2013年一月自考本科工作分析理论与应用复习资料.doc

第一章工：作分析概论1.什么叫工作分析指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。2任务、职责、岗位、工作、职位的概念：1. 任务：任务是实现某一特定目的所从事的具体活动。3.工作分析原则（4点）：1.系统原则 2.职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。2.能级原则 3.标准化原则 4.最优化原则 3.岗位：岗位是在一定的时间内，企业中由特定人员说承担的一项或多项职责的集合。 4.工作：工作是一组主要职责相近的岗位的集合 5. 职业（位）：职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。4工作分析的内容？工作职责分析 工作流程分析 工作权限分析 工作关系分析 工作环境条件分析 任职资格条件分析5.工作分析的意义：工作分析是企业人力资源管理的基础，表现在： 1）使人力资源规划更为准确 2）使工作职责更为明确 3）使工作设计更为合理4）使人员招聘更为顺畅 5）使薪酬体系更为公平 6）使绩效考核更为客观 7）使员工培训更为有效6.工作分析在人力资源管理中的应用？1 工作分析与定编定员管理 2 工作分析与任职资格确定 3 工作分析与职业生涯发展规划4 工作分析与人力资源规划 5 工作分析与员工选聘 6 工作分析与员工培训7 工作分析与绩效考核 8 工作分析与薪酬管理 9 工作分析与员工调动，安置 10 工作分析与劳动安全第二章：工作分析方法1.传统工作分析的方法？面谈法：是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。问卷法:是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。（关键事件法 观察法 工作日志法 主管人员分析法 资料分析法 能力要求法 ）2.面谈法有三种具体形式：与员工个别面谈 与员工集体面谈 与主管领导面谈面谈法是注意的问题： 1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲与提问技巧； 6. 工作职责重要程度顺序排列； 7. 面谈结束后资料整理。（问卷简答）一、设计问卷时，注意以下几点：1.要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。 2问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。 3问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁 4易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。 5问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。 6采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。二、问卷法的优点：1.可以在短时间内收集众多岗位信息资料，不像面谈法那样费时费力。 2.可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作。 3.调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。 4.相对而言它更适用于收集管理岗位的信息。三、问卷法缺点：1.问卷编制技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高。 2.不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差。 3.问卷的回收率通常偏低，这种情况既与被调查者的态度有关，也与问卷编制的合理性有关。 4.只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。）4.观察法的种类?：1.直接观察法 2. 阶段观察法 3.工作表演法 5.工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统 人员导向型工作分析系统 6工作者完成工作职能时必须具备3种技能：通用技能 特定工作技能 适应性技能。7.海式计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括5个方面？1）该职务对于组织的适合程度2）关于辅助机构的一般组成。它包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每一主要功能的简略描述，如规模，类型及其存在理由。3） 工作所需的技术性知识，管理性知识和人际关系知识的一般性质。4）解决问题所需了解的特性，包括这项工作必须解决的主要问题，这些问题之间的差异。5）在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。8职业分析清单法：将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中还包含工作目标，并分为哪几种类（5点）（1.接受的信息 2.心理活动 3.工作行为 4.工作目标 5.工作背景）9工作要素法所涉及的工作要素包括哪几类（5点）：1.知识 2.技能 3.能力 4.工作习惯 5.个性特点。6工作要素清单法，对每一种要素的评价可分为哪几级（3点） 1. 在工作中是否不存在。 2. 在工作中是否存在但并不重要。3. 