浅谈如何做好企业中层管理者.docx

浅谈如何做好企业中层管理者 摘要：企业中层管理者是企业组织中重要的、不可缺少的层级。本文从中层管理者应有的角色定位入手，探讨中层管理者在心理素质、综合能力两方面应具备的条件并加以培养，从而发挥一名企业中层管理者应有的作用。 下载 关键词：中层管理者 角色定位 心理素质 能力 无论在任何性质与类型的企业中，也无论组织的大小，中层管理者是企业组织中重要的、不可缺少的层级和群体。中层管理者要对高层负责，向高层汇报工作，接受高层的考核；中层管理者又要对所管理的部门（团队）负责，分配部门员工工作，考核培养部门员工；中层管理者还会与同级部门打交道，甚至与企业外的一些机构打交道，涉及很多具体、复杂的事情。那么，要想成为一名称职甚至优秀的中层管理者，首先必须先摆正自身在企业组织中的角色定位，从心理素质、综合能力两方面上着手培养，从而发挥中层管理者在企业组织中应有的作用。 一、中层管理者应有的四种角色定位 1.制度命令的执行者。中层管理者处于整个组织的中间环节，在企业运作中起着承上启下的作用。按照组织运作原则，一名中层管理者，首先是企业制度和决策命令的贯彻执行者，并通过自己的带头作用和有效工作，转化为本部门的工作目标和下属员工的行动指南。不折不扣的执行者，是中层管理者必须承担的角色定位，是企业执行力的体现，是企业正常运作的基础，更是企业决策目标成败的关键。 2.企业决策的参谋者。在企业高层作出重大决定或制定重要方案前，中层管理者往往成为调研及意见征询的对象，有的甚至是主要的参与者。中层管理者此时就应该本着对企业高度负责的态度，尽其所能，充当好参谋者的角色。中层管理者应该将自己所掌握的真实情况、自己的一些观点看法、以及可能遇到的困难等都如实地向企业高层反映，提出自己的建议，甚至提出不同意见。一味迎合高层的想法或者采取无所谓的态度都是不可取。 3.部门绩效的实施者。中层管理者作为一个部门的主管，要对所管理部门的人、财、物负责，通过实施有效的工作，发挥部门在组织运行中的职能作用。所以，中层管理者必须是所在部门的CEO，必须对部门在企业中的职能分工和定位十分清晰，制定符合企业发展战略和本部门实际的工作规划。中层管理者应该将企业的规章制度和部门计划的执行、部门工作质量的改善、下属员工的考核培养、部门内与部门间的关系协调、突发事件的处理作为五大主要职能开展部门工作，确保整个部门的有序、高效运作。 4.企业文化的传播者。企业文化是企业全体员工在组织运行过程中所培育形成的，与组织行为相关联的、并为全体员工共同遵守的目标信念、价值体系及行为规范。所谓“铁打的营盘流水的兵”，中层管理者作为部门中“承前启后”的实施者，在带头践行企业文化同时，承担着将企业文化在部门员工中传承的责任。若所在部门带有对外窗口或联系的职能，中层管理者更有责任将企业文化向外传播，承担树立企业良好社会形象的重要职能。 二、中层管理者应具备的四种心理素质 1.服从大局的心态。“下级服从上级、局部服从整体”是组织运作的重要原则。中层管理者是执行企业决策部署的一支骨干队伍，中层的执行力，决定着目标成败的关键。中层管理者在工作中必须树立全局观念，立足本职，保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从上级决策的同时，充分发挥好上传下达、承上启下的作用，利用自身的主观能动性，做好本职工作，努力配合和保证每项决策、工作的实施。在树立全局观念上，中层管理者还要处理好企业整体利益和部门局部利益间的关系。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的，同样不能办。这就叫局部服从全局。在可能牺牲局部利益来服从全局的利益时，中层管理者就要挺身而出来做好解释和安抚工作，向部门和下属员工讲清楚局部与全局的关系，讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。“假借群众之势，与上级分庭抗礼”或者“只对上级负责，不对下级负责”的这两种倾向都是不足取的，中层管理者，必须通过自身的有效工作，努力实现对上级负责与对下级负责的一致，在保证全局利益的同时，将局部利益的损失尽可能降到最小。 2.敢于担责的精神。当好中层管理者，要有一种强烈的责任心，对所管理的部门、所担任的工作主动负责、敢于负责和善于负责。在一些中层管理者中普遍存在的不想负责任或者怕负责任的现象：一是不敢触及矛盾，遇到矛盾绕着走；二是把矛盾上交，不想也不敢处理棘手问题；三是能落好的事自己办，得罪人的事推给别人去办；四是工作没有长远打算，心中无数，当一天和尚撞一天钟，有的甚至只当和尚不撞钟。这些现象实际上都是工作责任心不强的表现，就是缺少了敢于担责的精神。有了强烈的责任心，就不会再缺乏解决具体矛盾的勇气和能力；有了强烈的责任心，就不会再有“找借口、推责任”的理由；责任心去除“浮躁心”，催生“危机感”，就不会再有“不思进取、得过且过”的惰性。 3.真抓实干的精神。