办好你的服装厂.docVIP

办好你的服装厂(2010/02/08 14:41)目录： 公司动态 浏览字体：大中小习惯之一：延长工作时间许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率，没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非常重要。作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱，不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户及朋友。当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。习惯之三：自愿承担艰巨的任务公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会让你成熟。习惯之四：在工作时间避免闲谈可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响他人的工作，引起别人的反感。你也不要做其他与工作无关的事情，如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书籍，查找一下最新专业资料等等。总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生的事情，并及时将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工作就会被肯定。生产现场管理建议：生产现场是公司赚取利润的主要场所之一，在生产过程中通过生产流程、管理模式等不断的优化和完善，更加合理地利用生产要素（人、机、料、法、环等），最大限度地减少浪费、降低生产成本、提高生产力，提高公司的市场竟争能力和市场反应能力。生产现场人员现状分析：制衣行业生产现场是人员密集型的工作场所，绝大多数工作站是靠人手操作，但人是有感性的，会因为环境、心情、时间等不同而有所变异。经调查，目前车间生产流程因为员工在工作站上的不稳定因素（请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等），造成的流程损失较大，再加之车间人员配置不够合理，有时车间管理者也是心有余而力不足。例如：1）组长（流程控制）：a组长请假：无人可调配，只好由组检代理，组检要控制生产流程又要负责组上的品质，造成的结果是产量、效率直线下跌、品质也不能保证。b组长离职：因车间没有储备人员，管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任。组长不但是公司管理方针的直接执行者，还是员工心声汇报者。如果没有一个培训的过程，公司能放心把一条生产线让其负责吗？2）组检（成品检验）：品质保证的第一关，公司的品质能否得到客户的认可，组检是至关重要的一环，现有缝制车间每条生产线上一个组检，没有中检或储备组检，一旦有人请假或离职，要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上，造成许多管理上的隐患、流程不平稳等。3）作业员：a现有生产线上员工文化素质有待提高，有的连简单的加减法 / 普通话沟通都经常出问题，公司要向集团化发展推行新的管理流程/系统就会较困难。b生产线上如果有员工请假/旷工/离职或出现瓶颈工序，组长立即会感到措手不及，因为平时缺少多面手的培训，产量、效率会直线下滑。生产现场人员建议：储备干部 - 组长：1）作用：a能及时代理请假或离职的基层管理人员；b协助产量、效率差的生产线；c协助车间主任解决临时问题；d替换车间生产线上不称职的组长（基层管理人员有一定的的压力感）。2）配置：每个生产车间建议配置23个基层储备干部（具体可讨论决定）。3）条件：a高中以上文化素质；b有一定的服装专业知识或现场操作经验；c具有吃苦耐劳精神/能承受工作压力/有一定的魄力和可塑性。4）选择：a外面招收；b内部考试提升（让员工感到只要自己努力，就会有公平提升的机会）；c经过统一培训放入生产现场。5）工资：按生产线组长的平均工资*相应的系数计算（具体可讨论决定）。6）安排：车间主任直接管理。7）培训：a车缝实际操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样；b生产流程由车间主任安排从裁床至后道统一学习；c流水线管理由车间主任安排生产线上实际学习（可根据情况轮流组别）；d质量管理由工艺员在车间封样或处理实际问题时现场指导；e现场管理理论由公司相关部门统一培训。8）合同：签订相关的劳动合同。9）效果：通过不断的循环，整个基层管理者素质会逐步提高。储备干部 - 组检：培训可参考组长。多能工（多面手）培训：1）目的：a在收线/开款时组长能尽快调节使流水转入正常；b在生产线遇到瓶颈工序时组长能及时调节；c在有人请假、旷工时组长能及时调节保证流水线正常运转；d特殊问题的及时处理。2）条件：a工作态度好（有很好的合作心态、团队意识、服从安排）；b动作快、品质观念好；c有个人发展的潜力（可作为培养储备干部的对象）。3）其它（IE部和车间管理人员已作好缝制车间各小组的培训计划，具体如附件）。培训组（车间作业员培训基地）：1）目的：a能及时地向生产线输送对应的作业员；b能对现有生产线技能较差的作业员进行培训指导。2）条件：a初中以上文化素质；b有一定的服装基础或操作经验；c具有吃苦耐劳精神并有一定的可塑性。3）相关：a生产线提前两周向培训组报备所需工种人员；b培训组根据生产线要求有针对性地培训；c生产线和培训组随时跟进新员工动态，减少新员工流失率。4）其它（由现有的培训组安排负责） 。企业文化：1）厂服：a第一步考虑组长、组检、车间主任、机修等用厂服颜色来区分，便于目视管理；b第二步考虑普通操作员厂服制作；c第三步考虑管理人员厂服制作；d着装统一，能增强团队意识及合作精神；e颜色、款式选好后可让