试论企业集团财务战略管理.docx

试论企业集团财务战略管理 摘要:近年来,财务战略管理越来越受到企业集团界、学术界和中介机构的重视,在企业集团发展中的地位也不断提升,这是我国企业集团财务管理水平提高的一个重要体现。因此,极有必要对企业集团财务战略管理进行探讨。本文首先阐述了企业集团财务战略管理的内涵及特点。其次,分析了企业集团财务战略管理的目标。同时,从制定发展战略;制定科学的财务战略阶段实施计划;搞好危机(应急)管理,维护企业集团安全;战略文化与大集团企业集团文化;大力提倡制度基础审计在企业集团内部审计中的应用等五个方面对如何强化企业集团财务战略管理水平提出了自己的看法和建议,具有一定的参考价值。 下载 关键词:企业集团 财务 战略管理 一. 前言 近年来,财务战略管理越来越受到企业集团界、学术界和中介机构的重视,在企业集团发展中的地位也不断提升,这是我国企业集团财务管理水平提高的一个重要体现。但是,企业集团财务战略管理中还存在不少难题有待进一步研究和解决。企业集团具有业务跨度大、管理幅度宽、管理层级多、分布地域广、产权关系复杂等特点,这更增添了战略管理中战略制定、战略实施及战略调整的难度。因此,极有必要对企业集团财务战略管理进行探讨。 二. 企业集团财务战略管理的内涵及特点 企业集团财务战略管理是指为适应企业集团总体竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理和运用这些资本的方略。企业集团财务战略是战略理论在企业集团财务管理方面的应用与延伸。毫无疑向,财务战略作为战略理论在财务学科的具体应用,它必须具备一般战略的四个基本特征,同时,考虑到财务战略研究的对象是资金流动,因此,财务战略又有其自身的特征。这主要表现在如下几个方面: (1)支持性 企业集团为了充分发挥母子公司的效能,他们会为集团制定一个总体的战略,一般情况下,该总体战略的核心是经营战略,因此,能否很好地实施经营战略就成了企业集团全部工作的重心。在当今公司理财实务中,经营战略总是体现于一系列的职能战略,如人才战略、市场战略、财务战略等。这就说明,一方面,集团经营战略为包括财务战略在内的其他职能战略的制定提供了指引和导向,职能战略的制定是以企业集团的经营战略为平台的;另一方而,作为支持战略的支持与保障系统,财务战略必须以推动经营战略的实现为基本目的。财务战略必须支持企业集团经营战略的实施,进而为集团整体战略的实施从财务环境上提供基本保障。 (2)动态性 战略制定的基础是对环境分析的结果,同样.财务战略也是在对资金运动进行分析的基础上制定出来的。当制定财务战略的环境和基础发生改变时,企业集团的财务战略也必须据此做出相应的调整和优化,这就是企业集团财务战略的动态性。事实上,环境变动是经常性的,因此,企业集团的财务战略也就是动态性的。 (3)关联性 虽然财务战略一般由企业集团总部的财务职能部门来制定和实施,但这并不意味着财务战略与事业部门和其他非财务人员互不相干。因为财务战略涉及集团财务资源在集团内部各企业集团之间的配置与整合,因此,它涉及多方面的利益,以这种利益为纽带,集团财务战略与企业集团各部门和个人之间有若非常紧密的联系。 (4)互逆性 尽管财务战略对公司战略的支持作用在不同时期和环境下所体现的支持力度与作用方式不尽相同,但从战略角度看,公司所有者总是期待公司面临的风险尽可能小,面经济增长率和投资收益率尽可能高.从而,财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性的调整。例如.公司在进行资本结构战略决策时,就要求在风险较大时保持较低的负债率,从面降低财务风险,这种互逆性是财务战略与经营战略相匹配之所在。 三. 企业集团财务战略管理的目标 企业集团财务管理的目标是对企业集团内部各成员企业集团之间、各成员企业集团与集团外企业集团的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。