王庄煤矿全面预算.doc

王庄煤矿实施全面预算管理的实践与探索为了完善内部约束机制、规范财务管理行为、提升矿井管理水平，王庄煤矿坚持观念创新、制度创新和管理创新，经过一年的探索实践，创建了以成本控制为中心的全面预算管理模式，实现了全员参与、全时段控制、全面考核，这一模式是内部基础管理、预算管理和信息化三者有机结合的成果，是经营行为分解、动态控制、信息化运行的模式结合。通过全面预算管理的实施，使复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情软件化，使矿井的管理水平迈上一个新的台阶。 王庄煤矿的全面预算管理从2007年4月起步；于5月份制定并下发了切实可行的王庄煤矿全面预算管理实施办法，规范了预算编制、预算执行控制流程；7月份设立了高效的预算管理组织体系，完成了全面预算管理体系的建立；9月份完成了全面预算管理信息化软件的设计、开发，并投入运行。 目前，体系化、规范化、流程化的全面预算管理体系已在王庄煤矿建立起来，该体系不仅具备了管理上的先进性，更是针对公司管控下独立矿井管理特点而贴身定制、具备可操作性的管理体系。通过该体系在我矿的推行，使预算管理做到了“事前有计划、事中可控制、事后能考评”，企业管理上了一个新台阶，企业综合效益得到明显提高。 王庄煤矿实施全面预算管理的背景 在经济全球化进程加速、技术创新步伐加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多数企业都着眼于加强内部管理、努力适应市场经济发展的要求，造就了很多先进的管理模式。煤矿企业全面预算管理就是其中之一。 随着市场竞争的日趋激烈，粗放管理的诸多弊端日渐显现出来。根据公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合王庄煤矿自身实际，我矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现公司下达的成本目标奠定坚实的基础。利用态势分析法对我矿推行全面预算管理内外部因素进行分析：优势(strengths)：n我矿的计划管理模式对实施全面预算管理有一定基础条件。局域网络的进一步完善为实施全面预算管理提供了信息支持环境。劣势(weaknesses)：n普遍缺乏全面预算管理知识，很难实现部门之间，上下级之 间互动我矿隶属于两个不同的法人实体，部门的业务和职能不太清晰，有时会顾及小集体利益而对预算总目标要求不够明确。机会(opptorunities)：n公司职代会和我矿职代会都把全面预算管理作为一项重点工作。股份公司把我矿做为实施全面预算管理的试点单位。威胁(theats)：n行政机构过多，管理流程不明确是实施全面预算管理的障碍。预算管理工作量过大及相关部门和人员对预算管理重视不够，导致缺乏执行力。 王庄煤矿实施全面预算管理的意义 全面预算管理是现代企业实施科学有效管理的重要方法之一，是企业预测经济收益、控制经营指标的主要工具和手段，也是企业降低成本、提高效益的重要途径和基础保证。全面预算管理是企业管理组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。全面预算是市场经济下量化的计划管理手段，是企业内部经营管理工作的需要，是由粗放管理向精细管理的重要转折，因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。 全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。所以说，内部控制机制已不满足于传统意义上的查弊纠错和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益，兼具监督、激励及分配功能，能够解决企业内部的管理问题，从而保证企业各项管理政策和目标的实现。 全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。 全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。 全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。通过全面预算管理，达到提升职工的成本理念、提高成本管理水平和实现煤矿成本全面预算控制的目的。 王庄煤矿实施全面预算管理设定的目标 全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6S管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合王庄煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化；两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊；二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。 总体目标：企业综合效益最大化 为王庄煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析；同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。 