在工作中是否存在而且重要。11.职位分析清单法的类型： 1. 接收的信息 2.心理活动 3.工作行为 4.工作目标 5.工作背景职业分析清单法在评价培训需求方面非常有效，但其确定是所使用要素的数量太大。12.作为一种典型的开放式工作分析系统，工作要素法的开放性在于：它所研究的行为或行为的特征要素与其他工作分析系统所研究的行为或行为的特征要素有所不同。第三章：工作分析的实施1工作分析的实施过程主要分为：工作分析前的准备。工作信息的收集。工作信息的分析以及工作分析结果形成的4个阶论述题:论述选择工作分析方法应考虑的主要因素。(5种因素：)(1)、工作的结构性。工作分析系统的选用首先取决于工作的结构性，当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分系统就具有优势。(2)、产业的类型。工作分析系统的选择与产业的类型相关，传统产业的分工是非常细化的，标准化和程序化程度高，应采用工作导向型分析系统；而新兴产业的分工始终处于变化之中，多采用人员导向性的工作分析系统。(3)、工作结果和过程特征。工作结果和过程特征也影响工作分析系统的选择，当一个组织输出的结果是大量的和一致的时候，输入向输出的转发一定是标准化的，可以采用工作导向型工作分析系统；当一个组织输出的结果是充分个性化的时候，输入向输出的转化就是多样化的，应该采用人员导向型的工作分析系统。(4)、企业价值观。工作分析系统的选择取决于企业价值观中对人性的假设，当我们把人视作为经济人的时候，适合采取工作导向型工作分析系统；当我们把人视为自我实现人的时候，适合采用人员导向型的工作分析系统。(5)、研究的对象。当我们对某类特定的专业技术人员进行研究的时候，例如销售人员、技术人员、税务人员、会计人员等，就应采取人员导向型的工作分析系统。3.工作分析所需信息的主要类型有4种： （1工作活动 2机器设备 3工作条件 4对任职者的要求）3.工作信息的收集者：工作分析专家 工作任职者 工作任职者的上级主管 外部专家进行工作分析的优点：（1）比内部人员更节省费用； （2）对问题分析更客观、可信 （3）经验丰富缺点：1、在差旅、时间方面的花费比较大 2、对组织的工作不够了解，要花费大量的时间去了解 3、任职者不能完全接受外部专家，在提供与工作相关的信息会受到限制。4.工作分析的来源主要有4种:书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 5.工作信息的收集方法：面谈法 问卷法 观察法 工作日志法 、6收集工作信息的人员有：工作分析专家、工作任职者、工作任职者的上级主管。第四章：工作分析结果1.工作描述的含义:工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质，工作任务，工作职责与工作环境等所做的统一要求。工作概要：是用简练的语言文字阐述工作总体性质、中心任务和要达到的工作目标工作说明书的含义：工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条 件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求2.工作描述的基本内容:【工作识别，工作编号，工作概要，工作关系，工作职责，工作条件，工作环境】3.工作规范包括以下内容：1）知识背景，包括教育程度，知识结构，专业类型等 2）与观众相关的工作技能，能力要求3）所需上岗资格与培训 4）所需工作经验 5）所需使用的工具，设备，仪器和辅助设备。 6）对任职者的特殊要求4.工作说明书编写中存在的问题：（1）对工作说明书的内容结构认识不清，（2）对工作职责界定不清，（3）工作说明的编写存在很大的随意性和盲目性，（4）工作说明书内容零乱，不成体统。2、成因分析：（1）为编写而编写，使得工作说明书的编写流于形式，（2）缺乏专业的技术和培训，存在描述不规范、用语不准确的现象，导致许多工作说明书千篇一律，大同小异， (3）沟通不到位（4）工作说明书的管理不到位。3、科学编写：（1）高层的支持和认可（2）员工的参与和配合（3）逐步分层实施（4）使用规范用语（5）建立动态管理机制。5.编制工作说明书的一般准则: 1）确定工作说明书的内容 2）选择工作说明书的格式 3）界定岗位 4）使用专用词汇 5）使用规范文字 6）使用正确的表达方式 7）使用同一的格式 8）多层次，多角度的审核把关第五章：岗位设置定编定员：就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。1岗位设置的原则应注意:1）最低岗位数量原则（基本原则） 1)最低岗位数量原则 2）有效配合原则 3）关系协调原则4）有效管理宽度原则 5）经济化，科学化，合理化和系统化原则2.定编定员的原则: 1.工作效率原则 2.科学性原则 3.合理性原则 4.岗位，人员比例关系协调原则 3定编定员的方法: 1）按工作效率定编定员 2）按设备定编定员 3）按岗位定编定员4）按比例定编定员 5）按组织机构，职责范围和业务分工定编定员4.岗位设置表可分为 : 企业岗位设置表 部门岗位设置表5.岗位标准的编写程序: 1）调查访谈 2）制定岗位标准编写规范 3）组织编写岗位标准4）审核岗位标准 5）岗位标准的实施 6）岗位标准的修订第六章：工作设计工作设计的概念：是在为了有效达到组织目标和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计工作设计两类：一是对企业中心设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。1.工作设计的基本原则: 1、效率原则 2、工作生活质量原则 3、系统化设计原则3.