浅谈连锁零售企业预算管理.docx

浅谈连锁零售企业预算管理 摘要：预算管理已被现代企业实践证明是行之有效的管理方法。预算管理具有预见性、系统性、秩序性等特点，能够使企业的日常管理程序化和制度化，已被多数企业广泛采用。它对连锁店确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力同样十分重要，是零售企业的一门必修课。 下载 关键词：现代企业 连锁零售 预算管理 预算是企业管理的核心，企业所有经营活动的出发点和归宿点，无一不是通过财务活动来实现的。财务管理是企业管理的核心，预算是财务管理的核心，收支控制是预算管理的核心。 预算管理已被现代企业实践证明是行之有效的管理方法。预算管理具有预见性、系统性、秩序性等特点，能够使企业的日常管理程序化和制度化，已被多数企业广泛采用。它对连锁店确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力同样十分重要，是零售企业的一门必修课。通过预算管理，门店可以预见性地开展营销策划，选择性地确立营销重点。连锁业者对于预算的执行与控制，是管理上极为重要的工作，尤其是大型门店为完成整店的有效管理，有关预算的管制更是不可或缺的。 一、全面预算管理 要想成功实施预算管理，企业上下要达成共识： 经营目标不能是上一年经营业绩的重复，必须有一定的挑战性，否则只是一种数据预期。 任何经营目标都不会自动实现，需要经营者量化到每一个部门、每一个门店、每一个人，并与个人效益收入挂钩，“量化”能有效考评员工，并鼓励员工追求更高业绩和。 预算的编制过程是企业管理的增值过程，而预算的批准是企业高层决策和授权过程，预算的执行和控制则可以确保企业运营处于受控状态。 连锁企业必须把预算管理作为企业的核心制度，并坚持预算原则：全员参与，预算管事，超预算要坚持重新申报，预算执行效果与经营者效益挂钩，并由财务部门归口管理，由人事部门作为评价业绩和效益考核的依据，确保企业运营围绕预算的轴心运作。 预算管理机构：由企业的最高管理层、预算的高级管理人员及会计部门组成。企业编制计划和预算的起点是战略。最高管理层负责提出企业的战略方针，使预算内容符合公司的管理目标，并履行对预算的最后批准责任；预算的高级管理人员参与预算讨论会议，制定有关预算管理的流程；会计部门则专门为预算提供专业性建议及支持。 预算管理包括全面预算的编制、执行、调控和考核等四个环节，管理机构、编制管理、执行与控制及预算考评四个关键点。 预算编制管理：预算编制前要清楚企业的发展和规划，以及一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位。预算编制可以“自上而下、自下而上或上下结合、全员参与”。 预算执行与控制：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。 预算的考评：我们相信企业中的员工都会以企业为家，为企业的发展作出贡献。但是，科学的考评体系，将对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善企业内部控制。 预算管理是一种管理方法，它以“开源”为方向，“节流”为重点，使企业建立市场意识、成本意识和人本意识。药品零售企业可以由易入难，循序渐进，全员参与，持之以恒。 二、零售门店编制预算的具体内容 1. 营业额预算 在编制营业额预算之际，必须根据企业过去的营业状况，同时考虑未来市场的情况，再配合经营方针的决定，以进行营业额的设定。 在从事各种资料的比较分析时，应将以往营业实际的变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。 在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测，可以包括质与量的分析，对于影响市场的要素，诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较；同时配合经营方针的决定，以设定营业额预算。 2进货预算 营业额预算编成之后，在决定销货成本与进货预算时，则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。 销货毛利预算 在决定销货毛利率时，可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析，同时也可针对特定相关门店的资料调查，相互比较而予以订定预估总毛利率。 在内部经由各部门别对于毛利率的调查，而汇总成全公司的总毛利率，透过两方面资料的比较与调整，借以决定总毛利率的预算。 销货成本预算 销货成本预算=营业额预算*（1-预定总毛利率）。 透过销货成本的预算，以进一步推算出进货预算，若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营，则在推算进货预算时，应先将专柜部份剔除，而以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。 期末库存预算 期末库存预算=营业额预算/预定商品周转率 在设定库存预算时，必先取得商品周转率资料，至于在决定周转率时，可经由公司过去营业实绩与年终期末存货资料予以推算，同时也可参考同业的资料以拟定预定商品周转率。 进货预算额 进货预算额=销货成本预算-期初库存预算+期末库存预算+损耗额预算。 3经营费用预算 经营费用类别 人事类费用，如薪资、津贴、加班费、奖金、退职金准备、福利金等。 设备类费用，如修缮费、折旧准备、租金、保险费等。 维持类费用，如水电费、消耗品费、事务费、杂费等。 营业类费用，如广告宣传费、包装费、增值税等。 预算设定时可分成固定费用类与变动费用类，并针对过去实绩予以检讨分析，而测定可能增加的幅度，进行预算额的估算，其公式为：经营费用预算=营业额预算*预计变动费用率+预计固定费用 4现金收支预算 对于损益的预算编定之后，为求营运资金的收支能够配合公司的经营有效的展开，有关现金收支的预算也为管理的重要课题。一般而言，在资金的流入面是资产的减少及负债的增加，而资金的流出面是资产的增加及负债的减少，所以在进行资金收支预算编列时，可以依据此一原理作成资金收支预算表，透过此表可以做为经营上资金收支的预算及管理控制之用。 案例某连锁公司有30家直营连锁药店，公司设有管理中心（行政）、营运中心（门店）和配送中心（物流）三个板块清晰的管理运营机构，并设立了预算管理机构-预算管理委员会。 预算编制前，他们考虑了一些基本的预算问题，如政府政策和行为的影响、竞争者的经营状况、当年成本和利润的预测和分析、选择预算编制方法以及预算的指导原则（包括编制中采用的主要指标如销售毛利、预算年度的现金流量、营运资金比率等）。每个预算编制人都为自己负责的成本或利润中心准备一份预算草案，预算周期是一年。 编制过程中，预算执行人把他们经营管理的成本费用、收入项目、金额数据反映到预算表格中，交预算管理委员会讨论后对预算初案进行改进。预算再经委员会正式审查并同意后，送交董事会审核批准。董事会需要评估各种市场因素变化带来的价值影响，并考察此预算执行2至3个周期，预算的编制确定下来。例如，预算委员会审核了A门店2008年的预算后认为，A门店2009年预算的基调是：-这家企业有条件实现赢利，必须赢利。-建议从加强促销入手，提高销量，年度销售目标是增加10万元销售额，指标要分解落实到班组和具体员工。 积极争取减少房租租金，目标是月减1000元。 人员控制在8人。 该门店经理召集全店人员开会研究了预算委员会的意见，并提出了2009年的预算（2008年经营状况与2009年的预算比较见表）。 预算委员会经审核同意该方案，进一步抓落