条个人修炼-28管理大师彼德.杜拉克.ppt

-52条个人修炼(管理大师彼德.杜拉克),四大能力之提升:,Advices from Peter F. Drucker,Individual Effectiveness Marketing Innovation Decision Leadership Organization Business Entrepreneurship,个人修炼能力,管理者最重要的责任在于创造绩效 经理人一方面必须埋头苦干，同时也要将眼光放远 - 这简直就是特技 绩效也可说是一种能力，一个能在长期与多样化任务下， 创造出成果的能力 老板的一言一行、随口说的评论、习惯，甚至他的癖好， 在部属的眼中都被认为是经过老板的设计、安排，而且 充满意义的,Management: Tasks, Responsibilities, Practices1973,个人修炼能力,了解自身的长处、 知道如何提升长处、 明白自己的限制， 这些是不断学习的关键 组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会 有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。 这样一来，组织便能了解，哪些地方做的不错，具有 哪些长处；以及哪些地方做的不好，具有哪些短处。 这也是杜拉克奉行的反馈比较法，是了解自己很重要 的步骤。,Drucker on Asia1997,个人修炼能力,一开始就要做正确的事，而不是还过得去的事。 成功的最佳方法，就是跟对一个平步青云的成功上司 埋头苦干，不为全体负责者，无法成为高阶主管。 对自我的要求如果不高，就会对自我的成长造成阻碍 有效管理者有一个共同点，就是做对的事 有效管理者注重贡献,The Effective Executive1966,个人修炼能力,热爱工作的人才会有所表现 杜拉克形容，他所遇见的成功商业人士都认为， 反正工作得做好，而我之所以乐在其中，是因为 我乐在工作；而这也正是 学习型组织 和一般 组织之差别。,Across the Board: The Conference Board Magazine,个人修炼能力,着眼于任务，而不是自己。 负责是成功的关键因素 你希望后人记住你什么？ 你只能凭借着你所有的一切来努力，建立起自己的 绩效记录，而这也是可以增进别人信任的唯一条件 如果你发现自己身在一个不适合你的组织，例如 组织很腐败，或是你的表现不能受到上司肯定， 离职会是一个正确的决定，能不能升迁，反而 不应该是离职的理由。 一旦觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是 该强迫自己有所改变的时机了，就像植物一样，需 要被换盆子栽种,Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices1990,个人修炼能力,高阶主管如果不甘于只是 做一个懒散的人力管理员， 就应该承担开创未来的责任,Managing for Results1964,个人修炼能力,高阶经理人应该常到公司以外的地方走动 要了解那些非顾客并不容易，而到市场上逛逛 却是扩大本身知识的唯一方法，这就是走到门 外的 走动式管理。,Managing in the Next Society2002,个人修炼能力,经理人是企业动力的来源 若没有经理人的领导，生产资源 永远只是资源， 永远无法变成产品或服务。,The Practice of Management1954,个人修炼能力,大部分人都不能发挥所学， 所知道的可能是所用的好几倍。 大部分的人都无法把自己拥有的各种知识加以整合， 因而不能把他用在实物工作上。,Post-Capitalist Society1993,个人修炼能力,任何一个有知识的人， 只要在 4 或 5 年内没有学习新知，就会跟不上时代。 各领域的知识变化快，每隔 7年就会折半， 除非知识工作者在工作上不断学习，否则 很快就会落伍。,Managing in a Time of Great Change1995,个人修炼能力,口号、义务、昨天的问题， 是妨碍效率的最大元凶。,The New Realities1989,个人修炼能力,对于你不太胜任的领域， 要尽可能花费最少力气 要从不太胜任进步到 马马虎虎，其中所花费的精力 和功夫，远多于从 一流表现 提升到 优秀卓越。 自我管理的第一步， 就是要为你的人际关系负责 大多数的人都要与他人共事，并透过其它人得到成果。因此， 良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系 上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的 人际关系；绩效，才是正当的人际关系。,Management Challenges for the 21st Century1999,时间管理能力,时间是最珍贵的资源，不能管理时间， 便什么也无法管理 高效能经营者不会一开始就做计划书，而是先检讨他们把时间 花在哪些事情上。接下来再开始管理时间，少花点时间在没有 生产力的事情上。最后，再把可以支配的时间，整合成较长的时段。 一个人能完成许多大事的秘诀就是， 一次只做一件事 越能集中时间、精力及资源，就能完成更多任务。 许多一无事成的人，通常会同时辛苦地做很多事情。,The Effective Executive1966,营销能力,管理人才是件 行销工作 行销 问的不是 我们要什么？ 