工作设计理论分为:古典工作设计理论 现代工作设计理论：1.双因素理论 2.社会技术系统理论 3.工作特征理论 4.跨学科理论 5.HP工作设计理论 6.柔性工作设计理论4.工作设计的方法:1）工作专业化 2）工作轮换 3）工作扩大化 4）工作丰富化 5）工作团队6）压缩工作周 7）弹性工作制 8）工作分享制 9）应急工制度 10）远程工作5.知识型员工的个性特点:1）自主意识强 2）注重自我价值的实现 3）藐视行政权力 4）流动性大6.知识型员工的工作特点:1）工作具有创造性 2）工作过程难以监控 3）工作成果很难衡量8.激励知识型员工的四个因素：个体成长 工作自主程度 业务成就 薪酬福利简答题：1、简述工作设计的一般步骤。（1-5点）(1)、需求分析。工作设计的第一步就是对原有工作状况进行调查诊断以决定是否进行工作设计，应着重在哪些方面进行改进。一般来说，出现员工工作满意度下降和积极性降低、工作情绪消沉等情况，都是需要进行工作设计的现象。(2)、可行性分析。在确认工作设计之后还应进行可行性分析，首先应考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征，然后分析从经济效益、社会效益来看是否值得投资，员工是否做好从事新工作的心理与技能准备等。(3)、评估工作特征。在可行性分析的基础上，成立工作设计小组负责工作设计。(4)、制定工作设计方案。根据工作调查和评估的结果，由工作设计小组提出可供选择的工作设计方案，工作设计方案中应包括工资特征的改进对策以及新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等内容，方案决定以后，以检验效果。(5)、评价与推广。根据试点情况及工作设计的效果进行评价，评价主要集中在三个方面：员工的态度和反映、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益，如果工作设计效果良好，应积极推广应用，在更大范围内进行工作设计。论述题：1、论述知识型员工的工作设计的方法。(案例)(1)、知识型员工的个性特点。表现为自主意识强、注重自我价值的实现、藐视行政权力、流动性大等方面，(2)、知识型员工的工作特点。表现在工作具有创造性、工作过程难以监控、工作成果很难衡量三个方面。(3)、知识型员工工作设计的一般思路。（知识型员工的工作设计应以激励理论为指导，）知识型员工工作设计的一般思路： 第一、授权。要对知识型员工充分授权，增强其工作动力。第二、重视工作任务特征，对知识型员工的工作进行设计，应重视工作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特征。第三、围绕工作团队进行工作设计，围绕团队进行工作设计会对知识型员工产生强烈的激励作用，主要表现在：提供参与式的激励、满足工作自主性要求、共享信息、分享知识、满足发展需要等方面。第七章：工作评价0工作评价的含义 ；工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。排序法：根据各种工作的相对价值或对组织贡献大小由高到低对其进行排列的一种工作评价方法1.工作评价的特点：1）工作评价的中心是“事”不是“人”。 2）工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。3）工作评价是对性质相同岗位的评判。 4）工作评价需要运用多种学科的理论和方法。2.工作评价的作用:1)以量值表现岗位的特征 2)比较岗位价值的大小 3)为企业岗位归级，分类奠定基础3.工作评价的功能:以事定岗 以岗定人 以岗定责 以责定权 以责定酬 4.工作评价的步骤: 1)岗位分类 2)收集岗位信息 3)成立工作评价小组 4)选择评价方法 5）确定评价因素 6）确定评价标准 7）试点 8）全面实施 9）提交工作评价报告 10）总结评价指标体系的建立：1.工作责任 2.工作技能 3.劳动强度 4.工作环境工作岗位的主要影响因素（4点） 1.工作责任 2.工作技能 3.劳动强度 4.工作环5.选择评价因素的原则： 1）评价因素的全面性 2）评价因素的可评价性 3）评价因素的实用性6.工作评价的方法:排列法 分类法 评分法 因素比较法 海式工作评价系统 7.工作评价的实施要求:1）要运用科学的技术方法对评价指标进行测定。2）要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑。3）各个部门，各个方面的专业人员要协同合作。4）评价人员要有认真负责的科学精神。5）工作评价必须是动态的。6）工作评价应该公开化。8.岗位分类的含义:岗位分类亦称岗位归级。它是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质，特征，繁简难易程度，工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。第八章：岗位分类3.岗位横向分类的含义:是根据各种岗位的不同性质，首先将全部岗位划分为若干个大类；然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征划分为若干中类；最后，再根据每一中类中反映岗位性质的显著特征将岗位划分为若干小类。0企业岗位分类与公务员职位分类的区别（4点） 1.研究对象不同 2.实施性质不同 3.实施范围不同 4.实施的度不同岗位分类的原则（4点） 1.客观性原则 2.结构合理原则 3.差别适度原则 4.动态调整原则1.岗位分类的步骤：1）岗位的横向分类 2）岗位的纵向分类 3）编制岗位等级规范 4）建立企业岗位分类图表2.岗位分类的方法：访问法 观察法 填表法 4.