公司业务流程重组.doc

公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。 先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。 然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。 接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。 这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。 然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。 例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。 这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。 案例三：消除无法入帐的财务费用 建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。 一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。 该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。 人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。 分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。 接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，因为这项分析提供了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，愿意支付多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。 有些服务项目不必用正规的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制订的圣诞节商品目录是否确有价值，就有必要征询生产经营部门人员的意见。每位分店经理都说这是营销部所做的一件前所未有的大好事，促进了营业额的大幅提高。 听起来答案似乎很明白。这时，却出现了一个关键问题：“你愿意为这份商品目录出多少钱？”定价两万美元，所有分店经理一致认为值得；两万五，只有大约 50%的人仍然想要；如果支出为三万美元，就没有一位分店经理认为这份目录带来的销售额增加可以抵销其费用。而实际上，这份圣诞节商品目录的价钱分摊下来，每个分店要三万五千美元以上，所以这项工作就中断了。这又一次证明：内部顾客，即各分店经理认为一种产品的多项特性虽然优良，却不值其所花费的代价。 以顾客为中心 企业要真正做到以顾客为导向，需要对外部顾客及其实际需求有专门的了解。然而，内部支持部门相互之间如何协调配合以帮助公司满足顾客，也应该有同样的技巧。借助综合分析法这种先进工具可以极大地帮助你提高管理能力，因为它依据的是对公司内外高层的精确认识。 第一步是了解情况： 所有顾客，包括内部和外部顾客真正想从你和公司得到什么。公司内部市场如何才能更有效地发挥作用。 要获得最终经营效果，该如何配置资源。 第二步是利用以上信息重新设计公司组织、改进产品和服务，从而更好地服务顾客。erp（企业资源计划）是在mrp的基础上进一步发展而成的面向供应链（supply chain）的管理思想。erp作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统mrp系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他的管理功能，如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的mr，对软件以企业内部管理为主，有很大的局限性。而erp着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节-供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在erp系统中实现信息集成。erp的实施主要指erp软件产品在企业经营管理中的应用。以erp管理思想为灵魂的erp软件产品是erp定义的第三个层面，是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4gl）、网络通讯等信息技术的集成管理软件。 据调查，国内企业实施erp的结果并不理想，综观各大报刊杂志的解释多为：企业对实施eri的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发和咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施erp结果不理想的一个很重要原因是企业在实施erp的同时，没有进行必要的业务流程重组（bpr）。本文将通过笔者对福特汽车发动公司业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施erp必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把erp和bpr看作是毫不相关的两回事。 一、实施erp必须同时进行bpr（业务流程重组） erp作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。erp软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而erp系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理erp系统由循环盘点取代，要求货物现存量日清日结，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，erp则可变结果管理为过程管理。erp系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。erp仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到erp对过程及时控制的作用。 企业是否实施erp系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施erp，必须同时进行业务流程的重组。