而是 对方要什么？ 义工之所以能够不支薪，是因为 他们从工作中获得很大的满足感； 而能够激励支薪的知识工作者的， 正是工作挑战。,Managing for the Future1992,营销能力,和销售息息相关的不再是生产， 而是通路 电子商务彻底消除了距离，也加速了企业的崩解。 它更使销售和制造分家，因为他不需局限于行销、 销售单一厂商的产品或品牌。,Managing in the Next Society2002,营销能力,真正的行销并不是跟客户说：这是我们提供的产品或服务。 而应该说，这些是顾客追求、重视及需要的满足。 行销的目的就是要对顾客有彻底的了解及认识，使产品与服务能完全符合顾客的需求，进而让推销变得多此一举。,Management: Tasks, Responsibilities, Practices1973,创新与变革能力,每个组织都需要的一个核心能力 就是创新 根据对市场和顾客的贡献，衡量创新 对公司、产业可能造成重大影响的科技，其实源自本业外的领域 主动淘汰自己的产品、流程或服务， 是避免被对手淘汰的唯一途径,Managing for the Future1992,创新与变革能力,就算是基层员工也得具备 管理者的态度， 这样要求本身就是种创新 要激发员工的效能和生产力。关键不在于技术 和薪资，而在于一种态度；也就是所谓 管理者的态度。有了这种态度，员工就能够 从较宏观的管理者态度，着眼于整个团队，并 重新看待自己的工作和产品。,The New Society1950,创新与变革能力,成功企业家不会坐等福至心灵，等待天外飞来一个好点子才行动，他们会从动手做当中发掘好构想 现行的企业应该设计一套以创新精神为中心的组织 一项成功的创新，它的目标就是 要成为同业的领导者 创新永远得接近市场，专注于市场， 并且由市场来推动 创新必须让普通人也会操作 一个目标在于掀起伟大产业革命的远大创意， 大都不会成功,Innovation and Entrepreneurship1985,创新与变革能力,人不能管理变局，只能走在变局之前 变革领导者的第一套预算是營運預算，显示维持现有业务的支出。 变革领导者还要有第二套预算， 那就是针对未来发展 创新代表创造新价值， 让顾客获得新的满足,Management Challenges for the 21st Century1999,创新与变革能力,创业家的创新 必须成为管理 的重心及核心,The Ecological Vision1993,创新与变革能力,预测未来是自找苦吃 没有预测这回事。 打理手头上已经拥有， 而且能创造应该创造的未来， 才是最该做的事。,Managing in Turbulent Times1980,创新与变革能力,在他所认识的成功创业家中，他们的 共通点不在于拥有特定的人格特质， 而是他们都致力推动有系统的创新 少了勤奋、坚毅、投入， 光靠天份、才气及知识也成不了事 创新不是只靠天份， 还需要勤奋、专注及目标明确的操作,Peter Drucker on the Profession of Management1998,创新与变革能力,要成功的管理变革， 最有效的方法就是 主动创造变革,Managing in the Next Society2002,创新与变革能力,抗拒变革源自于无知， 以及对未知世界的恐惧。 我们必须把变革视为机会， 才不会感到恐惧,Management: Tasks, Responsibilities, Practices1973,创新与变革能力,在创新概念获得证明之前，创新型 企业永远会支持一个人或一个团队，而不是支持一项 方案 支持方案，只是支持一个未知数； 支持一个人或团队，却能激发他们的动力。,Frontiers of Management1986,创新与变革能力,善用改变的人 很少会遇到竞争， 因为其他的同业 还在根据昨天的情况 经营事业,Managing in a Time of Great Change1995,创新与变革能力,每隔 3年，创新企业就会衡量所有 产品、流程、科技、服务及市场 企业应该用放大镜检视每个环节，并扪心自问： 以我们所知，现在会去推广这项产品或服务吗？ 若答案是否定的， 企业不会说：那我们在研究看看。 而是会问：我们该如何撤离这个市场？,Frontiers of Management1986,决策能力,有效管理者不用做太多决策， 他们只负责重大决策 有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。 因为每次决策都像是一次外科手术，对身体 都是一种干预，都会有休克的风险。 除非万不得已，一位优秀的外科医师决不轻言 动刀。,The Effective Executive1966,决策能力,决策者的决定都必须考虑 已经发生的未来 决策者必须注意，哪些过去发生的事情， 并不符合他们现在的假设；也就是说， 他们赖以决策的前提可能已经过时。 这时，他们可能需要一套新的知识架构， 以从当今的市场中胜出。,The New Realities1989,决策能力,策略决策者面临的问题， 不是组织在未来应该做什么， 而是 我们现在必须做什么， 才能对不确定的未来做好准备？