分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊 根据公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。公司“三个十”纲要中提出的建设成本控制走廊就是要把成本的控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。 分项目标：推进矿井经营管理信息化建设 随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 加快王庄矿“六化矿井”建设，全面预算是王庄矿信息化的突破口和切入点，通过推进全面预算管理，可以加快矿井全面信息化管理。 通过矿井信息化办公，可以使企业管理做到： 把复杂的事情简单化； 把简单的事情标准化； 把标准的事情表格化； 把表格的事情流程化； 把流程的事情软件化； 把软件的事情图形化； 另外，预算管理信息化将企业各方面的局部信息整合成具有完整框架的预算体系，将预算管理流程扩大至更多的参与者、使用者，使预算不再仅仅是财务部门专职的事情。通过信息化手段，促使企业的管理人员、员工以及任何与预算相关的责任单位了解日常经营对预算的影响，加强管理人员与员工的沟通。此外，信息化扩展了传统财务预算的功能，促进了财务管理技术的创新与发展，为企业经营效率和经济效益的提高创造了前提和基础。 通过应用信息化办公技术，可以更好的理解和运用先进的管理方式和手段，真正做到扁平化管理，使领导随时随地对企业的各种经营情况了如指掌。 通过应用信息化办公技术，可以做到信息的及时反馈，能够适时地掌握和控制整个企业预算执行情况和各个责任单位预算的履行情况，并根据反馈信息及时做出相应的对策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。 可以预见，这种以网络为基础、以流程为驱动的信息化管理系统必将成为中国煤炭企业实施全面预算管理控制、降低费用、成本、提高经济效益，进而获取竞争优势的最佳管理手段。1.1、全面预算管理的概念 (1)全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括生产经营预算、资本性支出预算和财务预算。 (2)全面预算管理是一种现代化管理工具，也是一套系统的管理方法，强调企业计划、组织、控制和协调一体化。企业实行的计划管理、生产管理、安全管理等都是子系统管理，不能从全局的战略高度整合资源和聚合力量。 (3)全面预算管理通过合理分配人、财、物等资源协助企业实现既定的管理目标，并与相应考核手段相配合以管理目标的实施进度。 (4)全面预算的编制、执行与调整涉及所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。 1.2、全面预算管理的内容 构造一个完善、易操作实施、持续有效的企业全面预算管理，需要围绕如下七个层面工作，学习、创新，并不断结合企业实际进行探索与实践： 1.3、全面预算管理的目的和作用 全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。 (1) 全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行。 (2) 通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。 (3) 全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依。 (4) 全面预算管理可以合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险。 (5)通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业经营目标。 2、王庄煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划 王庄矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、各级责任部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。 全面预算的过程控制上实行目标成本和责任成本制度，全面预算管理办公室逐月下发全面预算管理月度计划书，明确各单位预算项目及经营工作任务。在计划书的实施中实行预算滚动调整和过程预警机制。对预算的执行情况和经营工作任务完成情况每月以预算管理报告的形式来反映经营成果。 以精细化考核为预算考核的主要手段，在考核内容上以月度预算书为基础，考核项目分为主要指标、辅助指标、修正指标和否决指标，实行百分制考核。与单位责任人和责任主体挂钩。 