人资考试重点题目.doc

09级人力资源管理考试重点单选、多选共40分；简答题：4*7=28分；案例分析题（技能设计/方案、分析）共32分第一章 人力资源管理概述一、概念P291.人力资源概念的提出“人力资源”这一概念最早是在1954年由德鲁克提出的。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业所拥有的达成其组织目标的人的能力的总和。2.人力资源的特点能动性：唯一能起到创造作用的因素两重性：既是生产者，又是消费者；具有高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性：自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响3.人力资源管理的定义与内容人力资源管理，是指利用人力资源完成组织目标所采用的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。其内容主要包括：工作分析人力资源规划招聘和选择人员员工培训与发展绩效考核薪酬和福利劳动关系二、人力资源管理的产生与发展 P71.注意二个阶段的核心内容及特点人事管理阶段：18世纪末到20世纪60年代特点：工业革命阶段：经验；科学管理阶段：效率；行为科学阶段：人际关系人力资源管理阶段：特点：人力资本人力资源人力资源管理2.了解几个重要人物：欧文、舒尔茨、泰勒。欧文被誉为“人事管理的先驱”；沃尔什第一次提出“人力资本”；舒尔茨进行阐述，被称为“人力资本之父”； 泰勒：以“任务管理”为主要内容的科学管理原理三、人事管理和人力资源管理的关系一、相同点管理对象：人某些管理内容：薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法：制度、纪律、奖惩、培训二、不同点P9基础不同内容不同工作性质不同地位不同四、人力资源管理面临的挑战和角色的变化P16角色的变化：角色一：改革的催化者角色二：战略制定的参与者角色三：员工的代言人角色四：获取竞争优势的发动者五、人力资源管理的原理、手段和技术 P19原理：1.分类管理：（选择）基础和前提2.系统优化：人力资源效能最大化：整体化原则；结构性原则；层次性原则；相关性原则；3.能级对应（重点） P20（1）设立合理的能级结构（正三角形）（2）能级不同权、责、利也不一样（3）能级对应要动态调整4.互补增值：知识、能力、性格气质互补、年龄、性别；（注：要有共同的目标）5.竞争强化：竞争公平、必须以组织发展为重要目标6.文化凝聚基本手段：P231.法纪（法律、纪律）手段2.行政手段3.经济手段4.宣传教育手段5.目标管理手段（重点）技术：P281.系统工程技术2.调查技术（典型调查、抽样调查、个案调查）3.信息技术4.电子计算机和互联网技术第二章 工作分析 P36一、概念及内涵1.工作分析的概念P37工作分析，又称职位分析、职务分析 ，是指收集、分析、确定组织中工作的定位、目标、工作内容、职责权限、人员要求等基本因素的过程。2.工作分析的意义：工作分析是人力资源管理的基础。P371 有利于合理招募和使用人员。2 有利于避免人力资源浪费和提高生产效率。3 有利于人员培训。4 有利于科学评价人员的工作实绩。5 有利于设计出合理的工资、奖酬、福利制度。6 有利于制定科学的人力资源规划。二、工作分析的程序P401.目标选择与组织：确定使用目的、信息收集的类型和范围、分析人员、取得认同和合作、制定规范用语2.制定工作分析的计划和方案P43：（制定计划、选择目标职位、信息来源的选择、信息收集方法的选择）3.信息的收集和分析：分析职位名称、环境、任职资格4.结果表达：编写工作说明书5.结果的运用：招聘录用、人员培训、人员发展与晋升、薪酬规划6.工作分析的控制三、工作分析的方法P45定性工作分析的方法P46：工作实践法、观察法、工作日志法、访谈法、问卷法、典型事件法定量分析的方法P61：工作分析问卷法、功能性工作分析、管理岗位描述法四、工作分析的内容工作说明书P64（一）工作描述：是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。职位名称、工作活动和工作程序、工作环境、聘用条件（二）工作规范：说明从事某项工作的人员必须具备的基本素质和条件1.一般要求、2.生理要求、3.心理要求（三）编写工作说明书应注意条理结构清晰，信息等相对完整，用词规范，语言通俗易懂，突出重要职责、任务、权限等，避免一些误区（责、权、利不清；脱离企业实际）五、工作说明书的编写（技能题）附：方案设计题（2007年5月人资助师技能题）第三章 人力资源规划P76一、人力资源规划的含义科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。二、人力资源规划的内容P80晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、薪酬规划、员工生涯规划三、人力资源规划的程序（1）分析企业内外部环境（2）预测组织人力资源需求（3）预测组织人员拥有量（4）确定人员净需要量（5）确定人员供求平衡政策（6）制定实现人员供求平衡的人力资源规划（7）执行、反馈和控制（8）评估人力资源规划确定人员供求平衡政策P86需求大于供给：1) 培训本企业员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；2) 进行水平性岗位流动，适当进行岗位培训；3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；4) 重新设计工作以提高员工的工作效率；5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工；6) 改进技术或超前生产；7) 制定招聘政策，向组织外进行招聘。