浅谈企业集团的全面预算管理体系.doc

企业集团全面预算体系及存在问题与改进方法姓名：wwww 学号专业班级： 任课教师： 企业集团全面预算体系及存在问题与改进方法摘要：全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。更是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。然而，目前我国大多企业在全面预算管理方面还存在一些问题。关键词：全面预算；管理体系；问题Abstract: The full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms.Andit is a kind of effective management means of control and optimization of enterprise management methods. The comprehensive budget management, enterprise to establish modern enterprise system, improve the level of management, strengthening competitiveness has important significance. Its very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. Comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments.However, at present our country most enterprises in the comprehensive budget management there still exist some problems. Key words: comprehensive budget; management system;problem一 企业集团的全面预算管理体系 （一） 全面预算管理及其原则1、全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。2、全面预算管理具有以下原则：（1）动态性 （2）机制性 （3）市场性 （4）应用性（二） 实行全面预算管理的意义全面预算管理是国际通行的一种管理方法。企业集团需要通过预算来进行控制，实行全面预算管理是企业集团的必然选择。主要表现在：1、扩大企业集团财务治理范围。2、提高企业集团财务治理效率。3、提高企业集团的会计信息质量。（三） 企业集团全面预算的内容依据集团内企业经营的多样性，可将全面预算划分为经营预算、筹资预算、投资预算和财务预算四大预算系统：1、经营预算：指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。2、筹资预算：指企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，3、投资预算：投资预算反映企业集团关于固定资产的购置、扩建、改造和更新以及资本运作的可行性研究情况。4、财务预算：是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，是集团全面预算的总预算，反映各项经营业务和投资的整体计划。集团企业财务预算一般应当含五方面预算：现金预算、利润表预算、预计资产负债表、现金流量预算、财务报表预算。（四） 集团企业全面预算管理流程预算的管理流程是指预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称。1、预算的编制。首先为保证预算管理制度的顺利实施，在组织机构上应在集团公司董事会下设置全面预算委员会，负责预算的编制、审核、实施和修正。财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。2、预算调整。各独立预算主体在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。编制遵循自上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。3、预算的执行、分析与考核。预算批准下达后，各独立预算主体的执行部门负责预算执行，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各单位、各环节，形成全方位的财务预算执行责任体系。根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。二、 我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题近年来，随着我国加入WTO，人们越来越认识到在未来经济一体化的环境中，竞争能力的提高只能源于企业内部管理能力的提高。但是，由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了预算管理的企业，其应用水平与发达国家之间也存在很大差距，还存在很多认识与实务方面的盲区，在其科学性和合理性方面有待改进。（一） 对全面预算管理认识不到位目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。（二） 预算编制方法过于模式化预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。（三） 预算松弛目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况。上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。（四） 全面预算管理的控制和考评机制不健全目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。具体表现如下：1、指标体系不完善2、预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度3、缺乏有效的激励措施4、对编报预算的准确度急于求高三、 完善我国企业的全面预算管理针对企业在预算管理中存在的问题，为加强企业全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：（一）建立编制预算的科学理念促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自实行预算的执行，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。（二）确定科学可行的预算目标全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。（三）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。 (2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。 (3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。 (5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。四、结束语目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。建立预算调节机制，但预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。参考文献：1 房青. 企业推行全面预算管理应注意的问题J. 商业会计,2008(10):57-582 娄明娟，张靖云. 企业集团全面预算管理思考J. 财会通讯,2008(2):80-813 李莉. 企业全面预算管理存在的问题与对策J. 中州大学学报,2008(2):32-334 李文斌. 我国企业全面预算管理中存在的问题J. 合作经济与科技,2008(5):54-565张巍. 浅谈企业实施全面预算管理的六大误区J. 港口科技,2008(10):36-406 朱希. 我国企业全面预算管理的问题与对策J. 企业家天地,2008(4)7 买学军. 实行全面预算管理机制 提高企业科学管理水平J北京物价 , 2002,(03)8 易晓斌,王玮. 关于集团企业全面预算管理的探讨J中国煤炭 , 2002,(04)企业集团财务管理课程学习的感想及建议一、 感想：我所学的专业是工商管理专业，毕业后免不了要和企业集团有所联系，在学习这门课之前，我根本不知道什么是企业集团以及其财务处理，而通过企业集团财务管理课程学习我了解了很多以前不曾接触到的知识，如：企业集团的含义和特征、企业集团的内部管理关系与管理功能、当前我国企业集团面临的主要问题 、企业集团预算管理与内部控制、企业集团融资决策与控制、企业集团投资政策、集团内部资本市场及关联交易等等。还知道了当今国内外还多企业的沉浮都与企业的财务处理有很大的关联，如巴林银行的倒闭和中航油事件都是企业的内部控制出现了问题，阿里巴巴并购雅虎中国的成功，明基并购西门子手机业务的失败，五粮液股份有限公司巨额关联交易出现的问题，中铝海外收购力拓的失败，双汇集团多元化经营的成功等等。这些为我们更加理解企业管理的重要性。 老师每节课后都会留下一两个案例让每个小组做成PPT，在下次课上展示自己的PPT，这样不仅让我们在课后查阅相关资料加深对本次课学习内容的理解，同时通过案例分析理解了