王庄矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下： o建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式 o实现两个全面预算管理目的 o重点把握好费用支出的三个过程 o建立四级全面预算组织机构 o不断完善全面预算管理五个体系的建设 o实施六步成型推行全面预算管理 o深化全面预算管理七个创新点3、王庄煤矿全面预算管理的特点 3.1、全面性与创新性相结合 全面预算管理的核心在于全面二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 全员是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立成本、效益意识。全员的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。 全额是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。 全程是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 王庄煤矿创新性的提出了全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。 3.2、全面预算管理以信息化为支撑 传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。 面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。 全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。 全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。 矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。 因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。 3.3、全面预算管理重在控制 控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。 预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。 王庄煤矿强调柔性控制与刚性控制相结合。就整个预算管理体系而言，以柔性控制为主体，但就经营目标（预算目标）管理分解、落实责任指标而言，又强调刚性控制，特别是月度滚动预算执行，更是以刚性控制为主。 预算的柔性控制和刚性控制是相辅相成的，它们从不同的方面对预算执行过程实施控制，保证矿井生产经营过程向既定的经营目标发展。 3.4、时段目标成本管理 时段目标成本管理是王庄矿结合自身实际特点创新的一种成本管理方法，就是指每一时间段内部门和人员的成本目标控制，为提高预算的准确性和考核的可操作性而设计。 时段目标成本管理包括成本规划、目标测算、目标下达、时段目标确定、过程控制及考核。首先确定年度目标成本，再把年度目标成本进行横行细化及纵向多级分解，然后确定各级成本项目的责任部门和人员，最后根据部门和人员负责的业务工作范围来确定目标成本项及年度考核目标值。在年度目标不变的情况下，根据成本项目的性质分月、季、年来确定某个时段的成本目标，并通过预算书的形式，按谁负责、谁控制具体实施。 这种成本控制方法优点在于根据业务范围来规划成本，根据成本费用属性来控制成本，根据动态发生过程来预测成本，月度成本目标就是对成本控制的要求和成本控制标杆，执行差异反映经营效果。切实提高了对成本的管控能力。成本任务大家挑，部门人人有指标，每一个人，每一个部门，每一个分管领导在每一个考核时间段都有明确的目标成本，分时段强力推行。 3.5、动态预算管理模式 企业的经营活动在不断地发生变化，全面预算管理在执行上需要即能体现刚性约束力的一面，又能体现灵活性一面，提倡事实高于预算和超越预算的思想。王庄矿推行动态预算管理，年初编制并下达年度预算书，明确经营目标责任及经营工作计划，在年度预算目标不变的情况下实行滚动调整，分月度实施。也就是年度预算目标是通过月度预算实现的，月度预算一旦下达即具有法律效力。全面预算的编制、审批、下达及执行都运行在同一个信息平台上，所有预算管理的参与者都能即时看到经营活动的发生，所有经营活动都处于受控状态。当预算需要年度调整、季度调整和有不可预见支出的项目发生时，相关责任部门和人员启动预算调整程序，严格审批。煤炭企业实施全面预算管理，一般包括预算管理组织体系的建立、全面预算管理制度的制定、预算内容的确定、预算责任的细化、费用归口管理的责任落实、预算编制审批流程的设计、预算执行过程的控制程序制定、权限分配方案的设计、预算执行差异分析方法的制定、预算管理报告流程的制定、预算考评体系的设计等内容。1、实施全面预算管理的前期准备工作1.1、确定适合矿井管理的全面预算管理模式煤炭企业从来都不缺少新的管理理念和思潮，实践证明“照搬照抄”和“拿来主义”是绝对行不通的。只有根据自己企业的行业特点、技术水平、企业性质等，同时结合国内外全面预算管理理论及实践经验，构建适合自己的管理模式才是必由之路。对于由计划经济转变过来的煤矿来说，推行全面预算管理是水到渠成的事，组织结构、管理基础、企业文化等都为实施全面预算管理提供了基础条件。