,Management: Tasks, Responsibilities, Practices1973,决策能力,在管理决策上，最重要及最困难的 不在于找出正确答案， 而在找出正确的问题 愈优秀的人，犯的错就会愈多 任何企业如果试图将责任和决策都 集中在高层身上，必会招致毁灭,The Practice of Management1954,决策能力,从人事决策的内容里， 可以看出一个管理者的能力、 它的价值，以及他是否认真地 看待自己的工作,Frontiers of Management1986,决策能力,高层主管接班人的人选是最重要的 人事决策，一旦做错，也最难挽回 什么样的人不应该成为接班人？ 他不该和即将卸任的主管像是同一个模子刻出来的；第二，跟随主管数十年却从未有独自决策经验的助理，也不适合；第三，含着金汤勺出生的天之骄子也不适合，他们是媒体宠儿，但却可能对绩效表现避之唯恐不及。,Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices1990,领导能力,领导者的唯一定义就是： 一个有追随者的人 要知识工作者发挥生产力，便要视他为、待他们为资源，而非成本 有效的领导者不一定要很聪明，而是要言行一致 有效能的领导者认为，他应该为同事及部属所犯的错，负起最终的责任,Managing for the Future1992,领导能力,执行长如果在公司里有 友谊 就无法保持公正客观 杜拉克始终对前通用汽车执行长史龙 （Alfred P. Sloan. Jr.）赞誉有加。 史龙曾经说过，执行长必须不论个人好恶， 一律包容部属的工作方式。 朋友是造成不客观的原因，执行长看人的 唯一标准就是绩效和品德。,Management Cases1978,领导能力,领导的真谛在于提升愿景 领导要有使命，把使命转化为目标； 而目标应该是愿景，而不是数字。,Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices1990,领导能力,只在意部属的缺点，这不仅是愚蠢，也是不负责任的 管理者对组织的义务就是要尽量善用部属的长处， 而他对部属的义务则是，尽量让他们发挥出本身的 长处。只看人的短处，不配做为管理者。,The Effective Executive1966,组织与个人,组织的目的在于使平常人做不平凡事 组织要让每一个人的长处发挥贡献，用人之长，纳人之短，就能使组织做出不平凡的事。 组织的精神是由高层领导人塑造的 优良的企业来自优良的高层领导，如果企业腐化，也是由于高层主管腐化所致。部属可以原谅主管的无能、粗心、善变或态度恶劣，可是他们却无法宽待品格低劣的人，以及当初选用这种人的管理阶层。,Management: Tasks, Responsibilities, Practices1973,组织与个人,组织成长得愈快， 个人成长的空间就愈大 个人的能力开发愈快， 组织的成就就愈高。,Landmarks of Tomorrow1957,组织与个人,组织是以信任为基础，信任的基础 则是沟通和互相了解 组织中的每个人都不一样，但重点是每个人是否都能有所 表现。你应该让一起工作的人知道你如何工作，你也必须 了解其他同事的长处、工作方式及价值观，整个团体才会 有稳定的绩效表现。 组织必须是教导型的组织 组织中的人人都可以互相教导、学习，人人都是管理者 和领导人。知识工作者必须时时自问：我需要学习什么， 才能让知识符合工作所需？我的知识领域可以对组织和 同事的工作产生何种助益?,Managing for the Future1992,组织与个人,组织的功能是让知识发挥作用无论是用在工具、产品、流程、工作设计，甚至是知识本身,Managing in a Time of Great Change1995,企业经营,企业的目的只有一个：创造顾客 我们的事业是什么？我们的顾客是谁？在顾客心中，价值是什么？ 世界银行（World Bank）称此为杜拉克的三个经典问句。 尽管这三个问题的答案都非常难以界定，但找出答案却是 高阶经理人最重要的责任。因为事业之所以会遭遇挫折和 失败，往往是因为极少人真正思考过事业经营的目的及 使命。 企业的目的是要创造顾客，因此 企业只有两种基本功能：行销与创新,The Practice of Management1954,企业经营,核心能力融合了 顾客价值与厂商的优势,Managing for the Future1992,企业经营,如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而 会承担最大、最不理性的风险，也就是要承担 什么都不做 的风险 要改变专门化与多角化之间的平衡，有时候最 好的方式就是 兼并 企业要问自己的第一个问题就是，哪些是我们 过去一直做得很好，而且也不会感到特别吃力， 但其它人却没办法做好的工作？ 独占企业不会有所谓的领导地位，因为顾客根本 别无选择 控制成本要针对大项目。消减 5万美元与消减 500万美元的成本一样，都是要耗费10%的精力,Managing for Results1964,企业经营,在变动的时代中， 任何成长策略的第一要务， 就是系统化地抛弃过去， 再加上有系统地集中资源,Managing in Turbulent Times1980,企业经营,要让机构确实运作，管理阶层 必须完成三种任务： 找出机构的特定目的与使命、 增进生产，并让员工有成就感、 经营社会影响力及负起责任,Management: Tasks, Responsibilities, Practices1973,企业经营,企业内部只有 成本中心， 而 利润中心 是个误称 企业只有在顾客付钱买了公司的产品或服务后， 才会产生利润。而只要公司不结束，利润就必须 不断地再投入生产，因而始终被