岗位纵向分类的实施步骤:1)选取合适的评价要素 2)确定评价要素的等级划分 3)确定各评价要素的权重4)确定评价要素不同等级的点数。 5)进行评价划分 6)根据评价结果划分岗级 7)统一岗级5.选择评价要素需注意的选择标准: 1）评价要素的重要性 2）评价要素的可衡量性 3）评价要素的共同性 4)评价要素的相关性 5)评价要素的相对独立性 6）评价要素数量的合理性第九章:工作分析与员工招聘1.人力资源规划的含义及目的:人力资源规划，是根据组织发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对未来组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。制定人力资源规划的目的是确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选，满足不断变化的组织在数量，质量，层次和结构上对人力资源的需求，并最大限度开发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。2.人力资源需求预测的方法：现状预测法 经验预测法 自上而下法 统计学方法 21 人力资源供给预测是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量 类型 目前的绩效情况 员工所具备的工作技能和提升的潜力 工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。2.人力资源需求预测的方法：现状预测法 经验预测法 自上而下法 统计学方法人力资源规划与企业人员配置： 1.人力资源供给预测 2.人力资源需求预测 3.人力资源供求的确定 4.人员预算的编制 人员预算的编制是什么：依据对人力资源供求状况的分析结果，可以编制企业未来一段时间的人员配置预算。2.人员预算的编制（5点）： 1.人员数量 2.人员类型 3.岗位 4.时间 5.薪酬预算 4.关键胜任能力的内容：技术技能 认知能力 工作风格 人际技能 5.选拔的方法： 1)面试 2)证明材料与履历核实 3)业务知识测试4)认知能力测试 5)身体能力测试 6)工作样本测试6.能岗匹配原理的要点：1）人的能力有大小 2）不同专长的人无法比较其能级3）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求4）不同系列相同层次的岗位对能力与不同的要求 5）能级与岗位的要求应相符第十章:工作分析与员工培训一般来说可从哪几个方面来测定绩效不佳的原因（4点）；1.技术 2.能力 3.知识 4.态度培训需求分析指的是在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱 时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。培训需求分析是由问题 回答 澄清与记录业务运作中存在的一系列问题所组成的系统过程，而这些问题可以通过培训解决。1.员工培训的含义:员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识，技术，能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。2.工作分析与员工培训的关系:1）有利于员工培训需求的确定 2）是设计员工培训方案的基础4.培训方案设计的原则:1)明确培训目标 2)了解受训者情况 3)知识性与趣味性相结合4)注重实际体验 5)考虑个体差异 6)反馈5工作分析与培训需求确定具体步骤（5点）1.根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。2.根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能 知识的清单3.列出员工完成每项工作任务的具体步骤4.根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能5.为各个工作岗位制定针对培训需求分析的调查表。第十一章工作分析与绩效管理1.绩效管理的含义:绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。2.绩效管理的意义：1）改善管理效率，提高工作质量 2）帮助员工改进工作，谋求发展3)为制定激励措施提供客观依据 4）为员工的培训提供明确方向5)它是融洽员工关系的桥梁3.工作分析与绩效管理的关系：1）工作描述是影响绩效的最直接因素 2）岗位特点决定了绩效评估方式3）工作描述是设定绩效指标的基础5.关键业绩指标体系的确定把握原则:关键性原则 可控性原则 注重行为原则 6.影响薪酬的因素：内在：权利和责任 技术和训练 工作时间 工作危险性 福利及优惠 外在：1）生活费用水平 2）企业的薪酬负担能力 3）当地通行的薪酬标准4）劳动力市场供求状况 5）产品需求弹性第十二章工作分析与薪酬管理1影响薪酬的内存因素（5点）1.和责任 2.技术和训练 3.工作时间 4.工作危险 5.福利及优惠2要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过哪几个步骤（5点） 1.工作分析 2.工作评价 3.薪酬调查 4.薪酬定位 5.薪酬结构设计09年1月10上午工作分析理论与应用总复习重点选择题和案例分析主要在练习册，以下主要是简答题和论述题。1.工作分析的原则（P2）（1）系统原则 （2）能级原则 （3）标准化原则 （4）最优化原则 2、工作权限分析（P3）根据工作所需完成的任务，应对工作任职者的权限进行分析。