王庄煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念;以建立现代财务管理为重点;以目标成本控制为中心;以矿井信息化平台为支撑;以内部管理制度为基础条件;以持续管理创新为驱动力;以预算管理绩效考评为手段;以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。王庄煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：o 以追求综合效益最大化为经营理念;o 以建立现代财务管理为核心;o 以目标成本过程控制为重点;o 以矿井信息化平台为支撑;o 以内部管理制度为基础条件;o 以持续管理创新为驱动力;o 以绩效考核与评价为手段;o 以企业文化建设为实施环境。根据以上原则，最终建立一个具有矿井管理特色的以财务管理为核心的全面预算管理模式：1.2、按高效、适用原则建立四级全面预算管理组织全面预算管理涉及生产经营活动的方方面面，没有扎实的基础工作、完善的制度体系和全员的积极参与是不可能实现的，这一目标的实现必须有一个强有力的组织来推动。为此，王庄煤矿自推行全面预算管理之初就十分重视组织机构的建设，结合现有的组织机构，成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、各级责任部门和执行部门四级预算组织机构。每一级组织机构都制定明确的职责，全面预算管理委员会是全面预算管理的最高领导机构，由矿领导通过召开矿长办公会议来履行职责，负责拟定全面预算管理目标、工作方针及重大决策。全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构，设在财务科，负责制定预算管理办法、年度和月度全面预算书的编制及监督执行等。各责任部门就是各业务科室，负责归口费用的滚动预算编制、上报及执行等，对所承担的成本费用项目负责。各执行部门就是各生产服务队组，负责本部门责任范围内滚动预算编制、上报及执行控制等工作。n 全面预算管理组织的设置原则预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与预算管理循环密切相关，预算管理循环包括哪些预算管理环节、各环节中又包括哪些管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。机构设置主要有专职和非专职两种形式，具体选择应考虑如下基本原则：u 高效：高效是现代经济社会对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能;u 适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必然降低管理效率;过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效;u 系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，相互影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态;u 清晰：组织设置应权责明晰，减少“模糊”地带。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”;u 有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必须强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的;u 经济：提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应考虑经济性。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门的机构和人员。n 全面预算管理的组织实施全面预算管理创新，就要重视预算组织机构的保障机制。首先，除按照预算管理的要求设立预算管理委员会及预算管理办公室等领导机构之外，还应保证在各预算责任单位设立经过培训、考核的专职或兼职预算管理员，以免因预算管理缺乏相对固定的人员来贯彻、落实预算管理的各项工作，而造成缺乏具体执行、操作层的局面。从保障机制角度出发，在预算管理办公室下，应设置由相对固定的人员组成的非常设性专业预算小组，进行预算的编制、审核等具体工作。例如，由供应、财务部门为主组成材料预算小组，负责材料计划、材料预算等。在不改变现有管理框架基础上，建立起领导层参加的行之有效的四级全面预算组织体系，以加强预算管理组织的责、权、利统一。四级全面预算管理组织设置及职责见下表：组织机构机构性质主要职责描述岗位构成全面预算管理委员会全面预算管理决策机构u 研究确定经营目标和经营方针；u 负责对全面预算管理工作的总体领导和决策；u 负责全面预算管理相关规章制度、流程的审批；u 负责预算及预算考核办法的审批；u 负责预算管理过程中重大矛盾与分歧的裁决；矿长办公会成员全面预算管理办公室全面预算管理常设机构（设在财务科）u 负责牵头拟定、修订全面预算管理相关制度、说明及模板；u 负责组织、编制、协调各部门预算及全面预算管理的各项工作；u 审核、汇总企业预算；u 跟踪分析预算执行情况并定期或不定期提交预算管理报告；u 为全面预算管理委员会进行决策提供必要的数据及信息；u 负责组织全面预算管理相关知识的培训及考核；u 负责组织预算考评；财务等各主要部门负责人及各业务部门预算管理员业务归口管理部门分类业务归口管理部门u 负责业务归口内的业务计划收集、预算汇总审核及业务计划的合理性审核；u 平衡、上报汇总后的归口管理预算；u 负责监控、审批归口内预算的执行；各中心、科负责人及预算管理员预算执行部门所属各职能部门、队组u 根据经营生产指标编制业务计划；u 根据业务计划负责预算的编制及上报；u 负责预算的执行申请、本部门预算执行监控、分析，并队本部门预算执行的结果负责；u 接受上级管理、考评。