银行员工激励方案

1 / 16 银行员工激励方案 “ 婷中国 ” 银行员工激励方案 第一章 总则 1、 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为本行服务的意识，增强 本银行凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特反比拟定本方案。 2、 3、 我行员工激励计划包括：新员工及优待制、员工奖金制。 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在 本方案原则下执行。 4、 5、 本方案的制订、修改经及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 本方案及单项管 理办法经总行行长批准后实施。 第二章 工资待遇 （一） 新员工及员工待遇总则 第 1 条 目的： 为了使本行聘请更多的优秀员工，我行做出了商业银行中最优待遇的新员 工工资薪酬，并且配合人性化的银行制度，使员工不2 / 16 仅在物质上得到满足，更是从我行的企业文化中成长为忠实员工。 第 2 条 适用范围：本银行所有新进员工。 第 3条 本条款在于鼓励员工积极、长久在我行工作。 （二）薪酬待遇： 第 1 条 试用期： 3480 元（一般试用期为个月） 第 2 条 转正后： 4300 元（不包括业务提成和其他奖金），并且在每年 6 月份 和 12 月份发双倍薪水。 （三）过节费： 第 1 条 “元旦： 1000 元； 春节： 2000 元； 行庆： 2000 元； “劳动节： 1000 元 “10 1” 国庆： 1500 元 中秋： 1000 元 第 2 条 过节费试用期员工为一半。 第 3 条 吃饭 1 天包 1 顿，标准 15 元。 （四）医疗补贴： 第 1 条 为保障员工的身体健康，促使 医疗保健落到实处，特制定本规定。第 2 条 凡在本银行就业的正式聘用员工每人每月补贴医药费 40 元；员工子女补贴一个，即每月 40 元；员工父母实行半费补贴一个，即每月 20 元。 第 3 条 凡在本行就业的试用人员及临时工每人每月补贴 30 元。 第 4 条 正式聘用员工因病住院，其住院的医疗费凭3 / 16 区以上医院出具的住院病历及收费收据，经本行有关领导批准方可报销。报销时应扣除当年应发医药补贴费，超支部分予以报销，批准权限如下： 000 元以内由财务经理审核，主管、副行长批准。 000元至 20000 元的由财务经理审核，行长批准。 0000元以上，由主管、副行长审核，行长批准。 第 5 条 试用人员，临时工因病住院，其住院的医疗费用按第四条报销办法，扣除当年医药补贴后，超支部分按60%报销。 第 6 条 员工因工受伤住院治疗，其报销办法同第四条。 第 7 条 员工父母因病住院，可向公司申请补助，由财务经理核定，行长批准后，在职工福利或工会互助金中实行一次性补贴。 第 8条 由公司安排的，员工每年例行身体健康检查，其费用由 公司报销。 第 9 条 医疗费补贴由劳资部每月造册，通知财务部发放。 第三章 奖金 4 / 16 （一）、奖金总则 第 1 条 目的： 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围：本银行全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则： 1鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 （二） 奖金的类型 第 1 条 奖金是员工工资的重 要补充，是激励员工的重要手段，是本行对员工超额劳动部分或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。我行主要设立如下六项奖金项目： （ 1）全勤奖； （ 2）绩效奖：包括，年度业绩大奖、无责任底薪奖、带薪假、金点子奖励、 推荐奖； （ 4）优秀部门奖； （ 5）优秀员工奖； （ 6）创新奖。 （三） 全勤奖 5 / 16 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 1 条 奖金数额： 200 元 第 2 条 奖励周期：月度 第 3 条 发放标准： 1当月全勤者，计发全额奖金。 2于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 50%，事假两次，不 计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20% 40%不等，具体比例根据 实际情况而定。 （四） 绩效奖金 第 1 条 年度业绩大奖：第一名奖励笔记本一台，第二名奖励省内游（比如大连 日游），第三名奖励手机一部。 第 2 条 无责任底薪奖：季度销售业绩第一者，可享受三个月的无责任底薪。每月 1000 元 第 3 条 带薪假：月销售业绩前三名，享受 2 天带薪假 金点子奖励：提供 “ 销售新方案 ” 被公司采用，奖金500 元。如该 “ 销 售方案 ” 一年内使银行获利 50万元以上者，奖金 5000元。 6 / 16 第 4条 推荐奖：为我行推荐人才 ,且被推荐人试用期合格并在我行有优秀表 现（被推荐人获得季度奖励或者获得 2次月度奖励），奖励推荐者 500 元。 （五） 附则 第 1 条 本奖金制度原则上每年修订 次。 第 2 条 本制度经行长核准后实施，修改时亦同 。 如何完善 银行员工激励机和 文张婷婷马捷玲宋继文 加入世界贸易组织以来，我国金 融业迎来了对外开放向纵深发展的新 时期。一些实力雄厚的外资银行陆续 进入中国资本市场，也加快了国内商业银行变革的步伐。无论是国有商业银行，还是其他股份制商业银行和地方性的城市商业银行，都试图选择一个良好的激励手段来加强对其组织内部的激励，使员工的劳动付出与其报酬相匹配，从而调动员工各方面的创造性潜能，最大限度地提高银行的竞争力。近期，我们采访了国 内商业银行的部分员工，了解商业银行的激励措施和现状，并且有针对性地进行分析，希望为国内商业银行改进员工绩效提供依据。我们分别对四家7 / 16 不同商业银行的四位支行行长和客户经理进行了访 谈，平均访谈时问在 ，时。 表两种企业文化对于激励方案的影响 己捌璧理万方数据 接受访谈的两位客户经理，平均年龄岁，有两年从业经历；两位支行行长从事相关工作年以上，平均年龄岁。访谈对象回答了我们 提出的有关问题，表达了对目前银 行激励状况的看法 和建议。我们在初步了解现有的绩效考核体系和激励措施的基础上，按照访谈对象归纳整理、分析如下，如表所示。 饲建一个 “ 蠢蓿人 ” 的麓商规蔫综合访谈结果，我们总结出国内 商业银行在绩效考核与激励方面需要关注的几个问题。 一、注重员工能力，奉行 “ 能者 优先 ” 的原则。银行更看重员工的实 际工作能力，有些员工尽管学历低，但工作勤奋、善于沟通，能很好地与客户打交道，这样的员工同样会得到行长的赏识，自然也就与领导的关系更为密切。行长拥有的客户资源需要员工具体执行时，他们往往 会把业务交给那些能力强的人去完成，而一些 8 / 16 不明真 为他们把资源分配给了与自己关系好的 员工，进而会产生不公平感。在领 导与成员关系中，所谓的 “ 圈内 ” 下 属是指那些有能力的员工。 二、激励过程中最重要的是 “ 让员工有自豪感和满足感 ” 。一位行长谈到，对于员工（尤其是新员工）来 说，发自内心想把工作做好的这种内 在动力特别重要，它能促使员工更加努力，进而取得好的工作绩效，同时，又会增强员工的自豪感和满足感，也就是内在激励作 用，二者是相互促进的。一些绩效突出的员工，他们不仅仅为了获得高额报酬，更渴望获取内心的一种成就感，得到更多的尊重，这种类型的员工往往工作更加 努力。 三、绩效考评、报酬分配等不能掺杂 万 方数据领导个人感情 谈的客户经理和行长普遍认为，在每年对员工的缋效考核中，考核个人业务量占到很大比重，但是行长对员工的个人评价因素也不容忽视。由于每个支行相对独立，因此各支行行长在决定绩效考核中的各因素所占比重、报酬分配上有比较大的权限。