下面以福特汽车发动公司包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明bpr对erp实施的重要性。 旧的业务流程： 1、采购员向供应南下达订单之后，随即传一份订单副本给应付部门； 2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给应付部门； 3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给应付部门； 4、对每一批货物的三套单据-订单、点货清单和发票-核对无误后，应付部门发出贷款支票。 新的业务流程： 1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2、供应商将货物送到库房； 3、验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4、验货员将处理结果返回共事系统； 5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。 对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施erp项目，erp软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责erp系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。 按照新的业务流程实施erp则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，付款审核这项原来由应付部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将相符或是不相符的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。新的业务流程与erp的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施erp就可以获得成功。 二、经验借鉴及建议 前面只是以一个较为简单的实例来说明bpr对于实施erp的重要性，希望企业能够在实施erp之前全面地审视企业的业务流程是否能够符合erp先进的管理思想。当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施bpr的一个原则。这要求企业在实施bpr时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施bpr的另外一个原则是利用it手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用it手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。erp软件产品一般包括总帐管理、应收应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、成本管理、物料计划管理等功能模块，能很好地遵循bpr的这两个原则。实践表明，应用erp与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面，有着密切的关系，如果这些问题在建立erp系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新，那么err，是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用erp必须实行bpr，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国erp应用水平普遍较低的状况而言，显得更为必要。（作者系上海财经大学会计学院 某公司实施业务流程重组案例分析某公司实施业务流程重组案例分析 14805113 李德政 案例 企业现状分析 某公司是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有液压支架,输送机,绞车,局扇及煤矿支护设备等矿用成套设备.目前正处于从计划经济逐渐向市场经济过渡的人工管理模式.企业采用二级管理,模拟分厂的管理体制,公司机关负责产品设计,主生产计划的制定,主要物资采购,销售管理,财务管理等;各分厂按产品类型进行资源配置,并组织生产.在各个分厂间,组织结构相对独立.目前,企业产品设计能力较差,设计周期长,生产管理方式落后是企业发展的最大障碍.企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产,计划,库存,销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制. 在公司的产品中,输送机类产品受市场经济的冲击较为严重,由以前所占公司销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额.而输送机在煤矿机械市场占有很大的份额,因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高分厂以至整个公司经济效益较关键的一个环节;其次,公司采用分厂制的二级管理,各分厂基本上是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划,生产作业计划,下达生产任务,独立的财务核算等.运输机产品的生产管理集中在一个分厂内部进行;再之,输送机产品具有多品种,小批量,零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了许多困难,常造成生产,库存,销售不配套. 实施CIMS的决策 基于上述原因,企业决定首先围绕输送机产品先局部实施CIMS工程,在取得效益和经验后,再向其它产品拓展及推广.在实施CIMS工程时,首先从企业的业务流程出发,按以下五个阶段进行业务流程重组: (1) 组建由企业最高决策者,BPR专家顾问,项目主管,工程技术人员和经营业务人员组成的实施机构; (2) 系统分析需要重建的业务流程及国内外优秀企业,特别是同行企业的经验教训,重新评价企业的外部环境及战略目标,确定关键业务流程及其相应的高级目标,信息与资源需求,并从中找出各业务流程的物质流,信息流及其中的决策点和控制点; (3) 设计新的业务流程,对经营过程,组织结构,信息支持系统和企业文化等进行初步设计; (4) 结合企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价; (5) 实施与改进; 然后,提出CIMS工程的实施方法和技术方案.