酒吧如何管

1 / 8 酒吧如何管 如果把酒吧装修比作汽车的外壳与钢架，那么团队就是发动机，执行力则是发动机的汽油。没有执行力或者执行力不到位，再好的方案、点子、计划，都跟垃圾没有什么区别。 很多酒吧的失败，其实归纳在一起只有两个原因：一是方向错了，二是方向对了但是力量不到位，这两个原因都会导致到不了目的地。可笑的是，很多酒吧管理者只想的到第一个原因，于是在受挫后不断换方向，不断调整策略，结果越走越偏，完全不会去考虑是不是发力不够造成的。 我走了很多家酒吧，确实没有看到几家执行力很好的团队：计划很完 美，结果做出来往往变形。会说的人很多，会做的人少，发现问题的人多，解决问题的人少。每天班前会都会提出很多问题，结果问题一天天在重复。没有彻底解决。 团队与执行力是两个课题，但是又必须放在一起讲，因为两者息息相关，不可分割。 团队需要凝聚力，但是前提一定是要保证有足够的人才，所以要建立一条人才引进的渠道。而不是引进足够的人就高枕无忧了，因为人员一定会有各种原因的流失，如果没有没有足够的补充来源的话。就会引发一系列的连锁反应：人员流失会给留下来的人造成心理压力，工作负荷加大。由2 / 8 于员工偏少，管 理者在推行培训和执行力的时候会束手束脚，怕员工继续流失。 增强团队凝聚力和执行力分为三个步骤：培训、监督、激励。 一、 培训： 很多酒吧没有专门的培训部门，要不就是培训内容太空，不够全面与系统，太过随意，公说一套方法、婆说一套方法，把员工搞的很乱。日常培训除了要多用案例、实操演练法等，还要强调培训队伍的组建。其实每一个中高层管理干部，都应该是兼职的培训师，既然要带好自己的队伍，就要不断的言传身教。 酒吧要想走品牌化和标准化的道路，培训的内容首先要标准化（考虑到一些岗 位的特殊性，我们能定量的尽量定量，不能定量也要定性。反正就是不能没有标准，如果员工没有学到标准，我们如何指望他能够做到标准？） 再来讲标准的形成：首先要建立各个部门、各个岗位的考核标准，这个考核标准，实际上就是我们要求员工做的，员工做到了百分之多少，我们对于他们的考核自然就会在他的薪资上面体现出来。这个标准要具备如下的几点：一是要清晰并且公平、做的多的人跟做的少的人得到的报酬是绝对不同的，二是不要与整个市场脱轨，简单说就是在考虑成本的前提下，要让我们的薪酬有市场竞争力。 3 / 8 总结就是，我们给 员工的培训不应该仅仅只是企业文化和规章制度、还要包括他的工作内容、工作技能、要告诉他每天的工作应该怎么做，做多少，先做什么后做什么，怎么和本部门或者其他部门员工配合，怎么才算做好，做不好会有什么处罚，不会做的要找谁帮忙，遇到意外要向谁汇报，谁有权力调动你去做标准工作以外的事，这些都要有标准。就像孙子兵法讲的，人即专一，则勇者不得独进，怯者不得独退。员工不断重复标准，就会越来越熟练，然后在熟练的基础上将标准升级，这就是熟能生巧。 此项工作的责任人应该是一线每个部门的负责人和培训部门一起做出标准，然后 做成培训教案，培训给中层管理者，再由他们去培训给员工，或者是直接培训员工。 二、 监督： 培训只是教会员工怎么做，但是现实中就是有很多员工他会做但是为了图方便或者偷懒，就是不这样执行。所以想使标准有很好的执行，还必须有好的监督机制。 谈到监督就要提一下质检部（也有的酒吧由保安部负责监督）。如果每天班前会都会有人提出一大堆问题，执总去批评、去解决，结果第二天、第三天同样的问题又继续出现，那证明我们没有提高。 根源在哪里，在任何部门都有标准的情况下，如果发现问题，质检部 应该在不影响客人的前提下进行现场纠正，4 / 8 或者通知问题部门的负责人现场纠正，配合先解决问题。然后进行记录，下班后该奖的奖，该罚的罚。这个前期工作量会比较大，但是时间一长，从心里学的角度讲，员工就慢慢养成好的习惯，降低出错率，从而使我们向标准化快速的迈进。当然这也需要质检部本身具有很强的能力和对标准把握的程度，还有执行力。 质检部可以扮演一个公司制度和考核标准（也就是工作标准）的推手的角色，去监督整个标准的在运营中的执行情况，并进行跟踪反馈。同时场所也要形成一套监督机制。就是对于中层和基层干部施加压力让 他们参与监督，比如用连带责任法，让他们对自己部门的问题进行自查自纠。