中层管理者作为部门的领导，应该既是战斗员更是指挥员。作为战斗员，中层管理者要充分发挥乐于奉献、爱岗敬业、吃苦在前、享受在后的精神，体现出非权力影响力，调动下属员工的积极性。作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎难而上。中层管理者应该作风扎实作表率，通过自己的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事来影响部门里的员工。“真抓实干”的另一个具体表现就是对下属工作上的严格要求。中层管理者是绩效管理的具体实施者，明确部门每个岗位的绩效目标和要求、帮助下属制定切实可行的执行方案、对绩效实施过程中的帮助和指导，都是中层管理者必须要做的工作。对下属工作要求不清、工作质量把关不严，或因为怕影响团结而对低质量工作不闻不问，或只是“轻描淡写”说说，都不是真抓实干精神的表现，都会影响部门整体绩效的提高。 4.开拓创新的意识。中层管理者具备开拓创新意识，就是要以超前的眼光看问题，以高标准要求谋划部门的工作，以不断创新的工作方法来开展工作，要敢于向更高的目标挑战，敢于和同行比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，按部就班地做好本部门内的工作。我们说，具备开拓创新的意识还要善于创造性地开展工作。作为中层管理者，不认真贯彻上级的决定是不对的，原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作。创造性的工作，首先要形成创造性的思维方式和敢闯、敢试、敢创新的精神。其次，创造性工作的出发点是提高可操作性和实效性，落脚点是提高工作质量和部门绩效，华而不实的花架子是不能要的。再次，创造性工作必须确立和坚持实事求是的原则，立足企业和部门的实际。不切实际的创新、不惜成本的创新、没有实效的创新都应该立即停止。 三、中层管理者应培养的四种能力 1.懂大局善谋划的决策能力。帮助企业高层作出重大决策是中层管理者发挥参谋助手作用应做的事情，制定本部门计划、管理本部门事务，或处理解决一些问题矛盾、突发事件等又是中层管理者的份内之事，所以无论对上还是对己一定的决策能力都是中层管理者应该具体的素质能力之一。要做到参之有道、谋之有方、言之有术，既要考虑到面，又要顾及到点；既要考虑到有战略和前瞻性，又要注意可操作性和实效性。这就要求中层管理者在决策时，始终站在企业全局利益的高度来思考问题，发挥熟悉操作层面的优势，综合考虑各方面的因素作出谋划。特别是碰到一些艰巨任务和工作难点，要敢于和善于拿出初步解决问题的对策，及时请示汇报，决不能单纯地把困难上缴，推给上级领导，更不能因自己工作失误给上级增麻烦。 2.懂业务善管理的工作能力。企业高层管宏观，中层管理者抓具体，抓落实，抓细节，中层管理者在企业扮演的就是干具体工作、抓具体事务的角色。因此，作为中层管理者要在部门内开展好工作，发挥好领导作用，就必须熟知相关业务知识，对本部门的每个岗位工作内容、流程都成竹在胸，最好是能独立操作，成为每个岗位上的“替补队员”。中层管理者还要会抓工作，对每一项工作从头到尾要有一个清晰的思路，会牵“牛鼻子”，抓工作的重点所在。要能打算会计划，善于总结经验教训，查找不足，不断改进和完善工作。当然，中层管理者通过各种形式体现对下属的关心、呵护和理解，增强部门员工间的凝聚力，增强员工的对自己的信任感，促进部门的和谐，也是提高部门整体合力不错的选择。 3.懂配合善组织的协调能力。部门是一个整体，如果一个领导没有较强的组织协调能力，那么这个整体就会变成一盘散沙，部门成员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。所以，较强的组织协调能力也是中层管理者必须具备的条件之一。“尺有所长，寸有所短”，中层管理者要会针对部门人员的各自特长，安排工作岗位，明确相关职责，充分发挥各自的长处，调动大家的工作积极性，达到相互支持、取长补短的效果，使每一个人的聪明才智得到发挥，做到“人尽其才，才尽其用”。同时，中层管理者要会协调本部门成员之间的工作业务，使大家不分份内份外，都能主动帮忙，防止出现一边有人干、一边有人看的不良现象。对待其它部门的业务工作，需要共同完成的，中层管理者要会主动合作，勤于沟通，全力配合，尽快完成，一是因为其他部门的工作都是企业的事，涉及企业整体利益；二是因为“礼尚往来”，今天的“积极配合”为以后其他部门的“配合”打下良好的合作基础。 4.懂形势善钻研的学习能力。要做好中层管理者，既要努力工作，又要善于学习。特别是处于当今经济全球化、信息技术高度发达的社会，企业间的竞争已不限于某一地区、某一国家，而是在世界范围内展开，企业间的较量已不仅限于传统市场、渠道和模式，全面向网络等无形市场延伸，创新的产品、创新的模式不断涌现，这都要求包括企业中层管理者在内的所有管理者善于向新知识学习、向市场学习、向实践学习，在提高自身能力的同时，提升企业的