供给大于需求：1）永久性地裁减或辞退员工；2）关闭或临时性关闭一些不盈利的分厂或车间；3）进行提前退休；4）通过人力消耗缩减员工（劳动力转移）；5）重新培训，调往新的岗位，或适当储配一些员工；6）减少工作时间（亦减少相应工资）；7）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。四、人力资源需求供给预测及平衡P87人力资源需求预测技术P88，1、 经验预测法特点：非常简便、粗放适用于：初步预测或者用于规模小、生产经营稳定、发展较均衡的企业预测。2、 比率分析法特点：只有在生产率保持不变的情况下才有效。适用于：短期和中期预测。3、 德尔菲法（专家会议预测法）注意事项：（1）向专家提供充分的有关企业生产经营状况的信息，以便他们能作出判断； （2）所提问题应该是能够回答的与预测有关的问题； （3）不要求回答的精确，但要说明原因； （4）整个过程要尽可能简化，不问与预测无关的问题； （5）要保证所有专家能从同一角度理解有关人力资源管理的术语和概念。4、 单变量趋势外推法特点：根据整个企业或企业各个部门在过去人员数量的变动趋势来对未来的人力需求进行预测，而不考虑其他因素对人力需求量的影响。5、 考虑生产率变化影响的复杂模型特点：在运用过程中首先要求企业的生产水平进行预测，然后根据其变化情况预测相应的人力资源需求情况。人力资源供给预测技术P91 。1、人员核查法2、人员替换图3、马尔科夫模型4、外部人力资源供给第四章 员工的招聘与录用 P107一、招聘的程序P111职位分析，制订计划，确定选拔录用标准，计划的审批，选择招聘渠道，简历等的收集与筛选，面试与测评，体检、背景调查，录用与招聘评估 。二、招聘计划的内容 1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容2）招聘信息发布的时间和渠道3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等5）招聘的截止日期6）新员工的上岗时间7）费用招聘预算，包括人事费用：工资、福利及加班费；业务费用：电报及电话费、服务费、资料费、广告费、人才交流会费用等；管理费：办公设备设施费、其它租赁费等8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合9）招聘广告样稿技能训练：请现场设计一则校园招聘方案。（时间：约10分钟，写出大纲即可）校园招聘方案核心要点1.招聘的目的及意义2.招聘的专业、人数3.招聘标准4.准备招聘分析or职位申请书5.挑选学校、时间、场地安排6.前期的广告宣传（相关成本核算）7.网上申请or现场招聘会（资料的准备/简历的收集）8.笔试、面试or测评9.审查候选人10.招聘评价三、技能题：求职人员登记表的设计招聘表格的设计P113四、招聘渠道P119（一） 内外招聘渠道有哪些？1.内部招聘：职位公告，推荐选拔，竞争考试，调换、轮换2.外部招聘：雇员举荐，毛遂自荐，广告招募，中介代理等专业机构和猎头公司，校园招聘（二） 内外招聘渠道各自的优劣势？（考了两次）1、内部招聘的优势和不足（考了两次）优势：（1）组织和员工相互了解 （2）创造了人才晋升的机会 （3）成本低 （4）忠诚度相对高不足：（1）影响内部团结（2）如过多内部招聘，封闭、低效（3）易近亲繁殖（4）易引发后续问题2、外部招聘的优势和不足P122优势：（1）带来新思想和新方法 （2）有利于招聘一流人才（3）树立企业形象的好机会（4）选择范围大，节省培训费用不足：（1）筛选难度大，时间长 （2）进入角色慢，适应时间长 （3）招募成本大 （4）决策风险大（5）影响内部员工积极性五、员工甄选的方法P136工作申请表，笔试，面试（类型、误区、几种特殊的面试P152）面试类型：单独面试、小组面试、结构化面试、非结构化面试、一般面试、行为面试、情景面试误区：（1）第一印象效应；（2）强调申请人的负面信息；（3）主考官不熟悉工作；（4）招聘压力；（5）对比效应；（6）权重错置 ；（7）特殊招聘方式的影响；（8）非语言行为的影响；（9）自我对比的影响几种特殊的面试：（1）角色扮演；（2）文件筐测试；（3）演讲法；（4）无领导小组讨论六、招聘广告的编写（技能题）（考了两次）第五章 员工培训与发展P160一、培训的内涵培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。第一，培训是适应外界环境变化的需要；第二，培训是提高员工素质的需要；第三，培训是激励员工的需要。二、培训需求分析P165培训需求分析通常在组织、作业和个人三个层面进行第一，组织层面的分析：（1）组织目标；（2）人员素质；（3）目标达到的程度；（4）影响目标实现的组织和人员方面的因素。第二，作业层面的分析：（1）观察员工的工作表现；（2）与员工及其直接主管进行团体面谈；（3）调查员工技能上的差距。