将新的业务流程与相应的信息技术如MRPII等结合起来,在增强产品设计开发能力及采用CAD/CAM技术缩短产品设计周期的同时,以RPII为指导,利用客户机/服务器所提供的分布事务过程处理环境,首先实施计算机信息管理系统的三个模块:物料需求计划,库存管理,成本核算,并实现设计信息与管理信息的文件级集成.基于业务流程重组思想的CIMS实施过程,可以采取先重组后计算机化的策略,将业务流程重组工作融于CIMS工程的实施中. BPR在CIMS中的应用 BPR对生产管理流程的简化 以前,该公司的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织,效率低,与其它部门如设计部门,物资供应部门集成性差.整个业务流程不太顺畅,物料需求的计划与统计需要经过多个部门:公司生产技术部进行产品材料消耗工艺定额的统计;分厂计划科根据公司的主生产计划制定零部件投产计划;物资供应部门进行原材料,外构件的需求统计.人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐,使得计划准备时间及采购时间较长,且计划的动态调整能力和控制精度较差.通常,针对产品大类(系列)的计划进行很粗的分解,就需5天时间;而按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理,按照库存需要量控制,通过物料提前期,BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划,实现全公司一个计划,统一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到了很大的简化. BPR对生产管理组织的简化 在人工生产管理系统中,生产组织机构是按公司,分厂,车间,工段,小组的层次编制的.企业采用的这种金字塔式(递阶式)的控制结构,使得职能部门横向间缺乏沟通,职能部门过多地考虑本部门的利益和方便,缺乏全局观点;而且层次越多,对外界环境变化的响应速度越慢,应变能力越差.根据MRPII原理及客户机/服务器技术,按工厂(公司/分厂),工作中心两层结构组织生产,车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用,并使计划,库存,采购,成本控制形成一个有机协调的整体. BPR对组织机构的重建 目前企业采用的分厂制,使公司与分厂存在着一定的独立性,分厂经济独立核算.但本质上,分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成,受公司的牵制较大,缺乏经营自主权,从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的.按照BPR管理思想,应按照自我调节的准则来建造管理机构,要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系统的底层组织,使企业更趋向于扁平/分散式控制结构,使企业具有更多的柔性,更好的协调和应变能力.基于上述原则,应重新设计企业的管理结构和职能,以面向产品和面向任务的方式将销售,计划,工艺职能移至分厂内部,为了资源共享和优化采购批量,产品研发部门和物资供应部门仍负责公司的设计和采购工作.通过采用信息技术,对部门职能也作了相应的调整. 公司通过实施CIMS工程和BPR后,新产品开发周期从以前的24个月缩短至目前的几个月,业务流程,信息流明显顺畅,计划准备周期大大缩短,控制精度大大提高,库存积压明显减少. 案例分析案例分析案例分析案例分析 首先我们通过实施BRP后的公司变化来看看实施BRP是否有效: 1,实施前:二级管理,各分厂基本上是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划,生产作业计划,下达生产任务,独立的财务核算等.运输机产品的生产管理集中在一个分厂内部进行;再之,输送机产品具有多品种,小批量,零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了许多困难,常造成生产,库存,销售不配套. 实施后:企业更趋向于扁平/分散式控制结构,使企业具有更多的柔性,更好的协调和应变能力. 2,实施前:企业产品设计能力较差,设计周期长,生产管理方式落后. 实施后:新产品开发周期从以前的24个月缩短至目前的几个月,业务流程,信息流明显顺畅,计划准备周期大大缩短,控制精度大大提高,库存积压明显减少. 3,实施前:多级计划及生产,计划,库存,销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制. 实施后:,实现全公司一个计划,统一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到了很大的简化. 通过对比我们可以明显地看到,实施了BPR后,企业的生产效率得到了显著的提高. 该公司在实施BPR过程中综合运用几种方法,如头脑风暴法和德尔菲法,这点可以从实施机构的人员构成看出,人员中有公司的高层领导者和一般管理者以及业务人员,运用头脑风暴法提出各自的观点,这有助于我们发现现有企业流程中的弊病,提出根本性的改造设想.人员中还包括了BPR专家,在德尔菲法中,专家的作用是论证再造方案的可行性,根据专家的意见对初步制定的方案进行修改,并把新的方案再次发给专家征求意见,直到获得一致的意见.运用德尔菲法可以减少BPR的风险,设置正确的信息化战略. 除此之外,公司还对新的流程进行建摸和仿真,对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行,这就是企业信息流程建模.运用仿真技术可以减少项目的复杂性,使得项目得以顺利实施. 我们再以实施BPR要遵循的一般原则来分析本案例,这些原则有: 一, 实现职能管理到流程管理的转变.BPR强调管理要面向业务流程.因为,为顾客创造价值(最终为企业创造价值)的是流程,而不是互相割裂的部门.面向流程就是要打破部门之间的界限,以流程的产出和顾客(包括内部顾客)为中心,协调相关部门的资源和活动,减少无效劳动和重复劳动,降低无效支出,提高效率和对顾客的响应速度.该公司原来的是典型的部门制结构,各个部门负责各自所规定的业务,从案例中我们看到,就物料需求的计划与统计就需要经过多个部门,从着一点我们可以看出各个部门之间的协调性几乎没有.而实施了BPR后,按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理,按照库存需要量控制,通过物料提前期,BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划,使得这以过程大大地简化. 二, 实施BPR伴随着组织的调整.BPR要求流程适应C(顾客,竞争和变化)的需求,而不是适应原有组织运作的需求,组织只是流程有效运作的保证.实施前公司的组织结构是按公司,分厂,车间,工