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ODM、OBM模式中的设计价值及创造策略浅析摘要：中国企业从OEM向ODM和OBM转型已经成为必然趋势， ODM和OBM分别位于微笑曲线的两端，也是企业发展的两个方向。本文通过论述企业在向ODM、OBM转型过程中设计创新所起到的重要作用，分析了设计创新在不同的产业升级阶段所对应的不同表现内容，最终得出结论为，无论是ODM还是OBM阶段，设计创新都是企业在产业升级过程中的关键要素. 关键词：ODM OBM 设计创新 引言 不可否认，以OEM模式为主的经营模式为我国过去三十年的经济高速发展做出了巨大贡献，但是2008年以来的金融危机，使得我国的很多企业都受到了极大的冲击和影响，国际市场的不确定性，上游企业的订单锐减，再加上我国劳动力、原材料、能源、土地及环境成本的逐年上升，国际化工厂的制造业基地向东南亚和南美地区转移，多种因素迫使中国OEM企业面临转型。回顾最近几年的相关资料，关于企业转型和产业升级的研究似乎已经不是一个新的问题，从OEM-ODM-OBM的升级路径被认为是较为有效的一条路径。通过对现有资料的整理发现，对于企业转型的研究多集中于经济、管理等领域，而关于设计创新对于企业转型所带来的影响却鲜有涉及。有人说，21世纪是设计的时代，环顾我们每一个人身边所发生的经济事件也正逐步在印证着这个结论，同样的，设计创新在企业转型过程中，也起着不可替代的作用。 OEM-OBM-ODM之路 目前大部分的观点认为，从OEM到ODM，再到OEM，是一个普适性的企业产业升级的过程。企业实现产业升级的最佳途径，就是由简单的委托代工制造到自主研发设计，并最终建立自主品牌的过程。OEM企业以代工生产为主，除了原材料和劳动力等资源投入，其他如设计、开发成本投入较少，因而具有风险低，利润薄的特征。ODM企业具有一定的自主开发和设计创新能力，企业投入研发成本较大，新产品的设计和开发具有一定的风险性，但是一旦成功，企业就能获取较大的利润回报。而OBM企业则着眼于企业发展的连续性和产品线的系列性，围绕企业的整个产品品牌战略和企业发展战略进行全面运作，设计研发的成本投入进一步增大，但是，一旦企业在市场中建立自己的良好企业形象和品牌形象，对企业所带来的经济影响和社会影响也将显著增加。 思想汇报 OEM、ODM和OBM分别代表了企业发展的三个阶段，制造阶段、研发阶段和市场阶段，这三个阶段存在由初级到高级、简单到复杂的时间线性关系，但从发展内容看来，ODM向上游发展，OBM向下游发展，也就是朝微笑曲线的两端发展，两者在时间逻辑上并不存在严格意义上的前后关系，可同时加以发展。但是，OBM往往比ODM更为复杂和系统化，一个没有好的产品的企业往往也不可能拥有一个好的品牌，而反过来，拥有良好的品牌和企业形象，更有助于产品的市场推广和销售，即使有时候这并不是一款不怎么成功的产品。 微笑曲线 微笑曲线是台湾宏基集团创办人施振荣先生提出的，就像一条在微笑的嘴型曲线,两端朝上，分别代表了产业价值链中的研发和市场。一个产品在兴起之初，其研发、生产和销售等环节是在某些企业内部进行的，因而拥有相同的利润率。而随着技术逐渐成熟，越来越多的厂商参与到产业竞争中来，各企业根据自身实力和特点一般选择从事该产业价值链的一个或几个环节，竞争使得产业价值链各环节的附加价值都有不同程度的下降，产业价值链各环节的进入障碍不同，附加价值的减少也就不一样，这样，就形成了产业价值链各环节与附加价值之间的U型关系，既微笑曲线。可以看出，价值最丰厚的区域都集中在微笑曲线的两端-研发和市场，没有研发能力就只能做代工，赚点微薄的利润；没有市场能力，再好的产品，过了周期也只能折价，当成废品。 总结大全 对于企业而言，理想的产业升级模式，就是让这条微笑曲线的嘴角继续上扬，即同时保持研发和市场这两端的向上发展，而设计创新正是保证这个嘴角能否顺利上扬的关键因素。 设计创新与ODM 企业发展ODM，即为发展微笑曲线的研发端，关于设计创新对于ODM的作品很容易理解，ODM中的D本就代表了设计（Design）是此类模式的核心。 从价值链分工的格局来看，OEM企业往往处于产业链分工的底层，即微笑曲线的谷底。由于缺乏核心技术和品牌，此类企业对上下游的讨价还价能力很弱，由于附加价值低而没有能力和兴趣在产品研发和市场推广方面增加投入，就越是没有差异化的竞争优势；又因为缺少非价格的竞争筹码，就越是靠降价作为竞争的主要手段。这是很多中国OEM企业正在走的路。我国大部分OEM企业的领导者的思维仅仅停留留在如何控制成本上面，对于前期的产品研发由于短期内看不到实际的产出而不愿意去投入。此外，由于承接OEM订单的门槛条件较低，又缺乏企业知识产权和专利保护，导致多家企业对于热门商品的一哄而上，进而形成过度竞争。