客户经理则认为，那些与领导关系好的员工 会得到比他们实际工作绩9 / 16 效更好的评估，获取超出他们应得的报酬。只有行长公正地进行评估和分配，才能让员心服口服。改进员工绩效与提高银行利润需要领导与员工共同努力，而银行评估系统和报酬体系的公正、有效，会使 员工相信银行关注他们的利益，因 此，员工也会奉献更多的努力帮助银行达成目标。 四、银行员工对报酬基本满意。 虽然目前银行的薪酬激励方式算不 上多样，主要还是以工资和年终奖金为主，但是多数员工对报酬基本满意，他们会通过努力工作来维持现有的一切。 五 、领导和员工的关系可以影响员工的工作积极性，进而影响绩效。能够得到领导赏识的员工，得到工作的机会和指导更多，同时改进工作现状的积极性也会更高。因为受内在激励的员工，其工作本身的目的是提升技能、获得成就感，所以他们就更加努力地工作，不断改进绩效。 六、期待透明的评估规则和良好的沟通方式。访谈的两位客户经 理认为，银行不透明的评估规则和报酬体系使员工无法从正面了解自己与其他同级员工的绩效与报酬差异，更无从判断评估和报酬分配的过程是否公平，这容易使员工产生不公平感，而公开透明的评估成绩与报酬分配，则可以激发员工的工作积极性和内在动 10 / 16 力。此外，员工还希望得到领导对于绩效考核的及时反馈、与领导进行平等的沟通机会，并且在接受领导的指 导与建议的同时，还能提出自己的想 法和意见。这种沟通方式有助于促进领导与员工之间的感情交流，改善二 者的关系。 通过访谈我们认为，如果让 员工清楚知道每个人的考核结果和对应的激励措施，将有助于员工绩效的持续改进。这是由于员工可以预期到自己 的努力将产生怎样的结果，这一过程鼓励他们改进工作方法以达到预期的业绩水平。因此，管理者有必要通过建立科学合理的激励措施，最大限度地激发员工的潜力，帮助银行提升整体业绩，并最终实现银 行的战略目标。 嬲日 年己月上、 ， 以新建支行为例 对银行业企业而言 ,建立科学有效的激励机制 ,最大限度地激发人的积极性和创造性 ,提 高员工的工作热情 ,是银行业企业亟待解决的问题。有效的进行人才激励对银行业企业的发展有着重要的意义，在银行业企业内部建立一套规11 / 16 范、科学的人才激励机制 ,不仅是构建银行业企业竞争战略优势的重要因素 ,而且也是增强其核心竞争力的有效途径。 随着资本市场的快速发展，银行业企业在激励方面还存在着一些问题。本文选定新建支行作为目标企业 ,将综合运用激励理论的观点和方法 ,对中国银行的激励机制进行认真研究 ,分析新建支行的人力资源情况以及企业从业人员的激励管理现状 ,从而有针对性地提出如何构建适合新建支行的科学而有效的从业 人员的激励机制。针对新建支行存在的问题主要从员工的需求进行有关薪酬、文化、工作、制度的激励机制设计，从而构建一套科学的、符合新建支行经营战略和具体情况的激励机制 ,利用激励吸引、留住从业人员 ,对处于发展中的新建支行具有极其重要的意义。通过对新建支行的各项体制机制的了解 ,深入挖掘该行经营发展过程中隐藏的这些问题 ,并从 “ 关爱员工、以人为本 ” 的角度出发 ,对这些问题找到适宜的解决办法。 作为中国银行的基层支行 ,新建支行成立于 1987 年。在这些年的蓬勃发展的过程中，经过调查研究发现新建支行在激励管理机制方面还 不够完善，应该充分发挥员工的积极性和创造性 , 实现商业银行利润最大化 ,提高商业银行的市场竞争能力。因此 ,重视人力资源管理 ,迅速提升自己的核心竞争能力 ,争取在未来的竞争中立于不败之地，成为商业银行生存和发展的必然需求。新建支行激励机制存在的问题有 : 12 / 16 1、员工培训力度不够 对培训的普及未能给予足够重视 , 应加强员工在营销和服务、岗位知识和组织协调与沟通方面的培训 ,尤其是营销和服务。没有充分发挥培训的激励作用 ,银行对培训工作缺乏必要的具有前瞻性的规划 ,没有建立起一个覆盖不同层次、不同岗位人员的 多层次、立体化、统性的职业培训体系。培训与使用脱节 ,没有形成培训与使用相结合的育人机制和用人机制。 