第三，个人层面的分析：分析的信息来源包括绩效考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。三、如何组织和实施员工培训？ P170 1-10：1、确定培训目标；2、设置培训目标；3、选择受训者；4、选择培训者；5、选择培训形式：从培训的时间分类：（1）脱产培训；（2）在职培训；（3）业余培训；（4）E-learning.；从培训对象分类：（1）新员工入职培训；（2）学徒培训；（3）管理 培训；（4）技术培训。技能题拟订年度培训计划6、确定培训方法：讲授法、演示法、讨论法、视听法、角色扮演法、案例法。7、培训费用预算；8、实施培训计划；9、培训效果的评估：（1）反应层面；（2）学习层面；（3）行为层面；（4）结果层面。10、制定培训激励政策：(1)培训与使用相结合的政策；（2）培训与未来的收入相结合的政策；（3）培训与奖励相结合的政策四、培训方法P175：讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法1、讲授法：主要有灌输式、启发式、画龙点睛式，讲课老师是讲授法成败的关键因素优点：内容多、费用较低、互相沟通、请教难题、有利于教师发挥；缺点：内容多、互动难、单调、不能满足个性需求、理论与实践脱节。2、讨论法：是通过受训者之间的讨论来解决疑难问题，巩固和扩大学习的知识。优点：受训者能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发他们的学习兴趣；鼓励受训者积极思考，有利于他们能力开发；在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流；缺点：讨论课题的选择是否适当将直接影响培训的效果；受训者自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训者系统地掌握知识与技能。3、案例分析法：是借助于一定的视听媒体，描述客观存在的真实情景，然后就其中存在的问题展开讨论。优点：可培养学生的能力；缺点：无法确定案例教学法是不是十全十美的。4、角色扮演法：是设定一个最接近状况的培训环境，指定参加者扮演的角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动面对现实和解决问题的能力。优点：缺点：可能存在以下问题：设计原因、环境因素、个人因素五、培训的评估P178：（理解并掌握最著名的培训评估四层次模型的内容）1、反应层面：观察学员的反应（受训者的满意程度），衡量方法：问卷、评估调查表填写、评估访谈2、学习层面：检查学员的学习结果，衡量方法：评估调查表填写、笔试、绩效考试、案例研究3、行为层面：衡量培训前后的工作表现，方法：由上级、同事、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录4、结果层面：衡量公司经营业绩的变化，衡量方法：考察事故率、生产率、流动率、士气（对组织的影响）六、职业计划的制定P193职业计划制定的一般步骤怎样？1、员工自我分析；2、组织对员工个人能力和潜力的评估方法：（1）在招聘过程中收集有关的资料和信息；（2）收集员工在目前岗位上的表现的信息资料；（3）通过心理测试和评价中心的方法进行评估。3、组织为员工提供职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会4、提供职业咨询职业发展管理应注意的问题及应该规避的误区？P2011、我的目标就是总裁；2、能做好下属就能做好主管；3、成功的关键在于运气；4、职业发展规划是人事部门的事，与我无关；5、由老总决定升迁；6、事无巨细均尽力去做；7、这山望着那山高。第六章 绩效管理 P207一、绩效评估的内涵1.绩效的含义：员工经过考核并被企业认可的工作行为、表现、结果和影响。 绩效的特点：多因性、多维性、动态性2.绩效评估的含义：是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。3.绩效评估（考评）与绩效管理的关系绩效管理更系统、更完整（绩效考核仅是绩效管理的一个关键环节）；绩效管理强调全过程动态管理（绩效考核偏重事后考核，强调结果控制，侧重判断与评估）；绩效管理企业多方共同制订并实施，是系统过程，而绩效考核重在执行。区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效考核管理过程中的局部环节与手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、事中管理、事后考核三位一体伴随着管理活动全过程二、绩效评估的步骤（过程、流程） P2351. 准备阶段：了解信息、绩效沟通2.绩效的实施：制订绩效计划（确定评估者和培训评估者、工作的开展）3.考评阶段4.反馈阶段（绩效反馈的目的、原则、方法与技巧）5.应用开发阶段三、绩效面谈的管理与技巧技巧：1、对评估结果进行描述而不是判断；2、评价结果应具体而不笼统；3、评价时既要指出进步又要指出不足；4、评价时应避免使用极端化的字眼；5、通过问题解决方式建立未来绩效目标；6、在面谈前后采取其他相关措施。四、应对绩效管理问题的对策：提高评估刚性；提高评估技能；绩效面谈；强制分布等。