这种恶性价格竞争行为极大地削弱企业利润，使得企业缺乏资金用于产品研发和市场开拓，形成恶性循环。 设计创新便是打破这个循环怪圈的关键因素。ODM模式中的设计创新，主要还是指传统意义上的以明确的商品为本体的设计创新，也就是产品设计。产品设计在整个价值链中的价值创造占据了重要位置。OEM企业通过创造新的产品或者改进原有产品，都会产生具有差异化的商品，从而提升产品新的价值。而这种新创造的价值越多，企业所积累的设计创新方面的知识也越多，企业也就越能从同质化竞争的泥潭中首先脱身，当创新要素积累到一定程度以后，企业创造价值的能力就会相应地增强，同时也会获得更多的利润，企业也愿意把所获得的利润继续用于产品研发，从而推动了产业能力和生产水平跃上新的台阶，走上良性发展的轨道。 总结大全 以上所述只是企业针对单个产品的发展历程，对于整个产业来讲，单一的产品设计或许能提升一个企业的核心竞争力，但对整个产业的水平提高作用不大，这需要一个系统的产业协作将这种一个个产品设计以及研发所创造的知识积聚起来，从而推动产业升级。 设计创新与OBM 对于产业升级而言，OBM与ODM的发展并不矛盾，ODM以企业生产的商品为载体，以差异化和创造性为核心竞争力，做大做强微笑曲线中关于产品研发这一端；OBM以市场和品牌经营为目标，营造企业整体形象和品牌优势。随着设计的不断发展，它对于企业的作用也在逐渐增大。除了传统意义上的产品设计对于企业的帮助以外，在OBM过程中，设计创新 具有更为广义的语境，包含了包括市场开发、品牌推广、销售服务和企业形象塑造等多方面内容。设计创新已经成为增加企业生产力，扩大企业品牌影响里的战略手段，也就是直接在企业的经营活动中发挥作用。 对于大部分走出去的中国企业来说，由产品生产转型为品牌经营，已经感到了强烈的必要性和紧迫感。长期以来，虽然中国制造在国际市场上声誉不佳，往往是以廉价和低端的面貌出现，但是过去由于原材料采购和劳动力成本地下因素，这种低端的产品还是具有一定的市场，仍能保证企业获得一定的利润空间。这种由于长期贴牌生产而产生的惯性经营思维，促使中国企业重视低价策略，对非价格竞争手段往往重视不够。而随着贸易壁垒的扩大和国外对华反倾销查控力度的增加，价格已经不能成为保证市场份额的主要因素，而生产成本的上升更是极大地压缩了企业原有的利润，企业必须从做产品转化到做品牌上面来。 品牌经营和市场开发是一个复杂的、系统化的工程，代表了企业软实力，而设计创新的智力要素对于这一抽象概念的影响尤为重要。企业是一个系统，品牌设计、战略设计、营销设计、产品设计等层面的设计创新构成了企业创新的基石，也是最能体现企业核心竞争力的重要方面，在未来社会里，关于企业设计创新的竞争将会越来越激烈。近年来，虽然我国很多OEM企业已经认识到了品牌经营的重要性，开始有意识地进行自主品牌的创立和推广，但是成功的案例却并不多见。我们注意到，有些企业往往能靠有限几个产品创立一定的品牌知名度，但是随着时间的推移，又逐渐被市场和消费者所遗弃。他们大多缺乏完整的品牌经营和市场开拓体系，这是一个长期的、复杂的科学过程。设计创新在这一时期的主要作用，除了能帮企业塑造一个易于识别、为大众所接受的企业品牌形象，更重要的是寻找明确的发展战略和完整的企业管理推广模式，帮助企业能在创新这条道路上长期走下去。 思想汇报 从国外案例的发展轨迹也可以看出，企业拥有强大的设计创新能力，不但是企业从OEM向ODM和OBM转化的先决条件，更是扩大产品市场，走向国际舞台的重要基础。1996年，韩国三星电子的管理层将当年定位设计革命年，初步定下了以设计为导向的企业发展战略，2000年，三星提出设计驱动型管理（design-driven management），翌年成立设计中心，并与DC（Design Continuum）等顶级咨询公司合作，建立三星创新设计实验室（IDS）等，通过多种途径提升公司的设计能力，发展至今，三星已经成为全球知名的个人电子产品品牌，在个人智能手机市场上，三星也已经超越诺基亚、摩托罗拉等老牌厂商而位居三甲。日本在二战以后经济一蹶不振，50年代开始提出设计立国战略，将设计创新作为日本的国民经济发展战略，从而实现了日本经济的腾飞，成为世界三大经济体之一。可见无论是企业或者是国家，设计创新是其保持竞争优势的决定力量。苹果、谷歌和亚马逊被评为未来50年最有发展潜力的公司，也跟它们强大的设计创新能力不无关系。 结论 对于中国企业而言，从中国制造到中国设计乃至中国创新，其关键在于以创新和差异化的品牌建设运营为基础，而不是以规模化和成本控制为竞争手段。曾有一位美国教授说过：50年前，企业是价格的竞争，如今是质量的竞争，而未来则是设计上的竞争。乔布斯也说过：领袖和跟风者的区别在于创新。在ODM模