确保标准更好的执行。 三、 激励： 激励在管理中的重要性毋庸置疑。除掉监督，激励可以让员工更加自主的工作，更加自动的站在公司的角度处理问题。 我认为：激励应该分为两个层次，首先，上司要给下属树立一个榜样，才能去激励下属，如果下属对你的品格高度信任的话，你的话自会然带给他们心灵的触动。如果自己品格不好的话，下属怎 么会服你呢？ 其次来说，上司给下属一些言语上的、精神上的、甚至物质上的鼓励和煽动，的确是可以达到暂时激励员工的效5 / 8 果，但是如果想让员工随时都保持高昂的斗志，就要让他们不断的互相激励，或者自我激励，换句话说，要让他们在一个不断受到激励的环境中生活与工作。所以，这就有赖于我们在公司内建立一种良好的氛围（企业文化真正的作用应该在这里显现出来，是我们高管刻意给员工营造的一种工作氛围，这样才不会成为空洞的口号）。 人是非常容易被周围的环境影响的，人在某个特定环境中会被影响、被感动，电影里敢死队喝完一 碗酒所有人把碗摔在地上的时候，立刻感到了一种男人的使命感，整个团队无人不泪流满面、热血沸腾，难道说这样的团队，打起仗来不能以一当十吗？举个例子，一个不 *的人，如果他身边的同事朋友都 *，那么，他很快就会被朋友影响去 *，因为他生活在这个环境中，人都害怕被周围孤立，被朋友否定。同样道理，一个勾心斗角、矛盾重重的团队，会严重增加内耗、降低工作效率。而一个友好的、互助的、有着激 仅可以使工作绩效成倍增加，战无不胜，而且可以增强员工忠诚度，试问这样的员工又怎么会轻易被挖走呢，他的好朋友、好兄 弟可都在我们酒吧呢。 还有我们常常讲让上司去激励下属，其实上司也是需要下属去激励的，这就是相互激励。 另外，我想讲讲目前很多酒吧中层干部普遍存在的问题，其实这也是很多店执行力不好的原因。前三点都其实提6 / 8 到了中层干部的重要性，在一个公司中，中层干部起着上传下达桥梁的作用，其实一个公司中层干部的能力与凝聚力决定了这个公司的执行力。他既参与决策，又参与执行。既要参与学习，又要参与教育，他既要有管理能力，又要有操作能力，既要成为基层员工的兄弟，又要成为他们的教练，既要凝聚团队、笼络人心，又要贯彻上 面的指令与决策。这就要求他们要有很强的能力。 但是，纵观整个公司，能够达标的中层干部寥寥无几。为什么会这样呢，大家先看看我们公司以前的晋升和考核机制，你在某个岗位上做的好，并且人际关系处理的好。领导大腿一拍，就把你提上去了。但是实际上很多人不具备一个管理者的综合能力，做事做的好，不代表你具有一个豁达的胸怀，定台定的多，不代表你就会管人，举个例子，有很多客服主管以前都是定台能手。但是提升以后，不仅很多人团队没有带好，连定台量也下滑了一大半。或许有人认为一个主管、一个经理对于整个团队影响不大。其实公司 各部门就像一个钟表一样，一个再小的齿轮会影响整个系统的运作，会造成整个公司的工作绩效大打折扣，从而降低整个团队的工作积极性。其实我个人觉得，如果想留住和激励这些定台高手，完全可以从他们的奖金上面来体现。没有必要拿公司的职务来牺牲，因为这会影响整个团队的积极性。如果实在是因为挖人的需要。那么可以挂空职，你要面子，要总助、7 / 8 副总给你当嘛，但是不能有实权。就像很多大的企业一样，工程技师可能待遇会比总经理更高，但是如果让他去带团队，那会搞的一团糟。 如果因为某个员工技能出色，实在是想培养他的话，那么培训和考 核机制一定要跟上，先让他接受公司管理思想和管理细节的培训，现在很多中层干部连公司的组织架构都搞不清楚，出了问题不知道该找哪个部门。这个也是目前没有做到但是正要做的，对于中层干部的培训材料要系统、详细、全面，要有标准，不能天马行空乱讲。培训完了经过考核才能真正上岗。 总之，经营和管理是分不开的，经营手法固然重要，但是没有好的管理是无法实施的，舞台创新、活动策划也很重要，但是没有好的管理，怎么会达到我们想要的效果呢，甚至就连创新，都是需要管理的，要有计划的发动全体员工去创新。 如果大家多去别 的酒吧看看，就会发现，酒吧经营手法大同小异，从装修、推广、宣传、潜伏、挖人、挖客、炒作、氛围调节、促销、舞台演绎、活动策划、我们会的招，别人也会，我们能砸钱