绩效考核的关键

1 / 5 绩效考核的关键 绩效考核的关键 绩效考核的关键点 一个企业想要更好的发展，一定要有自己的一套绩效考核制度的，没有完善的绩效员工是不愿意留下来工作的呢，管理者在管理的过程中一定要注意的呢，好的绩效可以调动员工的积极性，也可以带动企业的快速发展。 方法 /步骤 考核的起点 1、所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步。 2、公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主 管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产 /生产辅助系统是不合适的。因为约定的顺序要与架构的顺序是一致的，老板只约定直接向你负责的这个岗位。这样压力的传导比较直接，而且会一级一级传递下去。 3、从上至下，这是考核的起点和基础，整个考核能否做好关键就在这里，这里做不好，下面 是没有意义的。 公司要啥老板非常清楚，结合自己的管理习惯，清楚地向直接下级传递要求，可以依靠 人力资源部或咨询公司来2 / 5 完善考核体系。 公司要求的事项一定要事先制定出绩效关联图，这样才能知道公司要的结果与哪些环节相关，才能便于目标分解和相互的支撑，避免互相推诿或锁定不到责任部门。 公司下达了明确的要求，总经理一定要起草如何达成目标的计划，作用如下： 1、总经理在起草的过程中可以检验目标是否能达成，是否合理？ 2、计划是公司检查和管控的依据，目标是没法检查的，只有过程才能检查。计划可以保证一个周期之内行为的稳定性，不会左右摇摆，大家会自主工作，而不是仅等着公司的指令 。 3、要想发挥下属的积极性，就要公司提要求，责任人报计划，公司检查。如果公司今天这样要求，明天那样要求，谁跟的快，谁就好，这对公司是不利的。 4、公司一直提倡 “ 提出目标 /关注过程 /优化目标 ”三段论管理思想，以上这点就正好符合其中的第二点。 光要结果肯定是不行的。 1、过程和计划是我们的薄弱项，公司提出关注过程的这个指导思想，无论在公司的管理习惯上还是片材的管理上，要落到实处还有很长的路要走。 2、公司希望事情简单，能简单的当然可以简单，但3 / 5 是不能简单的一 定不能简单。要不我们就不提倡三段论，提倡了就要从上至下落实。这反映出我们说的东西缺乏可落实的行为，说的多，落实的少，时间一长公司说的大家就都不当回事儿了。 3、过程指标包括：一是对完成结果的关键环节的约定，二是配合其他部门环节的约定。过程实际上是方法，方法改变了，结果才能改变。 对高层一定要做评价，评价包括两种方式： 1、周期性的述职 2、通过异常分析会，检查日常工作的运作质量。异常分析会的目的是检查正常的运作系统是否 及时处理异常以及处理的质量，而不是在会上布置要处理，怎么处理。 3、评价是公司的弱项，一说评价，就头疼，不知道怎么评价，问题的关键在于我们只评价人而不评价事。评价其实很简单，只要按约定事项，进行检查，用结果与标准的差别来评价即可。 4、只用结果和钱挂勾，是不够的，评价的力量远远超过钱的作用。如果只考量结果，当结果不理想总会有很多理由，而一些理由是现实存在的，我们没办法不认。当我们不考量过程，结果又不如意时，看到大家付出了很多辛苦，我们很难下得去手，所以只考量结果的作用也被弱化了。 5、掌握了过程就掌握了结果，只要检查约定的计划4 / 5 是否正常进行，结果就出来了，除非当初约定的计划达不成这样的结果。 考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，是不可能的。 1、考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，前提是基础的管理习惯要有，即：约定目标，制定计划，收集信息，进行检查，进行评价，实施改善。 2、如果公司对总经理要进行考量，公司收集信息或检查的方式没进行规划，实际上对总经理的评价就不可能客观细致，他也不会养成对下属用数据说话的这个习 惯。 3、项目完成率的考核如果应用的不好，那么改善根本没办法保证。 考核是管理提升的一个过程，如果我们不知道要提升啥，也不想去提升，还是用原来的思路，那公司提倡的东西就没办法向下落实。一旦要求高了一些，下属就不愿意学不愿意用，公司也就认了这种现状，提升也就无从谈起。任何改善与提升的方法都要结合实际，同时也没有只站在原地就行的方法，改善是个长期的过程，是要付出风险与代价的，这中间的平衡是要公司把握的，正如改善亦应从公司开始一样！ 注意事项 企业管理者要