运维团队管理计划

1 / 6 运维团队管理计划 笔者将 维管理团队与制作八音盒做类比，八项基本技能是制作乐器的 “ 匏、土、革、木、石、金、丝、竹 ” ，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造好团队、奏出好曲子即创造好业绩。 团队管理与运维 “ 八音盒 ” 现代金融机构的经营活动须以 统作支撑，在系统建成后，运维将是一个周期更长的过程。 维涉及信息系统的数据层、应用层、系统层、网络层、物理层等，需要同时考虑业务逻辑正确性、功能完备性、效率性能、信息安全等多方面工作目标，其支撑人员涵盖应用管 员、数据管 员、系统管 员网络管 员、机房环境管 员、信息安全管 员等诸多岗位。保险行业高度依赖 撑，须提供高质量的对外 务和对内 持，如何管理 团队管理技能包罗万象， “ 经验主义管理学派 ” 大师彼得 德鲁克提出的经理人八项基本技能对此做出了总结。八项技能的知识理论体系包括计划，行动与检查，授权，指导，拟定绩效期望，传达绩效期望，有效沟通，培训员工等八个方面。笔者将 维管理团队与制作八音盒做类比，八项基本技能是制作乐器的 “ 匏、土、革、木、石、金、丝、竹 ” ，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造好团队、2 / 6 奏出好曲子即创造好业绩。 解构运维 “ 八音盒 ” “ 八音 ” 一词源自三字经中的 “ 匏土革，木石金。丝与竹，乃八音 ” ，是指制作乐器的原材料。好乐器（好团队）是基础，团队领导的管理技能是团队建设的要素（制作乐器的原料），熟识技能并不一定能打造出好团队，还有待科学运用技能（高超的制 工 而要取得优异的绩效（奏出美妙乐曲），则要结合具体业务（曲谱）抓住范围、进度、质量、成本， “ 多、快、好、省 ” 地带领团队实现目标。 维团队无 论是充分外包型、自主掌控型还是介于两者之间，往往具备以下四个特点。 第一，运维工作有效时， 统稳定，工作团队不被外部关注，一旦出现软硬件故障或信息安全事件，则会立即进入业务部门视野甚至被全公司聚焦。运维团队员工时常抱怨 “ 不出事儿 ” 便很难体现存在性，运维工作往往在绩效评估中直面众多负向评价指标。 第二，运维人员的经验积累至关重要，赢在 “ 熟悉 ” 。优秀的运维专才如同老中医一般，发现异常、定位问题的速度远高于 “ 新手 ” ，在关键时刻， “ 经验 ” 可能决定成败。 第三，运维人员跟踪前沿技术的 压力并不逊于系统建设人员，选购、维护软硬件需熟知新上市产品的特点与架构，3 / 6 平台软件推出新版本时，系统管 员需及时掌握，信息安全岗也要紧密跟踪最新黑客技术和国际安全动态。 第四， 维团队多岗位间协同配合方能有效工作。每一项业务的 统实现和持续运转，尤其是大规模的复杂系统，都离不开 维团队中每位成员的协同努力。因关联岗位众多，组织有序的协调配合必不可少。例如，某管员工作量只占团队的 1 10，但其工作不力带来的损失却可能导致整个系统无法正常运转，加之检查排除故障费时费力，最终导致满盘 皆输。 面对上述特点，八项基本技能对管理者大有裨益。一是在制订计划方面，管理者要编制构建维护体系、部署维护平台、实施日常维护及应急响应处理的计划。二是在行动与检查方面， 维任务的繁杂性和外部因素的多变性要求团队具备极强的应变力和行动力，且管理者要通过标准、及时、持续地反馈、检查和调整，确保执行到位。三是委派与授权方面，在多层、多岗的运维模式下，要求管理者通过授权将工作合理交付。四是指导方面，从 用到运行，需依岗位差异采取个性化指导 方案。五是拟定绩效期望方面，员工的方向感和成就感有赖于绩效期望的指引，合理的绩效目标能在激励员工的同时助其职业成长。六是传达绩效期望方面，及时、具体的批评加之融合希望与经验的表扬，有助于运维团队快速积累经验。七是有效沟通方面，以倾听、尊重、4 / 6 信任、贡献为原则的有效沟通，是 维团队信息畅通、及时处理问题、改善工作的基础。八是培训方面，执行 析培训需求； 计培训形式；训实施组织工作； 踪评估培训效果）。 运维 “ 八 音盒 ” 的制作难点与应对 八项基本技能是制作运维 “ 八音盒 ” 的基础，面对 理者还需寻求更加妥善的应对方法。 一是突发事件与计划执行的矛盾。此矛盾影响 “ 八项技能 ” 中计划、委派与授权等环节，管理者需增强对潜在意外事件的预判，将其纳入预期并最终融入工作计划或预留应急响应的时间与资源。笔者在日常工作中，受投资风险管理标的三种经典计量方法（正态分布法、历史模拟法、蒙特卡洛法）的启发，在团队内从统计性数量分析、历史经验总结、发散式讨论 3 个角度，预估突发事件概率、影响程度和时间 规律，进而买取人力、物力准备，以可快速切换到位的冗余设计防范可用性故障，以充程化、文档化的方式提高应对速度与准确度，力求从容面对突发事件。 二是制定绩效期望存在难度。这一难题影响 “ 八项技能 ” 中拟定绩效期望、传达绩效期望、行动与检查等环节。管理者一方面可根据整体业务目标和业务特点在负向指标中设计出科学合理的风险承受限度，力求风险可控；另一方5 / 6 面，可从运维计划中分解、提炼出若干项目化任务，考评其进度、成本、质量，创造更多的正向评价指标。 三是培训与指导的复杂性强。 维团队可被进一步分为应用 管理和运行管理 2 个子团队，软件应用管理人员除接受技术培训外，还需熟悉公司运营的金融实务，以便与业务部门高效沟通、了解应用系统各类问题的影响、准确走位业务系统异常的原因；从机房、网终、主机硬件到操作系统、数据库、信息安全，均需专业化培训，理想状态为一个运行管理岗位对应一门技术：如何对这样一支结构复杂的团队安排培训和技术指导，将影响 “ 八项技能 ” 中指导、培训员工等环节。针对此，笔者建议应用如下策对策。 一是培训因人而异、因岗而异，建立与金融业务特点、运维管理重点、岗位差异化要求相关的培训 l 体系，培养上至 高级专家、下至初级操作员的多层次人才。 二是遵循 “ 七二一 “ 法则，即 70来自实践， 20来自总结 10来自传统学习。比如遇到一些业务数据量大的时点和支持重点业务时，要求运行管 员分析与不同应用系统相伴的网络、主机、系统运行规律，总结与应用深度结合的运行经验，这些经验在传统学习中很难获取。 三是避免速成化、表面化的培训。粗览快读或道听途说难以保证学习质量。应力求踏实钻研技术，例如，学 阅览概貌，学信息安全就应6 / 6 研读开发安全原理而非简单学用成熟工具，学 投资风险管理等则应了解 学院派理论。 四是加强教练式指导方法的应用，并针对不同人员辅以指令式指导、协商式指导等。在逐渐成熟