各中心、科、队组负责人、预算管理员及其他必要的岗位全面预算管理是为数不多的能把组织的关键问题融入一个体系的管控方法，建立一个有效的管理体系至关重要。王庄煤矿的全面预算管理共有五个体系构成：组织体系、指标体系、编制体系、控制体系和考评体系。 全面预算管理组织体系解决“谁来做”的问题全面预算管理组织系主要包括如下内容： 结合矿井实际自上而下设立全面预算管理组织机构。 明确各级部门的人员构成、主要职责及工作任务。 各单位建立内部管理体制，指定预算管理人员。 组织工作流程及配套制度。具体内容可借鉴王庄煤矿全面预算管理办法。 全面预算管理指标体系解决“做什么”的问题指标体系根据经营目标责任书确定目标利润、目标成本，制定全矿费用项目表，明确使用单位及归口关系，编制费用项目的定额标准及管理属性。全面预算管理指标体系主要包括如下内容： 根据经营目标责任书确定目标成本体系； 制定全矿预算项目表，明确归口管理单位及归属使用单位； 编制费用项目的定额标准及管理属性； 结合核算会计科目设置，编制预算科目表；具体内容可借鉴王庄煤矿全面预算管理办法。 全面预算管理编制体系解决“做多少”的问题全面预算管理编制体系主要包括如下内容： 全面预算编制的原则、程序和内容； 年度全面预算编制说明及大纲要求； 全面预算编制的起点及N下N上编制程序； 标准的全面预算编制表格模板； 编制责任的划分及分级汇总；具体内容可借鉴王庄煤矿全面预算管理办法。 全面预算管理执行控制体系解决“如何做”的问题全面预算管理执行控制体系主要包括如下内容： 按照费用的支出时间划分为事前、事中和事后控制。 以年度预算为总的控制目标，以月度预算为阶段目标。 根据预算项目来制定全面预算管理控制制度。 建立定期报告和差异分析制度，及时提出整改措施具体内容可借鉴王庄煤矿全面预算管理办法。 全面预算管理考评体系解决“做的如何”的问题考评体系就是成立专门的考评部门，确定考评主体（单位及个人）。建立全面预算管理考评目标体系，明确责任目标，制定全面预算管理主观、客观指标及评分标准、奖惩兑现方案及实施细则。1.2、选择合适的全面预算管理软件系统进行信息化实践针对全面预算管理中存在的预算管理耗费的时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等种种问题，实施全面预算管理应该建立在基于网络化的预算管理信息系统之上。全面预算管理系统应建立在计算机网络基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整到执行与考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省预算管理中的信息在各个部门、各层次之间传递的时间。全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。全面预算管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。全面预算管理信息化软件系统完全可以做到使每一个预算项目都能够实时报告给应该承担责任的部门负责人，并且通过与生效预算、已执行预算对比，及时报告预警或禁止信息，实现人治（预算执行过程各级负责、审核人）与法治（计算机系统）的联合控制。例如，对一笔100万的预算项，当实际花费到80万时，系统就会自动给出一个预警提示；当可用预算不足以支付将要发生的项目时，系统会给出禁止信息，对于刚性控制，则不允许进行支付申请提交；对于柔性控制，虽然允许提交，但也会因超预算而走更繁琐的流程，增加超预算执行的难度。目前，国内有海波龙、厚盾、用友、久其等多家全面预算管理软件厂商，在选择合适的全面预算管理软件方面，我矿主要在如下方面进行了充分的考虑：u 预期目标与软件设计特点是否吻合？不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式、不同组织架构，甚至不同企业文化，都会使企业对全面预算管理预期实现目标的要求有所不同：有的企业侧重预算编制过程中的预测、有的侧重预算执行情况分析、考评、有的更强调预算执行过程控制。而任何管理都是有成本的，而且任何管理的推行都需要管理基础，比如，对国内大多企业来讲，生产、销售大多在创新发展阶段，很难界定预算标准，而历史数据的积累又缺乏一定的规范（比如，往年决算数据与现行预算项目很难一一对应，对现行预算编制缺乏历史参考支撑），此时，希望通过全面预算管理系统提高预测准确度往往会比较困难。但根据实际管理需要，扎扎实实控制预算执行过程，对企业提高执行力、完成预期目标可能会更可行。而市场上众多的全面预算管理软件，也都有其各自擅长点：有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。