1、提高评估刚性：绩效考核目标；考核指标；考核标准 3、绩效面谈；2、提高评估技能：考核者的选择；考核者的培训；考核方法的选择 4、强制分布等。五、绩效评估的方法 P213（ppt上有三个图）注意各类、各种方法的优缺点；几个绩效考核方法 P2351、品质导向型绩效管理方法（品质要素：忠诚度、主动性、创造力、团队合作、沟通交流）2、行为导向型绩效管理方法：（1）排列法（由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列）优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点：主观、不能与其他部门比较、业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈（2）选择排列法（按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序）比前者有效，适用性广；上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中。（3）强制分布法（按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类） 优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。 缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题（4）成对比较法（确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值） 优点：发现员工特色及不足和差距 缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。3、效果导向型绩效管理方法4、主观绩效管理方法5、客观绩效管理方法六、注意几个需要注意的绩效考核方法1. KPI考核法P228原则：目标导向；注重工作质量；符合SMART原则；强调输入和输出过程的控制。设计流程：a.设计企业级KPI；b.设计部门级KPI；c.设计岗位级KPI；d.制定评分要素和评估标准；e.确定指标权重2.平衡计分卡P231步骤：（1）确定目标，选择设计人员 （2）选择适当的企业部门（3）就该部门的战略目标达成共识（4）选择和设计评估手段（5）制定实施计划（6）通过最终的实施计划3.360度考核p234步骤：（1）绩效计划：确定考核对象；确定考核内容；设计考核表单 （2）绩效实施：确定考核周期（3）绩效考核：确定给分人选和权重；组织考核（4）反馈沟通：上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认；提出改进建议（5）结果应用：考核结果应用优点：全方位，多角度；误差小；分类考核。第七章 员工薪酬管理 P257一、薪酬的内涵1.薪酬的含义薪酬是指用人单位以货币形式支付给员工的劳动报酬。广义上看，薪酬既包括经济性报酬（如工资、奖金），也包括非经济性报酬（如企业文化、工作环境、休假等）。 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权。2.薪酬的构成P257经济性构成：基本薪酬：基本工资 年功工资 学历工资 职位工资 技能工资 绩效工资等奖励薪酬 奖金 佣金 分红 股票等福利 津贴 社会保险 企业福利 雇员福利等非经济性薪酬：工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全二、薪酬管理的基本原则P258：公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性三、影响薪酬制定的主要因素P260外在因素 当地的生活水平； 劳动力市场的供求状况； 地区和行业间通行的薪酬水平； 国家的法律和政策。内在因素 企业的经营性质与内容； 企业的经营与财政状况； 员工的劳动量； 工作本身的差别； 年龄和工龄；工作的时间性和危险性。四、薪酬调查的内容？P276本地区的薪酬水平 企业所在同行业企业的薪酬水平 相应职位的薪酬水平 薪酬结构 五、员工福利1.福利的特点P301：补偿性；均等性；补充性；集体性2.福利的形式与内容P302福利的形式1. 法定福利 安全福利 保险福利 节假日 2. 企业自设福利 津贴 补助 实物3. 企业自主福利套餐自助餐式福利优点： 对员工具有更好的激励作用，也可以改善员工与企业的关系。对企业而言，有利于企业管理和控制成本。弹性福利制度有利于吸引优秀人才，降低员工的离职率。缺点： 造成承办人员的极大负担，也会增加行政费用；有时员工的福利选择会使成本增加；3.怎样认识福利？：具有维持劳动力再生产的作用；是激励员工的重要手段第八章 劳动关系管理 P312一、劳动关系的内涵P313广义的劳动关系，是指在实现劳动过程中劳动者与劳动力使用者所结成的社会经济关系，贯穿企业生产、经营、分配的各个环节。二、劳动合同P3161.含义：劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系，明确双方权利和义务的协议。2.内容：1. 必备条款： (1)用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人(2)劳动者的姓名、住址和居民身份证或者