世界各地奔走获得，他应该成为公司毫无争议的“创始人”。但是，随着公司的逐步壮大，身为董事长的王敏却发现自己已被边缘化了，对公司业务逐渐趋失去了控制力。为了重回权力中心，推动远东皮革进入规范化管理的轨道，2004年，王敏尝试引入职业经理人，对企业进行全方位改造。2005年初，借筹备上市之机，王敏开始审查公司账目，要求两个弟弟王怀和王楚提供财务信息，但是他们却表示“没有详细数据”。面对逐渐浮现的财务乱象，王敏针对家族成员展开了“削藩”计划。在“自家公司不该交给外人掌管”的理念指导下，王敏发动的激进式“削藩”计划遭遇到家族成员的强烈抵制，改革陷入僵局。2006年底，三个尴尬又无奈的空降兵“因未能完成合同约定的工作”而被迫主动请辞。王敏对远东的贡献是“王氏家族”所有目共睹的，也正是基于这个原因，在1998年3月“王氏家族”签署的股份协议书上，王敏多分了半股。但是，在王敏的父亲王大同看来，“远东皮革的发展，倾注的是整个家族的心血，而不是归功于某一个人。”另外，“家族企业发展到一定阶段时必须走现代企业管理之路”也被“王氏家族”成员所认知。但是，王敏“利用外人对付亲人”的作法是家人所无法消受的。在王家父母姐弟的眼里，王敏所谓的职业化管理并非真正为公司着想，而是旨在排挤家人，从而独揽大权。诚如王大同所说，“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍为公司副总裁负责企业的财权。”对于家族利益纷争的是非曲直，王大同的观点还是令人深思的，“从2006年家族纠纷到现在，历时三年多，导致今天家族纠纷对簿公堂并搬上媒体和网络，究其原因，是没有遵循亲兄弟明算账的古训导致的。”作为洞察财富与人性的一个绝佳窗口，这场“豪门恩怨”引发了媒体和专家的热论。针对家族企业的治理困境，新希望集团总裁刘永行指出：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而一家人各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”“共苦”不“同甘”的魔咒家族企业“内讧”并不是中国的特产，印度第一豪门安巴尼家族的内斗正在波及整个印度资本市场，并已惊动印度财政部长出面调停；维基百科联合创始人吉米威尔斯曾因内讧失业；韩国现代集团也因郑氏兄弟内讧不得不被一分为三。客观地讲，家族式治理并不意味着治理效率低下。瑞士洛桑国际管理学院近年发布的一份报告显示，世界范围内80%以上的企业属于家族企业或带有家族企业的影子，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。尤其是在企业发展初期，家族式治理可以有效地规避内部管理风险，也有助于组建艰苦奋斗的“利益共同体”。从博弈论的角度来看，站在股东的立场上，在艰难的创业过程中，其利益是高度一致的。因为博弈双方都非常清楚，任何不友好的争执都将使企业面临被市场淘汰的可能，结局必将是两败俱伤。所以，纵然股东之间存在利益冲突，也非常容易被统一在“求生存”这条主线上。但当企业跨过“生死线”之后，在涉及利益分享这个问题上，博弈的结果将出现诸多变数，争执变得有利可图，以往的“分配不均”得以集中爆发。这也是“王氏家族”能够“共苦”而不能“同甘”的一个重要原因。从股权治理的角度来看，对于家族企业而言，要避免“内讧”，就必须有一个绝对的领导核心。在远东皮革，纵然王敏功勋卓著，但在股权分配上并不具有法律意义上的绝对控股权。2007年1月4日“王氏家族”重新签署的股份协议显示，王敏持股比例为30%，王怀、王楚、王萍各20%，蔡爱华持股10%。在这种“家”、“企”不分的平均化股权治理结构下，亲情成为维系企业安定团结的重要砝码，发挥着稀释利益冲突“毒液”的功效。但是，要突破家族企业的治理困境，实现“去家族化”，职业经理人的引入不可或缺。此时，揭开亲情掩盖下的“面和心不合”的遮羞布成为大势所趋。显然，无论对于家族成员还是职业经理人来说，这都将是一种尴尬。纵观职业经理人入主家族企业的沉浮录，一帆风顺的案例可谓寥寥无几。调查显示，中国职业经理人的平均寿命为1.73年，其中有20-30%的经理人在1年内辞职，40-60%的经理人在1-2年内辞职，只有15-30%的经理人能够在一家公司干到2年以上。从促进企业发展的角度来讲，创业元老的退出在所难免。而要实现“家庭管理”向“职业经理人管理”的顺利过渡，构建合理的“创业元老退出机制”非常关键。在缺乏“利益退出机制”的情况下，职务决定利益，人走茶就凉。此时，即便是某个股东明确感知到自身能力的不足，也会极力把持重要岗位或安插自己的“心腹”。当然，也会想方设法抵制一切有损于自身利益的人事安排。王敏发动的职业经理人引进计划之所以功亏一篑，其关键就在于他的“削藩”计划缺乏有效的“创业元老退出机制”作支撑。规避“各领风骚三五年”的悲剧，打造