因此，选择全面预算管理系统，首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制，之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。海波龙软件擅长绩效管理；厚盾软件擅长预算执行过程控制；用友、金蝶擅长对财务系统决算数据的分析控制。u 是否实用软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度？为了保证选择的软件系统性价比高，而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能，企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表，并描述出每个管理需求所要实现的主要功能，然后像点菜一样对照每个被选软件，将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记，最终将能满足列表中70以上的软件作为备选（对剩余30功能，可以要求通过定制开发的方式进行补充）。对每个备选软件的功能清单进行审查，查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分，可以要求软件厂商减去此部分功能，同时降低相应部分软件系统费用。u 是否能根据实际管理流程进行工作流自定义？全面预算管理软件不同于财务软件，财务软件必须满足会计制度、税务制度要求，留而企业发挥的余地很少，所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预算管理软件是为了满足企业自身管理需求，需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置，因此，她是一种真正意义上的“管理软件”。既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此，需要全面预算管理软件能提供灵活的工作流定义功能，以适应企业实际管理流程的变化。u 是否能与已有系统（比如财务系统）有良好接口？全面预算管理系统不是一个孤立的系统，她往往需要和决算系统、人力资源系统、库存等系统进行业务数据对接，因此，选择一个全面预算管理系统，同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。u 是否能根据实际需求进行定制开发？中国许多企业历来不缺先进的管理理念，但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是最好的，只有适合的才是最好：全面预算管理模式、预算管理制度、预算编制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样，全面预算管理软件更是如此，世上没有一款软件是完全适合自己的，这也就是为什么日本那么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因多小的一个企业，都需要一套真正自己的管理系统。因此，在选择全面预算管理软件时，考察厂商是否能、是否愿意能提供定制开发是十分必要的。有的厂商考虑成本问题，一般不愿意提供定制开发服务，就算提供，也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软件，往往在后续的应用中会带来很大的风险，需要决策者能事先预见并能防范此种风险。u 是否易操作、易维护？全面预算管理软件是一种工具，是需要企业在很大范围内应用的工具（预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围，而是整个企业范围内应用），因此其部署、维护是否方便（目前一般B/S架构系统更容易部署、维护）、操作是否方便、界面是否简介清晰，都是选择的标准。经过多方比较、选择，最终，王庄矿采用了厚盾软件提供的专业的全面预算管理软件产品，并在厚盾软件产品的基础上，根据矿井管理模式特点，进行量身定制的二次开发，使厚盾的全面预算管理软件更适合矿井全面预算管理。全面预算编制基础工作 王庄煤矿全面预算编制遵循的原则u 经营目标导向原则经营目标导向原则是指为完成年度计划目标和预算目标，针对矿井内外部环境与条件，所制定的经营目标（预算目标）为预算编制责任主体的最高目标原则。u 坚持综合效益优先，尊重历史矿井生产有其独有的特殊性，在预算编制时，不能一味强调利润最大化，要充分考虑安全生产的重要，尊重历史成本数据，同时兼顾矿井长期发展的需要。u 重要性和成本效益原则预算编制、控制也需要成本，在预算编制时，要根据重要性以及今后预算执行控制时所需的管理成本及产生的效益，同时要考虑矿井目前管理现状，在预算编制中，抓住重点，解决主要问题。在应用中，王庄煤矿充分考虑现实，先就资本性支出类合同的签订、结算以及材料的计划、领用进行了重点管理，同时，对现金的借款管理也采用了管控流程。这样，便于根据“80/20”原则，抓住“牛鼻子”，体现成本效益原则。u 落实归口归属管理职责，确保切实可行王庄煤矿预算编制要始终围绕经营目标开展，服从经营目标的需要。在预算编制过程中，落实各项预算的归口管理职责，明确今后预算考评的权责关系。