企业集团财务管理是一种战略性管理,集团公司必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化战略,对集团公司与子公司、集团公司与其他成员企业集团、子公司以及其他成员企业集团相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与规划,最终在确保企业集团财务目标最大化的前提下,实现成员企业集团个体财务目标的最大化,从而在整体与个体目标间形成一种依存互动机制。因此,企业集团财务管理的目标是实现整个集团财富的最大化和集团运转效率最优化。 四. 如何强化企业集团财务战略管理水平 (1)制定发展战略 战略应包括战略的目标、重点、举措、保障、评价等,它应是一套体系。中国的大企业集团特别是从计划经济时代改制而来的企业集团,往往缺乏战略,更缺少战略管理。集团层面的管理是集成管理,其回答的问题是:如何实现集团的“有所为有所不为”?由于重点发展业务才是企业集团经营战略的重点,所以对战略重点的确定和集团业务优先级别的评估,是企业集团实施战略管理的关键环节。同时,企业集团和政府一样面临民主科学决策的风险和压力,进行相关政策的分析研究或在企业集团决策前进行评估至关重要。 (2)制定科学的财务战略阶段实施计划 资本支出计划。在集团战略发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划。资本支出规划是集团战略发展规划的重要内容,但财务上的资本支出规划更侧重于投资时间、资本支出额度以及财务可行性研究等方面的规划。对于集团而言,它还涉及多项目间的排队与资本配置和支出方式问题,必须在计划中列明。在这里,值得说明的是,由于资本支出问题是企业集团财务决策中的主要因素,因此,资本支出项目计划的制定一定要注意其科学性和合理性,要详细,要经得起推敲。 融资规划。即针对资本支出规划确定集团的融资规划,包括何时融资、融资方式选择及融资额度大小的确定等问题。融资时间与项目所需支出时间相配比,但存在多项目间交叉问题,因此某一时期的投资总额并不等于其现金需要总量,融资规划的目的就是为了明确具体时点的现金支出需要量,以便融资,也就是说,融资时机的把握要准确,因为这也是降低融资成本、发挥融资效率的一种较好方法。融资方式的选择要结合初创期的特点,以股权资本投入为主,辅之以项目融资和其他负债融资方式,但负债融资不应成为主流方式,以降低财务风险和融资成本。总之,对于企业集团的融资.要把握好一个基本原则就是利用最小的融资额度来达到企业集团的预期财务目的。 股利政策规划。慎重对待股利发放.企业集团及其成员企业集团的发展离不开内部积累,唯有积累才能使未来增长保持后劲与实力,因此一般不主张实施较高的现金性股利政策。 (3)搞好危机(应急)管理,维护企业集团安全 危机并不可怕,可怕的是不知道危机即将发生或发生后手足无措。有的企业集团和有的人光爱听好话,喜欢“唱喜歌”,其实很可怜可悲。人无远虑必有近忧。须知飞机失事前会有3000多个若明若暗的征候在等待人去发现。 企业集团尤其正在做强做大中的企业集团,要改进财务管控模式,强化危机和防范意识。要高度重视新闻传播在危机处理中的作用,学会与媒体打交道;重视企业集团生产安全和市场风险的化解。政府应急管理的理论与实践,对大企业集团也会产生促进和推动作用。 (4)战略文化与大集团企业集团文化 如同政治文化、绩效管理文化,战略和战略管理在制度和机制层面也可形成战略文化。它具有内透性和导引性。企业集团文化与战略管理制度交互作用,可使企业集团管理中优秀和卓越的东西得到固化。当前尤其要从实际需要出发,重塑企业集团“执行力”文化。 (5)大力提倡制度基础审计在企业集团内部审计中的应用 企业集团内部审计具备“熟知”本企业集团重要环节和控制点的独特性,相对于外部审计,在运用制度基础审计方面更具有效率优势,制度基础审计具有能够及时发现和防范可能出现的差错和错弊,从而减少会计报表的误差,降低报表出现严重失误的可能性等优点,对于提高企业集团内部审计活力、促进企业集团内部审计的发展都具有重要意义。 参考文献: 李航,赵敬华.浅析企业集团的战略管