绩效考核评语缺点方面

1 / 6 绩效考核评语缺点方面 绩效考核评语缺点方面 绩效考核评语缺点方面（第一篇） 绩效考核是绩效评价中很重要的一部分，那我就先从这个讲起。第一次听到 “ 绩效考核 ” 这个词是在大一我担任调研部助理的时候，每个月月末，部长会让我们填一份绩效考核表，不仅仅要对自己评分，也要对其他组员评分，那时候是 5个人一组，所以每个人都要给五个人（包括自己）打分。 绩效考核表分成三个大项目：工作态度、工作能力和工作绩效。其中，工作态度包括：积极性、责任感、合作性、部门精神这四点，工作能力包括：沟通与交际能力、 文字表达与总结分析能力、计划性、应变及创新能力这四点，工作绩效包括：活动跟进、信息公开化、调研报告撰写、团联部门建设发展这四点。 对于部门里的绩效考核的优点很明显，可以激励部门里的助理，让他们更好地了解自己相对于别人的优缺点，可以在竞争中携手发展，使整一个部门更加出色。但是我觉得这一份绩效考核的作用反而是弊大于利的。原因如下： 1、每个小组都会有一个组长，组员的工作更多的是由组长直接分配，其他组员与组员之间的交流明显很少，所以每次评分的时候组长的分数肯定相对偏高，这不是因为他2 / 6 们表现出色， 而是因为工作方式使得一部分助理的才能未被别人知道； 2、因为工作性质，小组作业基本很少，助理们更多的是跟团体的会长、部长们沟通，而且每次有任务时，都只是分派给一个助理的，所以，很少有两个或两个以上助理一起工作的时候，所以对于第二大项 团体会长的沟通能力等方面）的评分，助理们完全是根据自己的主观感觉来评分的，而不是根据实际情况来评分。 3、每一次的专业方面的评分其实应该由部长们评分更为合适。综上所述，其实我觉得，绩效考核对于调研部来说，其实只是一个形式，每一次选出来的 “ 调研部 之星 ” 只是部门里的活跃份子罢了，而不是那些真正认证工作、有一定工作能力的助理，这样的考核已经失去了原始意义。 讲完亲身感受到的绩效考核，那就联系生活实际谈一下我对绩效评价的看法。 上次课堂中，曾提到政府的 “ 形象工程 ” ，其实我的想法是这样的。打个比方，为了迎接亚运，中央政府同意广州政府拨款 500 亿元进行城市建设，并且要对改造、建设后的成果进行验收，也就是要进行 “ 绩效考核 ” 。于是广州政府便将钱花在了城市公园建设、城市道路修整、以亚运场馆为重点的绿化景观建设等方面，于是在亚运期间，我们明显感觉 到道路变干净了，路边到处都是盆栽、鲜花，墙壁都翻3 / 6 新了 因为这些都是人们可以看见的，而且是效果明显的，到了期末，上级来验收成果的时候，结果也就不言而喻了。但是，实际上，我觉得真正意义上的绩效考核不是这样的，考核的目的应该是能够让政府、地方各级代表真正的为人民服务，而不是搞所谓的 “ 形象工程 ” ，应该把钱花在医疗、教育这些方面，可以真正提高人民的幸福感、提高人们的素质、使社会更和 果真能做到那样，就不会发生 “ 亚运期间广州投入 486 亿元整治河涌，亚运过后又重被污染 ” 这样的事情了。现在社会上的绩效评价 的出发点是好的，是为了通过考核这一手段达到激励、促进的目的。但是到了下一级，或者是为了追求短期效益，或是只是做了“ 表面功夫 ” ，绩效考核已经没有原先的意义了。 再举一个例子，在广外附近的贝岗，可以经常看见城了到达绩效考核中的目标、能够取得高分数，城 让城市更美丽 ” 这一理由，就不停地驱赶地摊贩，这样的方法可能会有短期效果，但是长期呢？他们其实应该先通过各种方法解决那些人的生活困难，为他们提供一定的帮助，或 者是可以专门为他们建立一个商业平台，不然，你不要他们做生意，阻断了别人的唯一的收入来源，你要他们怎么生活？每年，有那么多的人交那么多的税，这些钱，难道仅仅就花在 “ 将原本很平坦的道路挖掉重新再造一条路 ” 上吗？难道就花在 “ 花 486亿4 / 6 元整理干净河道再进行污染 ” 上吗？为什么要把钱花在这些看上去能够取得短期效益的方面呢？我相信，绩效考核看重的不是表面，不是短期，而是长期的能够真正为人民带来利益。 以上是我对绩效考核的一点小感受，可能现在我的认识很片面，但是相信以后会对它有更多的、更深入的了解的。 绩效考核评语缺点方面（第二篇） 绩效管理好比婚姻一样的围城，外面的人想冲进去，而里面的人却想逃出来。更多的企业所谓的绩效管理已经味如嚼蜡，做绩效的人都鼓吹要量化，做企业的人当然也想量化，一目了然数字不会骗人吧，这个也是不理性的，方法好坏不在于量化的程度有多高，而在与你想要的是不是大家正在努力的，就是牵引程度。其中绩效考核有以下五大方法可供参考： 第一，事实记录法。事实记录法包括关键事件法、能力、绩效、态度记录法、指导记录法、沟通记录法，主要用于观察、记录考核的事实依据。这类考核法的主要优 点是：有理有据，针对性强；便于反馈。缺点是：基层工作量较大，比较耗时和费力；记录中较难控制主观意愿。 第二，相对考核法。相对考核法包括强制分布法、人物标杆法、排序比较法、配对比较法，这类方法主要用于上级主管对人员绩效情况的整体调整与把握。其优点是：设计5 / 6 和应用该方法的成本低，易操作；多数情况下可保持评价尺度的一致性。 缺点是：较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议反馈与辅导；有时易发生光环效应和武断评价；员工有异议的情况下，评价者较难为自己的结论提出有力证据；为奖金分配提供依据方 面的作用有限。 第三，量表测评法。量表测评法包括问卷测评法、行为锚定评价法、行为观察量表法和素质测评法等。其优点在于计量标准更为精确，各评价要素间有较强的相对独立性，能有效地指导和监控员工行为，并能用具体的行为条件给出反馈等。 最主要的缺点在于若量表的信度和效度不够高，将直接影响考核效果，而标准化量表的设计和开发需要耗费较多的精力和财力。这并不是每个企业都能承担的。 第四，目标管理法。又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。其优点是：有 利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准；有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱；提供更好的目标评价准则；使工作任务和人员安排一致。缺点是易发生短期行为，且有时不易被使用者所接纳。 第五，反馈评价法。由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进6 / 6 行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。 其优点是能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。而缺点是： 这种方法对组织环境有较严格的要求；当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相