同时，制定的预算目标要切合实际，太高或太低都会对生产经营失去指导意义，预算考评也就失去了基础，更谈不上通过预算来控制成本费用。王庄煤矿全面预算编制基本条件假设企业的未来是不确定的，计划和预算必须对不确定的未来做出确定性的假设。在预算编制的准备阶段，要对预算所依据的关键历史数据、经验比率、基本条件关系等进行假设，也需要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定，对经营目标中关键数据及其衍生的数据指标进行确定。确定预算编制范围全面预算按期间来划分，可以分为月度、季度、年度、中期（23年）以及长期（3年以上）预算。很多时候这些不同期限的预算会同时存在，因为不同性质的预算分别对成本、利润和现金流有影响，所以必须分开。全面预算从内容来看，一般可以分为以下几种类型：u 收入预算u 收益性支出预算（包括成本和费用预算）u 资本性支出预算u 材料、物资采购预算u 筹、投资预算u 人工成本预算u 现金预算并在此基础上，可以分析、统计生成预计现金流量表、预计资产负债表、预计现金流量表。其中，收益性支出预算可以再细分为材料预算、人工预算等。全面预算关系与构成可以参见如下图所示。图：预算关系与构成示意图对于矿井实际运营情况的好坏应该可以用量化的经济指标来衡量，预算就是此类经济指标之一。另外，由于预算管理是管理会计的范畴，属于企业内部管理，可以不受国家有关会计、税务制度和准则的约束，从而有更大的灵活性，可以从矿井自身的管理需要出发来确定预算的内容。细化部门预算项归口归属根据矿井管理特点，王庄煤矿将目标成本划分为生产成本、管理费用等多项预算项（大的项目又细分更多细目），并根据每个职能科室或队组性质进行了部门归属。同时，根据归口管理原则，设定了生产中心、机电中心等八个职能部门作为归口预算管理部门。( 图示: 部门归属预算项设置 )细化费用定额对于生产成本项，按照产量、 进尺等实际完成情况通过定额标准计算来确定使用额度，以实际计算额度作为考评标准。对于管理费用，根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置消耗定额，并按预算部门实际需要的不同，分不同等级按相应发生次数或人员数量或其他系数进行预算，并按部门进行总量控制。整理历史数据为提高预算管理的连贯性，在预算编制分析、预算执行差异分析时，都需要对历史成本数据进行整理，必要时，需要根据目前的预算项归属设置，对往年历史数据进行按新预算项体系进行重新归集。年度预算编制流程根据矿井实际管理流程，结合现代全面预算管理思想，王庄煤矿制定了在矿领导、预算管理委员会领导下的年度预算编制审批流程：预算编制方法创新真实诱导法传统的预算流于数字游戏，很难落到实处，主要原因是不好把握各种成本费用指标的核定。一是基础定额不够准确、完善。二是上下信息不对称，预算责任部门总是摆出各种各样的理由增加预算，始终存在讨价还价的现象。要么预算太松弛，容易完成。要么预算做得太紧，鞭打快牛，百倍努力也完不成。预算的管理部门与执行部门很难达成一致。为解决以上问题，制定合理的指标核定办法是实施好全面预算管理的前提。最合理的预算应该是“跳一跳够得着”的预算，真实诱导法就是解决这一难题的有效手段。预算管理部门根据经营目标、基础定额核算费用指标来确定预算数（核定数），被考核部门负责人根据预算数（核定数）自报考核数（自报数），要求自报数要不大于核定数。当实际成本费用发生数相等时，被考核部门负责人自报考核数（自报数）越小，该负责人获得个人奖励越大。这一方法借助个人利益为源动力，使预算编制取得很好的效果。基于业务、工作计划的预算自动编制方法传统预算编制过于耗时、繁琐，预算表单传递速度较慢，效率低下。悲观的人把年度预算编制当成是一个痛苦的年度仪式，乐观的人则称为数字接力游戏，执行起来也脱离实际。为此，王庄矿结合自身实际工作，开发出一套高效适用的全面预算管理信息系统，在软件流程中实现预算的编制、汇总及调整。各预算执行部门根据本部门实际工作计划，每月编写并上报业务计划、工作计划，计算机自动计算生成预算表，并通过网络，按照费用项归口关系自动传递到相关部门及人员进行审批，逐级汇编后生成月度预算书。管理系统内根据业务特点建立了相似但又不同于会计核算科目的预算科目体系及编码系统，从而克服了传统预算管理耗时、繁琐的缺点，又提高了准确性、可操作性，并能通过模拟分析，随时能展现出未来的经营成果和预计的财务表现。年度经营指标的制定与下发经营目标与预算的关系根据公司要求以及自身发展需要，每年矿井都制定自身的年度经营目标，预算目标是把经营计划目标进行量化和货币化，成为一种执行中的承诺。预算管理是实现目标的重要手段和工具，通过预算管理可以获取准确信息，使得信息高度共享，更能集中执行控制，强化风险管理。管理队细节的严格要求提升了基础管理水平，通过预算管理及信息化的应用可以显著提升管理效率和管理效果，达到规划和控制功效。预算不仅具有控制功能，还具有目标管理过程中的规划功能，因此，在矿井目标管理中，许多目标是以预算的形式体现的，如销售收入、净利润等目标；也有许多目标是以非预算的形式体现的，如市场占有率、满意度等。预算管理与经营目标管理有机结合，形成目标管理式的全面预算管理体系。目标和预算既有差异又有联系，首先，目标不等于预算，目标主要看重成果；而预算不仅重视成果，也重视过程，是管理过程中所能达到的绩效标准。另外，