部门员工管理知识

1 / 4 部门员工管理知识 如何管理好人员，使 1+12 而不是减少效率这是挺复杂的问题。 从战术上来讲，对于部门员工： 1. 制定目标：每期初需要部门员工制定阶段性目标，在制定过程中要和管理层进行沟通，后面这点非常重要。在制定目标过程中，管理层需要适时的指导，要了解员工的个人目标是什么，员工本身希望在哪些方面长进，向哪些方面发展，帮助员工制定出切实可行的目标；而员工则在过程中可以了解管理层对自己的希望是怎样的，对自己以后的发展规划是怎样的。这样互相心里都有一个底。 核：在员工工作过程中，要进行绩效考核，这样才能作为最后评定表现的依据。对于绩效考核要注意： a）首先要制定标准，而标准需要根据每个岗位每个职级的具体情况来制定，比如 要求就会不同，这样一来考核标准更合理，二来能让低级别的员工知道高级别的要求是什么，这样也就有努力的放心和目标，三来督促高级别员工需要担负更大的责任，而不是吃大锅饭。 b）按照项目和时间来评分，由于部门组织的不同，可以分别根据项目情况，或者时间，或者两者相结合的方式进行评分。合理的评分方式也是非常重要 的，以免发生一棍子打死，永不翻身这样的情况。 2 / 4 c）阶段性对评分结果与员工沟通，管理层指出员工的优点，不足和对员工的期望，员工也能有机会阐述自己的一些想法。 d）绩效考核的结果与奖惩相挂钩，做到能者多得，这样的刺激措施才能保证员工的积极性，有才能的人就能体现价值，而不是混在一起。 末员工需要对这个阶段做的工作进行一个小结，一来可以和自己期初的目标进行比较，哪些做到了哪些还没做到，为什么，原订的计划是否已经完成；二来总结下自己在这段期间学到了哪些东西，发现了自己哪些 不足，对自己进行一个沉淀，一个反思。这点是很重要的，我在之前的公司因为太忙没时间进行一个自我思考，往往就迷迷糊糊的时间就过了，而做的东西还是以依样画葫芦为主。三来通过这一期的观察，管理层需要给员工一个反馈，肯定员工的有点，帮助员工总结不足和对策，同时准备下一期的计划和目标。 这些事情其实很多公司都有在做，但是有些公司往往都流于形式了，其主要原因我认为管理层应该在期初期中和期末都适时的介入，交流，而不只是流于形式的写出来归档。让员工明白管理层的想法，指明前进的方向是管 理层的责任。而态度的认真对待和能力上的长进则是员工的问题了。切合好两者的责任，则员工本身的发展会带来部门的发展。 3 / 4 从战略上来讲，对于部门员工有以下几个阶段： 第一阶段画葫芦：员工按照明确的指示依样画葫芦的去完成工作，这个阶段的员工可能并不一定明白在做什么，只是因为做所以做，这个阶段管理层需要有一个比较详细的指导或者模板。 第二阶段独立思考：员工在工作中通过自我学习和思考渐渐开始明白所做工作的原因，理由和由来。这个时候管理层可以渐渐试着放手让员工独立去完成一些工作，管理层只是做一 些指导和审阅的工作，试着让员工开始独立思考解决问题。因为发现问题汇报问题只是最基础的，关键在于你发现了问题，也提出了解决的办法，不管这个办法是好是坏，这绝对是一个很重要的进步。只有这样员工自己才可能进步，而管理层也不要因为怕浪费时间而不敢放手，这是必须的成长期。这时员工个人的态度就很关键了。 第三阶段成为专才：员工在各自所负责领域深入了解，学习最佳实例和理论。通过自我学习逐渐成为负责领域在部门内的专家。这个阶段的目标就是把员工培养成所负责领域的专家，其专业能力应该超过管理层，并能适时的提出专业的意 见。而这个时候管理层的工作也就渐渐退为了解全部概况，成为一个项目的组织者，知道对于某个项目需要哪方面的专家，并把这些专家有效的组合起来，制定项目计划和时间表，并进行项目管理，整合相关方面专家的知识，去4 / 4 解决问题。说白了，这个时候管理层就类似秘书兼打杂的了。管理层同时也要注意培养员工的组织和项目管理能力，在合适的情况下，可以放手让某些突出的员工带领一些小的团队独立完成工作，管理层所要关注的只是关键的问题就可以了。业务专才和管理专才是 2条线，如果能结合那就是完美了。 第四阶段终极全才：适时的进行轮岗，保 证员工对工作的积极性和成长性。这个阶段的终极目标就是员工成为了全才，每个流程每个领域都能精通和了解。到这个时候，管理层只要就是分配任务了，到时谁是管理层谁是员工就还不知道了。 在这四个阶段中，第一阶段看的是管理层的能力，第