浅谈工程项目目标管理.docx

浅谈工程项目目标管理摘要：本文结合自己多年的实际工作经验对建筑工程项目中目标管理相关问题进行分析和探讨，同时提出了自己的看法和意见，仅供参考。 关键词：建筑工程；项目；目标管理 1 前言 目标管理(Management by Objectives；MBO)系现代管理之父彼得德鲁克(Peter Drucker) 于1954年所提出,是一种以建立目标体系为基础的管理程序,特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的一种管理理念,它是现代企业管理中的一个重要概念,指通过建立与设计一套适合企业自身需求的目标管理体系,将企业的总目标转换为各部门,乃至各个员工的分目标,通过有效的组织、沟通与协调,引导个人目标与企业总体目标的有机融合,最终实现组织的目标。改革开放以后,这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。 2 目标管理近年在我国的发展 上世纪八十年代中期,随着我国与国际接轨及改革开放的不断深入,工程总承包的管理模式亦随之引入国内的建设行业,目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。 构建科学的“组织领导”系统是实施目标管理的基础,可以推动目标的完成,增强对组织目标的执行力度，以实现“团队合作式”目标管理。目标管理工作组织与实施的管理机构是目标管理领导小组,负责指标的制订,考核工作的具体实施及考核结果的最终审定等； 3 目标管理的具体实施 3.1 制定目标 首先是要作好准备,这包括对必须对目前项目施工生产任务的实际情况的熟知，根据项目的自身能到位的管理人员情况、现有或能调配的劳动力、材料和机械配置、施工方案是否确定、施工过程中的天气情况、是否还有其他不利工程施工的因素,项目管理层必须尽快制定工程的战略性目标,然后根据批准的战略目标在各级管理层制定试探性的策略目标,并交由各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改达成一致,最后就各项目标和评价标准达成共识,完成工程的目标体系。如在东北某动车所的施工过程中，项目部9月底才收到施工图纸，由于工期紧、任务重、多家公司交叉施工、天气寒冷等，项目部用了一周的时间进行分析情况、明确项目管理分工、确定劳务公司、组织人员进场，并根据实际情况考虑东北天气寒冷情况及时调整工序并采取冬季施工措施，经过三轮的讨论制定了项目部的第一个年度战略性目标。在天气允许的情况下30天内必须完成主体结构湿作业施工，然后进行不受温度影响的钢结构施工，并将焊接工艺变更为螺栓连接，且将室外影响其他单位后续工作的地下工程要全部施工完成。 作文 3.2 分解目标 即将项目部制定的目标体系进行分解细化,分别下达至部门,直至个人。在分解时,注意目标的量化,也就是通常所说的数量目标,所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量,这样对于管理者的执行提供了方便,也为总结时的绩效考核提供依据。 项目部下属的部门主要是职能部门,其主要职责是配合各项目部顺利完成年度任务,实现公司年度产值,其一般员工必须配置到相关的项目中,全职或兼职承担项目的职责,或代表公司协调相关项目的工作。除全职担任项目的项目经理、总工程师、工程负责人、安全负责人、质量负责人、预算负责人、物质设备负责人、综合管理负责人等关键岗位外,项目部其他人员按照项目部的分工每人都有分解到指标，全员参与。如在某动车所的施工过程中，由于项目施工任务地域跨度非常大，所以在工程管理上项目部将工程按地域分解成西站区域、存车场、动车检查库、其他附属房屋、室外管线施工五个工程组，每个组一个工程、技术负责人，全面负责各自的施工区域内安全、进度、质量和施工协调工作，然后通过项目部的每天的例会进行总结和纠偏。 3.3 实现目标 任何一个工程项目的实施均要求其在限定的时间内,在限定的资源条件下,以尽可能快的速度达到预定的功能性要求,圆满完成项目任务。 简历大全 在一般监督下为实现目标进行过程管理，这主要是职工的自我管理和自我控制,上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。在项目的实施过程中,执行者按照颁布的目标进行管理与控制,监督者亦按照目标检查其执行情况,并要求执行者对目标的异常情况进行解释,并提供改进的措施和建议，关键是变被动控制变为主动控制。任意一个工程,在合同签定后,项目部应按照投标报价的图纸进行施工,对于工程实施中发现的图纸与现场不符的情况,或由发包方提出的修改,应由质项目负责人确认,并提出对质量或工期的影响,向发包方提出相关的增加费用或延长工期要求,以确保整个项目整体目标的实现,特别是保障其预期效益的实现。以项目部中的预算负责人为例,其主要职责是对项目的成本全面负责,一方面是对材料采购、设备租赁、人工雇用、临时设施的投入等将合同额进行细分和分项采购,另一方面,对实施过程中的每一项指令和变更,及时提出报价,争取及时支付,而在工程竣工后,需整合工程资料提出结算,确保项目部的利益最大化。 3.4 考核目标 即对成果进行检查和评价,把实现的成果同原来制定的目标相比较,为下一阶段制定目标,修订计划提供依据和基础。 思想汇报 经过四个阶段的循环往复,不断提高管理工作的质量。 4 成功实施目标管理的条件 项目部应用目标管理法必须要清楚项目部的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中,要求项目部不但要将工程总目标按时限进行分解,而且还要对工程总目标按部门和岗位个人进行量化分解,使项目部各岗位员工明确期间工作目标。通明确目标的可执行性和操作系统性,为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。要使目标管理方法成功,还必须注意以下几点: (1)要由项目部主要负责人和各部门负责人共同制定高级策略目标； (2)全体职工应积极参加目标的制定和实现过程； (3)各种资料要充分； (4)管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； (5)对实行目标管理而带来的风险应予以激励； (6)对职工要有信心。同时,在运用目标管理方法 时,也要防止一些偏差出现,比如: 不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等。 5 结束语 管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 目标管理法(Management By Object) 作为一种企业管理工具,并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值,反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。工程项目的目标管理首先要建立一个科学合理的目标系统,并在项目实施过程中根据目标系统中各子目标的优先顺序自上而下层层展开,又要求自下而上层层保证项目目标的顺利实施。为了取得目标控