2、薪酬福利难尽人意 新建支行实行的是一种无差别的工资政策 ,实行的都是一种很平均化的分配方式 ,薪酬分配一般以人员为导向 ,忽略了岗位差异 ,挫伤了从事复杂技术工作人员的积极性。某些后勤人员的实际收入水平是远高于市场价格的、还有不少个人能力和个人素质和他所占有的岗位不相匹配的管理人员的收入水平也是高于他的实际价值的。因为这种不合理的岗位占有 ,岗位获取方式不是公平、公开和竞争的 ,所以许多人的个人能 力、个人素质和他占有的岗位是不相匹配的。不同岗位间产生的横向不公平感 ,挫伤员工的积极性。不同级别收入差距小产生的纵向 不公平感 ,导致人员责任心不强。 3、员工的职业发展规划不明确 员工调配由人力资源部或人事教育处统一管理、统一13 / 16 负责全行员工的招聘和员工的岗位配置。对员工岗位的调配也没有考虑员工个人的意愿 ,致使岗位配置带有主观性和盲目化。人员流动的概率是很低的 ,人员的内部流动是非常有限量的。在这样一种环境下员工的工作岗位与他个人的职业素质、职业兴趣会产生错位 ,而且错位的概率相当高， 对单调乏味的工作容易厌倦 ,看不到职位发展的上升通道 ,管理者对其职业生涯缺少规划和有效引导。 4、管理方法与激励措施单一 由于在管理手段与激励措施上主要依靠惩罚与奖励 ,缺乏其他工作的配合 ,不注重交流与沟通 ,不注重员工潜能的发挥和价值实现的要求 ,又缺乏科学公平合理的绩效评价与考核机制 ,缺乏强有力的组织文化的感染和熏陶 ,致使奖惩的作用越来越小 ,员工的积极性和创造性受到压抑 ,员工的凝聚力减弱 ,对银行的发展缺乏信心 ,员工中间普遍存在着一种消极应付而不是积极进取的情绪。 实行激励机制的最根 本目的是正确诱导员工的工作动机 ,使其在实现组织目标的同时实现自身需要 ,增加其满意度 ,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。根据新建支行现行机制存在的问题 ,下面将结合有关的激励理论和新建支行从业人员激励因素 ,设计出新建支行从业人员激励机制改革方案。 1、完善员工培训制度 14 / 16 培训作为提高员工素质的重要手段 ,对企业发展举足轻重。培训工作并不是 一蹴而就的 ,培训的顺利开展需要新建支行上下级的共同支持和配合。结合目前在员工培训出现的问题 ,提出以下三个建议：第一使培训系统化，制定一套完整的员工 培训方案 ,扩大受训面 ,延长人均受训时间 ,并针对不同层次的人建立起有针对性的培训体系。第二使培训内容丰富化，要丰富培训内容从而提高员工综合素质。除知识培训外 ,需要在技能培训和态度培训上进行改进。第三使培训指标完善化，培训后 ,如果缺乏完善具体的评价指标 ,培训效果就无法准确衡量。难以发现培训机制中存在的问题 ,将不利于改善培训效果。 2、优化薪酬管理体系 薪酬激励是通过薪酬制度的设计和实施 ,对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。对新建支行的员工而言 ,提高收入仍旧是第一位的需要。薪酬要 有效地发挥其激励作用 ,不仅应建立在公平的基础上 ,具有外部竞争性 ,而且还应该与岗位、业绩挂钩 ,充分体现员工知识技能的价值、快速提高业绩的能力。同时 ,薪酬激励也应与其他激励结合起来 ,这样才能达到激励的持续性 ,保证企业的可持续发展。首先，确定合理的业绩考核目标，对员工业绩的考核目标应该包括业务单位的业绩和个人的业绩。以激励员工以个人奋斗和团体协作相结合，为提高银行整体业绩而多做15 / 16 贡献。对于银行高级管理人员 ,其业务业绩应该包括其分管的业务单位的业绩和银行整体业绩两个层次综合考核。其次，建立以绩效薪酬为主 ,其它福利为辅 的薪酬激励约束机制绩效薪酬是最根本的内容 ,只有这样才能真正调动起所有员工的积极性。同时要简化薪酬中的福利部分 ,尽量 使用现金薪酬和长期激励作为薪酬激励的重点。最后，构建差异化的薪酬结构，针对不同岗位的员工采用不同的薪酬制度。比如管理类可以采用年薪制，采用 “ 岗位工资+绩效工资 +长期激