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知识型员工激励研究摘要：伴随着知识经济时代的到来，人力资本已经成为了企业竞争优势的最主要来源。掌握了重要技术和信息的知识型员工，已经越来越收到企业的亲睐。如何激励知识型员工，已经逐渐变成企业的重要任务。本文讨论了知识型员工的内涵和特点以及全面薪酬战略的内涵和组成。 关键词：知识型员工、激励、全面薪酬 达尔尼夫在知识经济中说道:“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大新产品在整个产出中的份额。”世界银行的最新报告指出，如今时代的新增财富中的64%是依靠创造性劳动所获得的。 掌握了重要技术和信息的知识型员工正是创造性劳动的主体，企业的发展越来越依赖于知识型员工的工作积极性和自主性，甚至知识型员工的表现可以决定企业的兴衰。因此，如何激励知识型员工，逐渐成为企业发展的重要任务。 一知识型员工的内涵与特点1知识型员工的内涵 管理大师彼得德鲁克认为:“知识型员工是指既能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，又能具备较强的学习和创新的能力的员工。”创新能力是知识型员工最重要的特点，也是其区别于普通员工的主要依据。安盛咨询公司认为:“知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，知识型员工主要包括中高级经理、专业人士、具有深度专业型技能的辅助型专业人员。” 2知识型员工的特点 知识型员工与普通员工相比，他们更关注工作的内在满足和自身的发展，要想设计出合理有效的激励机制，就要充分掌握知识型员工的特点。 (1)追求实现自我价值。按照马斯洛需求层次理论，实现自我价值是很高的需求层次。大多数的知识型员工很重视自我价值的实现，一般的工作很难满足他们的需求，他们更加偏爱具有挑战性和创造性的工作，通过工作的完成，从而实现自己的价值。 (2)创造性和自主性。与一般员工从事重复简单的劳动相比，知识型员工更多从事创造性劳动。他们结合工作的实际情景，依托于自己所掌握的知识，进行创造性思维，从而形成一定的知识成果。知识型员工更喜欢拥有更多的工作自主性和更宽松的工作环境，从而进行创造性活动，他们不愿意受到呆板的制度约束和呆板的管理模式。 (3)工作过程难以监督。与普通员工固定的工作流程相比，知识型员工更多地从事创造性工作，没有固定的工作程序和工作步骤，甚至没有固定的工作场所和工作环境，甚至表现出很大的主观性和随意性，因此很难像对普通员工那样对知识型员工的工作进行实时监督，甚至实时监督也没有什么意义。 二全面薪酬战略的特征1传统薪酬的局限 传统薪酬一般分为工资、奖金和福利三个部分。工资收入是员工最主要的工作来源，是企业员工工作所获得的大部分报酬，通常按照工作级别来考核和认定，知识型员工的工作难以通过工作级别来认定，因此工资实质上没有什么激励效果。奖金是作为对员工超出预期绩效的奖励，但由于知识型员工的工作效果难以衡量和评价，因此公司的绩效管理往往流于形式，难以切实可行的执行，使奖金变成了 “大锅饭”，失去了应有的激励作用。福利是企业对员工工资奖金以外的一种额外补助，但由于知识型员工具有较高的流动性，很多福利政策很难产生实际效果，因此福利的激励作用并不明显。 综上分析，传统薪酬很难起到激励员工的目的，特别是难以调动起知识型员工的工作热情和工作积极性，难以促进知识型员工产生强大的创造动力和创新动力，从而影响企业的经营业绩，甚至危及企业的发展。 2全面薪酬战略的涵义 所谓“全面薪酬战略”，是指为了更好地服务于企业的经营战略和企业文化，着眼于可能影响企业绩效的各种因素，最大程度上发挥薪酬对于企业战略的支持作用，从而制定出切实可行的全方位薪酬策略。依据薪酬的形式不同，全面薪酬将薪酬笼统的分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对员工的表彰、谢意等。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能，它们之间相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。全面薪酬战略最重要的特征就是更多地关注绩效，而非等级秩序，它总是让绩效优异的人获得更多的外在和内在薪酬，从而起到更好的激励作用。 简历大全 由此可见，全面薪酬战略大大突破了传统薪酬战略的各种不足和缺陷，全面合理地分析了知识型员工的各种需求，并且制定了科学的内外在激励要素，能够最大程度上激发员工工作积极性和工作热情。 三全面薪酬战略的组成 根据大量的实践经验，按照激励的手段可以将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四个有机组成部分，每个部分又可以具体细分，包含若干具体制度，各个部分相互联系，从而构成一个合理完整的薪酬战略体系。 1奖酬激励 (1)谈判工资制度激励 所谓谈判工资制度是指以企业或组织为一方，以员工或工会组织为另外一方，双方通过协商和谈判，合理解决工资分配问题，从而签订合同。谈判工资是公司和员工双方利益兼顾的体现，既能体现员工的自身价值，又不至于损害企业的利益。 (2)项目奖金激励 项目奖金是指为了激励员工更好地及时超额完成工作任务或者取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。项目奖金激励可以更好地促进员工及时地完成工作进度，又可以提高工作的质量。随着团队工作的增加，为了更好的培养知识型员工的合作精神，又要兼顾员工的个人能力，因此项目奖金的发放应该综合衡量员工的个人工作业绩和团队业绩。 2福利激励 (1)菜单式福利 企业的福利不可能满足员工的所有需求，尤其是面对知识型员工的众多新奇需求更是无能为力。从员工的实际需求和企业的实际出发，可以根据员工需求的差别性，采取菜单式的福利激励:即由企业合理选择出一系 列合适的福利项日，并平衡好相互之间的费用，然后由员工进行自主选择，从而提高员工的满意度，激励的效果也会更好。 (2)特殊性福利。 特殊性福利是指企业中少数具有特殊贡献的群体单独享有的福利，特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得心理上的自豪感与满足感。 3成就激励 (1)荣誉感激励。 相对于普通员工，知识型员工更加看重自己获得的荣誉，认为这是自身价值的重要体现。企业在施行荣誉感激励时，要有明确的奖励标准，设计合理地奖项，层次分明，尤其对于员工的良好绩效要格外表扬。伴随着员工的职位升迁，荣誉感激励的作用会越来越明显。 (2)参与激励。 现代实践表明，知识型员工大部分都有参与企业管理的强烈要求，因此企业应该提供合适的机会让知识型员工参与到企业的管理当中。通过参与式管理，增加员工对企业的认同感和员工的主人翁意识，从而可以更好的满足员工的自尊的需要和自我实现的需要。 参考文献： Casey I, Kathryn S. Beyond incentive pay: insidersestimates of the value of complementary human resource management practi180.Radhakrishnatt S, Ronen J. Job challenge as a