根据责权对等的原则，核查任职者是否具备完成工作任务所需的权限。3、工作分析的内容。（P2-4）（1）工作职责分析。工作职责是确定任职资格的依据，是绩效评估的基础和对象，也是在招聘过程中评估应聘者能否胜任工作的基础。（2）工作流程分析； （3）工作权限分析； （4）工作关系分析； （5）工作环境条件分析； （6）任职资格条件分析。4、运用面谈法需要注意的问题（P16）（1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。所以要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法。（2）要提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工。（3）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好环境气氛，使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。（4）必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流。（5）运用面谈法收集信息需要提出很多问题，为了避免问题的遗漏、保证面谈的质量，在面谈之前应拟订一份详细的提问提纲。（6）在面谈中应把握好提问的技巧。（7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程序进行顺序排列。（8）面谈结束后要将信息资料重新与任职者和主管核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。5、工作分析有那几种方法？（P16）面谈法 问卷法 关键事件法 观察法 工作日志法 主管人员分析法 资料分析法 能力要求法问卷的设计，一般有三种形式：开放式、封闭式、混合式，都是从更为工作分析的角度出发进行设计的。开放式问卷，是一种只有问题而没有给出备选答案，需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式封闭式问卷，是一种给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式。混合式问卷，是开放式与封闭式问卷的综合6、在设计问卷时，应注意以下几点：（P19） 要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。 问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。 问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。 易于回答的问题防在前面，而难以回答的开放式的问题放在后面。 问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。 采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。7、选择适当的工作分析方法（P52）应该考虑以下几种因素：1）工作的结构性。当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分析系统就具有优势。2）产业的类型；3）工作结果和过程特征；4）企业价值观；5）研究的对象：当我们对某类特定专业技术人员进行研究的时候，例如销售人员、技术人员、税务人员、会计人员等，应采取人员导向型的工作分析系统。8、科学编写工作说明书（P93）科学编写工作说明书，应注意以下几个方面：高层的支持和认可 员工的参与和配合 逐步分层实施 使用规范用语 建立动态管理机制9、编制工作说明书的一般准则（P95）确定工作说明书的内容 选择工作说明书的格式 界定岗位 使用专业词汇 使用规范文字 使用正确的表达方式 使用统一的格式 多层次、多角度审核把关10、岗位、人员比例关系协调原则（P111）为了保证生产经营活动的正常进行，在安排各类岗位及人员的比例时，必须处理好以下几个关系：企业直接与非直接生产岗位的比例 企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 管理人员与全体员工的比例 服务人员与全体员工的比例 男女员工的比例11、工作设计的一般步骤（P135）需求分析 可行性分析 评估工作特征 制定工作设计方案 评价与推广12、知识型员工的特点（P155）、知识型员工的个性特点 自主意识强 注重自我价值的实现 藐视行政权力 流动性大、知识型员工的工作特点 工作具有创造性 工作过程难以监控 工作成果很难衡量13、知识型员工工作设计的一般思路（论述/简答）（P156）基于知识型员工及其工作的特点，知识型员工的工作设计应以激励理论为指导。结合工作特征理论的研究成果，可以认为：工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素，对知识型员工能起最大的激励效果，针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本“的理念。”以能为本“就是要以人的能力为中心，把最大限度地发挥人的能力、实现能力价值的最大化，作为企业发展的推动力量。、授权，是指将职责和权力委派给下属。给知识型员工授权主要基于意下考虑： 实现决策权与知识的匹配 增强知识型员工的工作动力 、重视工作任务特征对知识型员工的工作进行设计，应重视工作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特征、围绕工作团队进行工作设计在以知识型员工为主的企业中，管理人员应该放弃以个体为